企业流程再造案例
企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。下面是10个企业流程再造案例：
1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
9. 售后服务流程再造：某公司的售后服务流程不规范，存在着信息丢失、处理周期长等问题。通过再造，该公司建立了售后服务管理系统，实现了售后服务工单的自动创建、问题跟踪和反馈等功能，提高了售后服务的效率和客户满意度。
10. 知识管理流程再造：某公司的知识管理流程不完善，导致知识共享和传递困难。通过再造，该公司建立了知识管理平台，实现了知识的分类、存储和共享，提高了企业内部知识的传递效率和利用率。
以上是10个企业流程再造案例，这些案例都是通过重新设计和优化企业的流程，实现了效率的提升和业务目标的达成。企业流程再造是企业持续改进和提高竞争力的重要手段，通过合理的再造方法和技术手段，可以帮助企业实现更高效、更灵活的运营模式。
企业流程再造案例 企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。下面是10个企业流程再造案例： 1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。 2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。 3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。 4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。 5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。 7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。 8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。 9. 售后服务流程再造：某公司的售后服务流程不规范，存在着信息丢失、处理周期长等问题。通过再造，该公司建立了售后服务管理系统，实现了售后服务工单的自动创建、问题跟踪和反馈等功能，提高了售后服务的效率和客户满意度。 10. 知识管理流程再造：某公司的知识管理流程不完善，导致知识共享和传递困难。通过再造，该公司建立了知识管理平台，实现了知识的分类、存储和共享，提高了企业内部知识的传递效率和利用率。
企业流程再造案例 第一章企业概况 海信科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。1996年和1999年，公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。 1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业;2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业;2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。 按照规划，海信白电资产将注入科龙电器，届时，海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域，生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市，形成了年产800万台冰箱、600万套空调、200万台洗衣机、70万台冷柜的强大产能。 海信科龙在顺德、青岛两地设立了研发中心，并在美国、日本、英国等各地设立了科研机构，由 1000多名技术人员组成了业内规模最大、专业最齐全的研发团队，时刻与世界主流家电技术保持同步，推进着研究成果的不断创新，致力提升人们的生活品质。 目前，海信、科龙、容声三大品牌的主导产品，从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。
按照稳健、务实的原则，海信科龙的发展目标是:经过未来3,5年的发展，公司销售收入总额达到400亿元，在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等各方面，全面提升企业的综合实力，成为“中国家电领军企业”。 第二章企业组织结构 1.科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 2.集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限 3.专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓 4.地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 5.科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 6.仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性 7.内部管理流程太长导致客户满意率低 8.呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持 9.现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 10.科龙各专业公司存在巨大的整合潜力
