海尔集团多元化发展的历程和特点分析

你如何看待海尔的多元化扩张？“多元化”也是海尔发展的一种战略，以下是我用行业吸引力——竞争能力矩阵对海尔这个“多元化”战略的评价1.确定和评价关键性外部因素。

在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。

为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。

（1）、市场容量。

从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。

在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。

但是，不得不注意的是：进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。

等级：有些吸引人。

（2）价格。

1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，而海尔逆其道而行之，给自己的冰箱提价12%。

冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心，集团分别向它们选派了主要领导，投入适量资金，并输入海尔管理模式，两厂迅速起死回生，产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。

所以在价格上，对“多元化”战略的评价不是很高。

等级：很不吸引人（3）技术。

他以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。

他们搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

如1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。

1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。

等级：很吸引人中国家电行业整体吸引力为中等。

2．确定和评价关键性成功因素对海尔公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额。

海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。

在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。

这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。

名牌战略应该说是它的一个战略重点。

2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。

1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。

当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。

欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。

在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。

企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。

企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。

所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。

把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。

第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。

他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。

3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。

海尔集团近年发展历程
海尔集团自2002年起，经历了艰苦的转型和持续的创新，在近年来取得了突破性的发展。

该集团不再满足于传统的家电制造商角色，而是积极推进全球化战略，致力于成为全球领先的智能家居生态企业。

在2013年，海尔集团推出了“互联网+”的战略，加速了其数字化转型步伐。

随后，该集团积极开展全球布局，通过并购、合资等方式实现了全球资源的整合和扩充。

特别是2016年，海尔集团成功收购了美国通用电气的家电业务，进一步巩固了其在全球市场的地位。

为了更好地适应智能家居领域的发展趋势，海尔集团还构建了全面的生态系统，致力于为用户提供一站式的智能家居解决方案。

该集团结合了物联网、云计算、大数据等先进技术，通过智能家电的互联互通，实现了智能家居的全面升级。

除了市场布局和技术创新，海尔集团还注重品牌建设。

该集团以“创变、领先、长青”为核心价值观，通过不断创新、持续学习和引领行业的方式，逐渐树立起了国际知名品牌形象。

近年来，海尔集团的发展取得了一系列成果。

2019年，该集团连续第11年成为中国出口冰箱、洗衣机、厨电和空调的领军企业，并连续第12年成为全球生活家电市场的领导者。

同时，海尔集团积极参与全球智能家居标准制定，并推动国际智能家居产业的发展。

未来，海尔集团将继续保持创新、拓展海外市场，并进一步完善智能家居生态系统。

该集团将以用户需求为导向，不断推出更加智能、便捷的产品和服务，助力用户实现美好生活。

2018年第4期扫一扫看全文本文DOI ：10.16675/14-1065/f.2018.04.087海尔集团多元化战略分析□卢渝文摘要：自从改革开放以来，我国企业在政府的大力支持下纷纷扩大经营，发展多元化战略，但结果不尽相同。

本文以海尔集团为例，通过海尔集团的发展背景以及历史进程，分析了海尔集团实施多元化战略成功的原因，从而为我国企业发展多元化战略提供了经验、启示。

关键词：多元化战略；海尔集团；核心竞争力文章编号：1004-7026（2018）04-0127-02中国图书分类号：F276.5文献标志码：A (山西农业大学经济管理学院山西太谷030801)1多元化战略的概述1.1基本定义多元化战略是指企业从原本单一经营到多方面发展的经营活动，是一种企业扩大规模、提升企业知名度的发展方式。

1.2战略类型一是横向多元化，指在原有的经营水平上开发相关产品或市场等的模式，被称为水平上的创新；二是纵向多元化，分为向前和向后来拓展企业经营模式。

前者指向供应链的下一环节发展，如销售业或服务业方向变革，后者指企业向供应链的上一环节发展，如生产商等；三是复合多元化，是一种混合战略，指企业将开发新的产品与进入新的市场相结合等。

2海尔集团多元化战略发展背景与历程2.1行业背景金融危机大面积侵蚀着各国的经济，使我国市场出现低迷情况，大部分企业消极低沉，甚至一些企业面临破产危机。

然而，有危险就有机遇，依然有很多类似IT 企业等行业逆流而上，在困境中寻求发展，在这之上，多元化战略发展应时而生。

同时，我国政府鼓励企业向海外发展，并积极引进外资，这使得国外的先进管理和营运技术传入企业。

一时间，我国大部分大型企业开始寻求各自的多元化之路，来扩大市场以及分散风险。

2.2发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。

海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。

从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。

2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。

海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。

目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。

企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。

第一阶段：名牌战略发展阶段。

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。

海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。

海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。

目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。

首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。

海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。

其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。

海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。

在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。

然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。

首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。

其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。

针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。

首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。

其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。

综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。

未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。

海尔多元化分析20 世纪60-70年代，多元化经营强调以资产组合理论为基础的不相关多元化的风险分散作用；到了80年代，企业更加注重通过集中于相关业务获取协同效应； 90年代以后，随着核心能力理论的提出和广泛传播，以核心能力为基础的相关多元化成为多元化经营的主流。

青岛海尔即为典型案例。

一、青岛海尔的多元化经营发展历程青岛海尔成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。

公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上交所上市交易。

股票上市后，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了4次再融资，极大地促进了公司的发展。

在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。

它从1992 年开始实施多元化战略，在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

（一）专业化阶段1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。

（二）相关多元化阶段1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

（三）非相关多元化阶段在年营业额冲击200 亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。

截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。

摘要：本文以海尔集团为研究对象，对其发展历程、多元化经营战略、内部控制与成本控制等方面进行了全面分析。

通过对海尔集团的成功经验总结，旨在为我国其他企业提供借鉴和启示。

一、引言海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，自1984年创立以来，历经三十多年的发展，已成为全球知名的家电品牌。

本文从发展历程、多元化经营战略、内部控制与成本控制等方面对海尔集团进行总结分析。

二、海尔集团发展历程1.初创阶段（1984-1991年）：海尔集团从一家濒临倒闭的集体小厂起步，经过艰苦创业，成功转型为家电企业。

2.发展阶段（1992-2000年）：海尔集团抓住中国改革开放的机遇，迅速发展壮大，成为国内家电市场的领军企业。

3.国际化阶段（2001年至今）：海尔集团积极拓展海外市场，实现了全球化布局，成为全球知名的家电品牌。

三、海尔集团多元化经营战略1.根据企业能力控制多元化的节奏：海尔集团在多元化经营过程中，始终坚持根据自身能力控制多元化节奏，确保各业务板块协调发展。

2.根据行业相关程度进入新行业：海尔集团在进入新行业时，注重选择与现有业务相关度较高的行业，降低进入门槛。

3.针对不同情况采取不同的进入方式：海尔集团根据不同行业和市场需求，采取合资、收购、自建等多种进入方式，实现多元化经营。

四、海尔集团内部控制与成本控制1.内部控制：海尔集团建立了完善的内部控制体系，包括财务控制、采购控制、生产控制等，确保企业运营的规范性和高效性。

2.成本控制：海尔集团通过集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购等手段，降低采购成本；同时，加强对生产环节材料消耗的控制，降低生产成本。

五、结论海尔集团的发展历程充分展示了其战略眼光和创新能力。

在未来的发展中，海尔集团应继续坚持多元化经营战略，加强内部控制与成本控制，进一步提升企业核心竞争力。

对我国其他企业而言，海尔集团的成功经验具有重要的借鉴意义。