装了自动检测设备和控制软件，流经此处的产品的检验数据输入到终端控制台，这些数据经过计算机软件的分析之后，输出该产品的检验结果报告。新的检验流程有许多优点，这些优点包括检验速度快、检验周期短、检验数据客观准确、劳动强度低等。例如，在电冰箱生产流水线上使用了冰箱自动检验控制系统，该系统对所有的电冰箱都自动地进行检验结果，确保出厂的每一台电冰箱产品都是合格产品。 2.2 IT技术在财务和库存管理流程再造方面的作用 IT技术在管理方面的应用是从财务管理的应用开始的，IT技术对管理流程的再造是从对财务流程的再造开始的。在A集团，未使用IT技术时的财务管理是手工记帐的方式。那时的财务管理的基木流程是业务单据、会计手工记帐、出纳现金收支，每大一次结帐，每月进行一次财务统计，为有关领导和部门提供资产负债表、损益表、现金流量表等财务报表，特殊情况的查帐需要翻阅大量的传票、单据等。这种传统的财务管理流程存在许多问题，例如不能及时准确地提供财务经营状况、财务人员的统计工作负荷相当大、成木核算工作量大、资金周转速度慢、差错率比较高、查帐非常困难、财务手续交接烦琐等。为此，A集团在80年代中期开始，就在财务部门引入了IT技术，对财务管理流程进行了再造。由于使用了财务软件管理系统，提高了财务经营决策水平。目前，A集团使用的主要财务软件是万能财务管理软件、用友（600588行情，股吧，信息化）财务管理软件、神秀财务管理软件等。 库存管理水平是衡量企业管理水平高低的一个非常重要的指标。在未使用IT技术时，A集团的库存管理主要是人工控制的台帐式管理。这种模式下的库存管理的入库基本流程是原辅材料验收、开入库单、登记台帐、入库；出库基本流程是出示领料单、登记台帐、出库。这种流程中存在着一些问题，例如库存统计困难，领导不能及时地得到库存材料的统计信急；由于多人发货，出现重复发货的现象但是却难以及时发现和纠正；领料单书写不规范，造成统计数字不准确；库存管理人员劳动强度大等。目前，A集团在库存管理方而大量引入了IT技术，对原有的库存管理流程进行了再造。新的库存管理流程是验收、录入信急、打印入库中一、入库和出示领料单、录入信急、出库，新的流程具有管理规范、领料周期大大缩短、库存统计迅速准确，并且避免了重复发货现象，便于计划部门安排库存计划。当前，A集团使用的库存管理系统主要包括与其他公司联合开发的适合自身特点的MRPⅡ系统、通用仓库管理系统、工装库存管理系统等，这些IT系统的应用为提高计划、订购、库存、生产等管理水平奠定了物质基础。 2.3 IT技术在售后管理流程再造方面的作用 A集团传统的售后管理模式是拉回式管理模式，基本流程是用户发出维护请求、集团派人去查看维修。这种拉回式的售后管理模式的结果是A集团的仓库堆满了，下了生产线，但是销售不出去的产品。80年代末，A集团对原有售后管理流程进行了再造，制定了一整套的推出－拉回式的销售管理模式，其基本流程是用户购买该集团产品、售后服务人员使用电话与用户保持联系、定期上门服务，并且仍然保留了原有的拉回式售后管理模式。这种推出－拉回式的销
第一章企业流程及其再造 亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。 第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程 一、企业流程的内涵 企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。 那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司） 上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。 这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。应付账款部门是由一群办事人员组成的。他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。 福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。将货供应给下属工厂(该工厂也就是采购流程的客户)为止。采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。 福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是按常规办事的。流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。 现在，福特汽车公司的应付账款部门关于这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签字同意付款。大多数的情况是如此，但有时会出现维尔弗雷多·帕莱托(Vilfredo Pareto)所说的情况。 福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账软的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。结果表明，情况大不相同。现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名，而仅仅是125名。 福特汽车公司新的采购流程是：采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任 务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。企业流程再造可 以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。该方法被 广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。 一、企业流程再造的基本概念和原理 企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存 在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服 务和成本节约的目标。企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。企业 流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。 企业流程再造基于以下核心原理： 1.客户体验至上。企业流程再造的目标是能够提供优质的客户 体验。因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满 足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。企业流程再造必须让流程具有简单、清晰 的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。 3. 传递价值至上。企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。企业流程再造的最终目标是制定一 个能够为企业创造价值的流程。 4. 持续改进。企业流程再造是一个持续改进的进程。企业需要 根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。 5. 协调合作。企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。 企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持 下进行。这些工具有助于改进流程和提高效率。一些主要的工具 和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、 自动化工具等。 二、企业流程再造理论的实践案例
企业流程再造案例 企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。以下是10个企业流程再造的案例： 1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。 2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。 3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。 4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。 5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。这使得企业
能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。 6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。 7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。 8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。 9. 某快递公司的包裹分拣流程再造：该公司通过引入自动化分拣设备和物流信息系统，实现了包裹分拣流程的自动化和跟踪。这不仅提高了分拣效率，还减少了包裹丢失和误投的风险。 10. 某电子商务平台的订单处理流程再造：该平台通过引入智能订单管理系统和仓储物流系统，实现了订单处理流程的自动化和集成化。商家可以实时查看订单状态，快速处理订单，提高了订单处理效率和客户满意度。 这些企业流程再造案例充分体现了企业在不断追求效率和竞争力的
海尔业务流程再造案例分析 写在前面的话 海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它差不多由一个名不见经传的地点小企业，进展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。然而不断进展的海尔关于差不多取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场〝革自己的命〞的新的革命。这确实是业务流程再造。海尔什么缘故要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？什么缘故像海尔如此不断进展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这差不多上读者关怀的问题。本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。 1998年9月8日，海尔集团CEO〔集团首席执行官〕张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：〝业务流程再造〞。 因此，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！ 业务流程再造〔BPR〕，是美国治理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行全然性地再摸索和完全性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 如何样让石头漂起来 〝石头如何样才能在水上漂起来？〞 海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了如此一个像是脑筋急转弯的问题。 这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情形，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。 〝把石头掏空〞，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。 〝把石头放在木板上〞，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：〝没有木板。〞〝做一块假石头〞，那个回答引来一片笑声，张瑞敏依旧摇摇头：〝石头是确实。〞 〝速度！〞海尔集团见习副总裁喻子达回答道。 〝正确！〞张瑞敏脸上露出了笑容：〝«孙子兵法»上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！〞 那个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。 张瑞敏的思路与世界最新的治理理论不谋而合。治理理论的专家们认为，企业再造，一样适用于三类企业： 第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择；
企业管理创新案例[从业务流程再造视角看企业管理 创新] 进入新世纪后，经济全球化趋势日益增强。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇，又给企业带来了更高的要求。特别是在2021年席卷全球的金融风暴的冲击下，寻求新的管理方式，以提高企业生产率，保持企业竞争优势成为当务之急。在这一经济形势下，“业务流程再造”作为创造新的管理秩序的代名词成为热议的话题。 所谓业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指，通过重新设计流程，形成新的管理秩序和方法，从而激发和增进企业的竞争力，是管理创新的重要手段和方法。迈克尔・哈默（Michael Hammer）和詹姆斯・钱皮（James Champy）在《企业再造》一书中，主张采取业务流程再造的方法来提高产品和经营的质量。他们把再造定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。” 传统的组织建立在职能和等级制的基础上。这种直线职能式的金字塔结构是从亚当・斯密的劳动分工论开始的，一直延续到泰勒的科学管理，后来福特汽车的流水线把它推向了极致。这种结构通过非常细致的分工来获得更高的效益。但是现在网络经济和全球经济下，企业必须经过业务流程再造，将金字塔放倒，使企业从金字塔的顶端到所有的单元都面对着市场。 一、经济的迅速发展，卖方市场已转变为买方市场 根据哈默和钱皮的观点，进入20世纪80年代以来，尤其是90年代，企业生存与发展的空间环境发生了巨大变化，这种巨大的变动可以用3C来描述，即顾客、竞争和变化。过去卖方市场时，顾客与
业务流程重组案例 以下是一个零售业务流程重组的案例： 背景信息： 一家大型零售公司，拥有大量的线下门店和一个线上购物平台。由于竞争加剧和消费者购物习惯的改变，该公司发现其业务流程出现了瓶颈，导致效率低下和客户投诉增多。 问题诊断： 经过调研和分析，该公司发现以下几个问题： 1. 大部分门店仍然采用传统的手工管理方式，导致库存不准确，缺货严重； 2. 线上购物平台的商品信息没有及时更新，商品上下架不方便； 3. 收银流程冗长，导致消费者长时间等待，无法提供良好的购物体验； 4. 很多消费者投诉无法得到及时处理，导致客户流失； 5. 采购和库存管理等后台流程复杂，导致管理难度大，效率低下。 解决方案： 为了改进业务流程，该公司采取了以下几个措施： 1. 引入RFID技术，对门店的库存进行实时管理，实现自动化库存管理； 2. 更新并完善线上购物平台，实现商品信息的及时更新，并且方便上下架； 3. 引入自助收银系统和移动支付，缩短收银时间，提升消费者购物体验； 4. 建立客户服务热线，并增加人员投入，加强客户服务，及时处理投诉；
5. 优化后台流程，引入先进的采购和库存管理系统，实现自动化管理，提升效率。 效果评估： 经过实施以上措施，该公司的业务流程得到了显著改进，并且取得了如下效果： 1. 库存管理和缺货现象得到大幅度改善； 2. 线上购物平台的客户满意度大幅提升； 3. 收银时间缩短，在线下门店得到了广泛好评； 4. 客户服务投诉得到及时处理，消费者满意度得到了提升； 5. 采购和库存管理的效率大幅提升，管理难度降低。 总结： 业务流程重组是一项具有挑战性的任务，但是如果能够针对具体问题精准分析，有效实施解决方案，就能够取得显著的效果。
企业流程再造案例分析 企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指 企业在发展过程中，对现有的业务流程进行系统性地重新设计和优化，以 实现业务流程的优化，提高企业的绩效和效益。企业流程再造旨在通过重 新设计业务流程，使企业能够更加高效地运行，降低成本，提高质量，满 足客户需求。 以下是一个企业流程再造的案例分析，以更好地理解企业流程再造的 实施和效果。 案例背景： 电子公司是一家专注于电子产品设计与制造的企业，在市场竞争日益 激烈的背景下，公司面临着成本过高、交付周期长、顾客投诉较多等问题，急需进行业务流程的再造。 流程再造步骤： 1.确定目标：公司首先确定了流程再造的目标，即降低成本、缩短交 付周期、提高质量和顾客满意度。 2.分析现有流程：通过各部门的参与，对公司的现有业务流程进行了 全面分析和评估，发现了一些存在问题的环节，例如生产和供应链管理之 间的信息不畅通，造成了材料采购滞后，交付周期延长等。 3.设计新流程：在理解了问题之后，在各部门之间建立了横向的工作 流程，以提高信息共享、协同工作、优化资源配置等。比如，通过信息系 统的建设，实现了材料采购和生产调度的实时信息共享，从而提高了订单 响应速度。
4.实施流程再造：公司进行了新流程的实施，并通过培训、技术支持 等方式确保员工正确使用新流程，在新流程运行中及时发现并解决问题。 5.监控和优化：公司建立了监控机制，对新流程进行定期的检查和评估，以确保流程的有效运行和不断改进。 流程再造效果： 1.降低成本：通过流程再造，公司能够更好地协调生产和供应链管理，减少废品和库存，降低了生产成本。 2.缩短交付周期：通过信息共享和协同工作，生产调度时间得到了大 幅缩短，从而提高了交付速度。 3.提高质量：流程再造使得产品设计、生产工艺、质量控制等环节的 衔接更加紧密，减少了缺陷率，提高了产品质量。 4.提高顾客满意度：通过缩短交付周期和提高产品质量，公司能够更 好地满足客户的需求，提高了顾客的满意度，增加了业务量。 结论： 企业流程再造是一项复杂的任务，需要企业全员的参与和共同努力。 通过对业务流程的重新设计和优化，可以帮助企业提高运营效率、降低成本、提高质量和顾客满意度。然而，在实施过程中可能会遇到一些挑战， 包括员工的抵制、系统实施的风险等，企业需要充分准备和应对这些挑战，确保流程再造的成功实施。企业流程再造是一个长期的过程，需要持续监 控和不断改进，以适应市场的变化和企业需求的变化，从而保持企业的竞 争力。
企业流程再造 引言 企业流程再造（Business process reengineering，BPR）是指通过重新设计企业的核心流程，以提高企业绩效和效率的管理方法。企业流程再造是企业管理领域的一项重要理论和实践，其目的是通过对现有流程的全面改造和创新来实现企业的战略目标。 企业流程再造的主要目标是通过改进现有的业务流程，提 高工作效率、降低成本、提升顾客满意度和增强企业的竞争力。本文将介绍企业流程再造的基本概念、原则和步骤，并讨论其在实践中的应用。 企业流程再造的概念 企业流程再造是一种从头开始重新设计和改进企业的核心 流程的方法。传统的业务流程优化主要基于现有流程的改进和优化，而企业流程再造则是通过彻底地重新设计流程，消除冗余环节、简化流程，实现跨部门的协作和信息共享，从而提高整体效能。
企业流程再造的核心理念是将“重新思考”（radical thinking）引入到流程的设计中。传统的流程优化更多地关注细节调整和问题修复，而企业流程再造则是在全新的视角下重新审视企业流程，打破传统的模式和约束，寻找创新的解决方案。 企业流程再造的原则 企业流程再造的成功离不开一些基本原则和准则。以下是 一些重要的原则： 1.业务导向：企业流程再造应以业务需求和目标为导 向，以实现企业的战略目标和提供价值为核心驱动力。 2.横向整合：企业流程再造应该从整体上考虑，跨越 组织边界，实现各部门之间的协作和信息共享。 3.简化与优化：重新设计的流程应该简洁、高效，消 除冗余环节和低效的工作。 4.创新与变革：企业流程再造应该鼓励创新思维和变 革意识，挑战惯性思维，寻找全新的解决方案。 企业流程再造的步骤 企业流程再造通常包括以下步骤：
企业流程再造案例 企业流程再造是指对企业现有流程进行全面的重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力。下面是十个企业流程再造案例：1. 供应链管理流程再造 传统的供应链管理流程繁琐且效率低下，通过重新设计供应链流程，可以实现供应链的整合、协同和优化，提高企业对市场的响应速度和产品的交付效率。 2. 销售流程再造 传统的销售流程通常存在信息不对称、沟通效率低下等问题，通过重新设计销售流程，可以优化销售渠道、提高销售人员的工作效率，从而提高销售业绩和客户满意度。 3. 人力资源管理流程再造 传统的人力资源管理流程通常较为繁琐，包括招聘、培训、绩效考核等环节，通过重新设计人力资源管理流程，可以降低人力资源管理成本、提高员工的满意度和绩效。 4. 采购流程再造 传统的采购流程通常存在采购周期长、成本高等问题，通过重新设计采购流程，可以优化供应商选择、采购合同管理等环节，实现采购成本的降低和采购效率的提升。 5. 财务管理流程再造
传统的财务管理流程通常存在报销流程繁杂、财务数据处理效率低等问题，通过重新设计财务管理流程，可以实现财务数据的及时准确处理、财务报告的快速生成，提高财务管理效率和决策支持能力。 6. 生产制造流程再造 传统的生产制造流程通常存在生产过程控制不精细、生产周期长等问题，通过重新设计生产制造流程，可以优化生产计划、加强生产过程控制，提高生产效率和产品质量。 7. 客户服务流程再造 传统的客户服务流程通常存在客户反馈不及时、问题处理不彻底等问题，通过重新设计客户服务流程，可以实现客户反馈的及时响应、问题的快速解决，提高客户满意度和忠诚度。 8. 研发创新流程再造 传统的研发创新流程通常存在创新周期长、创新成本高等问题，通过重新设计研发创新流程，可以优化研发项目管理、加强研发团队协作，提高研发创新效率和成果转化能力。 9. 售后服务流程再造 传统的售后服务流程通常存在服务响应时间长、服务效果不佳等问题，通过重新设计售后服务流程，可以加强售后服务团队的协作、优化服务流程，提高售后服务质量和客户满意度。 10. 市场营销流程再造
流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造〔BPR〕的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的根本原那么 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造〔BPR〕的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默〔ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ〕教授和ＣＳＣ管理参谋公司的董事长詹姆斯·钱皮〔ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ〕提出了管理流程再造〔BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ〕的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在本钱、质量、效劳和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 标准化企业一定要有非常规矩的管理原那么，大家都要执行原那么。管理规那么最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被标准化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假设做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假设一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。
第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：
企业流程再造案例 企业流程再造案例：云餐饮外卖平台 随着互联网技术的发展和外卖市场的火爆，餐饮行业面临着消费者需求多样化和快速配送的挑战。云餐饮外卖平台通过流程再造，优化了订单处理、配送和售后服务等环节，提高了整体效率和用户体验。 在过去传统的外卖业务中，消费者通常通过电话呼叫商家进行订餐，商家人工处理订单后通知骑手配送。这种方式效率低下，容易出错且无法提供实时订餐追踪。云餐饮外卖平台引入了在线订餐系统和智能配送系统，实现了订单在线化、自动化处理和实时追踪。 首先，消费者通过手机客户端或网页端在线浏览菜单、下单并支付。系统自动将订单分发给相应的商家，商家可通过后台系统实时查看和处理订单。相比传统的电话订单，云平台不仅减少了人工处理环节，还降低了人为错误率，提高了订单处理效率。 其次，云平台还引入了智能配送系统，将订单分配给空闲的骑手，并提供实时路线规划和位置追踪。骑手可以通过手机 APP查看配送任务和导航路线，并及时更新订单状态，供消 费者和商家查询。这样，消费者能够实时了解自己的订单状态，商家也能第一时间安排好后厨加工。智能配送系统的引入，不仅加快了配送速度，还提高了配送员的工作效率，减轻了其工作负担。
最后，云餐饮外卖平台还加强了售后服务环节。消费者在收到商品后，可以在APP上对菜品和服务进行评价，供其他用户 参考。同时，消费者还可以通过客服系统提出售后服务的申请，如退换货、补偿等。云平台的售后服务团队将及时处理用户投诉，并提供相应的解决方案，保障了消费者的权益。 通过企业流程再造，云餐饮外卖平台实现了从传统的电话订餐到在线订餐、从人工处理订单到自动化处理、从无法追踪到实时追踪的转变。这种变革提高了订单处理、配送和售后服务的效率和质量，使得消费者能够更加方便快捷地享受外卖服务，同时也提升了餐饮企业的竞争力。
企业流程再造 ---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 2.注重整体流程最优的系统思想。 3.建立扁平化组织。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。 2.提高顾客的满意度。再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。 3.缩短业务流程。流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。 2．海尔业务流程再造的介绍 2.1海尔业务流程再造的背景 海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经
业务流程再造——海尔案例 一、基于业务流程再造的管理革命 海尔的业务流程再造：主要实施组织结构的再造,变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程,以订单信息 流为中心带动物流、资金流的运动,加快与用户零距离、产品零库存和 零营运资本“三个零”目标的实现; 为此,海尔用“三个流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式结构：以前,企业信息都是自上而下地一级级传递下来,然后再自下而上地一级级反馈上去；现在,在实施企业信息化的基础上,信息是横向流动,企业所有单元都面对市场,实现“端对端,零距离”,根据市场的要求来 工作,以订单信息流来带动物流、资金流的运转;这样,依托企业管理信 息系统,原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系;在组织结构扁平化的基础上,通过实施企业信息化,就有效地实现了“三个流”的整合, 企业对市场的适应能力得以大大增强; 海尔将原来各产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来, 建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部, 将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销商流、采购物流、结算资金流体系,构成再造后的主流程,使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条;整合后,各产品事业部专注于统一面向市场用户的开发、生产流程,通过开发、生产出能满足消费者即时及潜在需求 的商品,创造有价值的订单; 二、海尔通过打造市场链再造业务流程
海尔市场链说到底就是把外部市场压力转变为内部市场压力,解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾; 一调整组织结构 海尔集团对原来的事业本部制结构根据国际化发展思路进行了战略性调整;第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金推进本部,实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算;第二步把集团原来的职能管理资源进行整合,成立独立经营的服务公司;第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来,设计索酬、索赔和跳闸标准;把原来的职能型结构转变为流程型网络结构,垂直业务结构变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程; 二整合内部业务流程 第一、建立核心流程和支持流程内部的流程,如核心流程中的商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地的工贸公司,各部门各司其职;第二、建立流程的岗位负债经营机制;将企业以前无偿给员工使用的资源转变为有偿使用,企业提供的这些资源便是负债,经营这些资源必须使资源增值;第三、建立内部价格体系;第四、建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系; 三整合外部业务流程 1.支持流程与核心流程的整合,支持流程必须向核心流程提供信息、服务和有效的指导,核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩;两个流程的关系是相互支持,相互制约,互为“市场”的关系;
4.3 企业流程再造（企业流程重组） 进入２１世纪,科学技术和生产力飞速发展,信息技术、网络技术一日千里。同时,随着顾客（Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition)的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化(Change）,即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下,传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程,即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。 4.3.1企业流程再造的内涵 企业流程再造的实践始于20世纪80年代初,但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文.几乎同时,麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程:信息技术和企业流程再设计》的论文。 哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考,彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上,如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善.在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中,再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新,指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。 达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法.很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法"，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。 我们认为，所谓的流程再造,是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。 4.3.2企业流程再造的原因 企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向,内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时,是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信息技