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淮南苏果超市配送方案分析3淮南苏果超市物流配送方案分析3.1苏果超市的发展史苏果超市是由江苏省果品食杂总公司下属的果品科演变而来的，于1996年7月18日江苏南京正式成立，“苏果”也是取自于江苏省果品食杂总公司“苏”与“果”二字。
苏果超市成立前期其业务形态比较单一，经过十几年的发展，今天的苏果超市已经成为江苏省最大的连锁零售企业，销售网点已遍布江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南、江西等六个省份，截至2013年年底网点总数已达2109 家，销售规模突破400亿元人名币。
表3-1是苏果超市网店的发展对照表。
表3.1苏果超市网点发展趋势Table3.1 SUGUO supermarket site development trend┌────┬──┬──┬──┬──┬──┬─┬──┬──┐│年份│1998│2000│2001│2003│2005││2012│2013│├────┼──┼──┼──┼──┼──┼─┼──┼──┤│网点总数│80 │416 │663 │1162│1503││2098│2109│├────┼──┼──┼──┼──┼──┼─┼──┼──┤│直营网点│30 │142 │213 │316 │428 ││498 │584 │└────┴──┴──┴──┴──┴──┴─┴──┴──┘苏果超市采用连锁超市的方式经营以连锁制为其经营轴心，由众多的门店组成一个统一管理、操作规范化，统一结算的经营模式和特点，此外苏果超市还实行采购和销售职能分离的经营模式。
苏果超市的配送中心苏果目前自建的配送中心主要有三个:第一个是苏果马群物流送配中心于2004年正式启用也是目前华东最大的单体物流中心。
这一物流配送中心从规模上、软硬件设施上在国内来说都是领先于其他超市企业的物流配送中心的。
从规模上来说该配送中心总占地面积达到260多亩，足以满足苏果当前及未来的发展需要。
从配送中心的软件设施方面来说该中心配备了具有国际领先水平的专业仓库管理软件一SSA Exceed 4000、无线网络技术和手持RF射频终端等先进的技术手段。
苏果超市物流配送模式及研究建议摘要随着中国连锁企业的快速发展,连锁企业间的竞争日渐激烈，苏果超市作为有着成熟规模经营和运作经验的大型超市，它的核心竞争力是物流技术。
苏果超市建立的大型物流配送中心完全是为自身发展需求所量身定做的。
但是，正如其他企业不能十全十美一样,苏果超市在物流配送模式上也存在一定的弊端，本文从苏果超市的建成成本和投资风险、配送规模、供应链设置、员工素质等各个方面综合分析，找出了苏果超市有待提高的各个环节，并结合实际情况,研究出了诸如提升配送服务、降低配送成本、完善供应链体系、提高内部员工素质等方面的具体策略，力求能够达到充分地利用现有的物流配送资源的目的，最终使其实现规模经济，以从中获取更大的社会效益.关键字：物流；配送模式及特点；研究建议一、引言2003年，苏果在南京兴建了马群新型配送中心，运输系统也有了全新的整合，新建成的高架立体仓库成为华东地区单体最大的仓库，除此之外，它还广泛采用车载GPS、无线射频等先进的国外专业技术，形成了更大规模经营和支持企业快速扩张的强大物流系统。
苏果超市逐渐形成了具有自身特色的物流战略，这种物流战略的实施主要是依靠于企业确立的现代化的物流理念。
苏果从最初的批发企业慢慢转型成为现在的连锁零售超市,在转型之初，苏果将重点放在配送中心的改造上,他们投入大手笔将传统的批发仓库改造成为连锁超市的配送中心,后来的事实证明了这项改造是苏果超市战略转型成功的因素.十多年来，苏果之所以取得了跳跃式、超常规的进步，主要原因在于它始终坚持走符合当地实际、贴近百姓生活、具有自身特点的连锁发展之路。
虽然如此,建立符合市场发展需求的连锁超市的物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，在这一方面，很多的发达国家的连锁超市的物流配送中心的利用比中国的更为充分，其规模和发展也已经比较成熟，也因为如此，以苏果为首的中国大型连锁超市在寻找适合自己的发展目标的同时，可以研究和学习发达国家的连锁超市经营模式.在中国，像苏果超市这样的连锁超市物流配送中心还不多，更别说建立先进的物流技术了，所以说，我国在连锁超市物流配送这一块还有很多地方需要尝试和探索的。
苏果连锁超市物流配送模式分析与选择物流方案筹划与设计课程设计小组成员: 组长：杨月光学号：1101508204范丽萍1101508201许晓敏1101508202吴冰娟1101508203杨迪1101508205张超1101508206系〔院〕：交通工程学院专业: 物流工程题目：苏果连锁超市物流配送形式剖析与选择班级：物流1102 第一小组指点教员：胡开桥/胡思涛2021 年12 月目录第一章绪论.................................................................................................... 错误!未定义书签。
1.1研讨背景 01.2研讨目的和意义 (1)第二章连锁超市物流配送概述 (2)2.1连锁超市概述 (2)2.1.1超市的概念及分类 (2)2.1.2连锁超市概念及特点 (2)2.2物流配送系统相关实际概述 (3)2.2.1连锁超市配送的外延 (3)2.2.2连锁超市物流配送的主要特点 (4)第三章连锁超市物流配送形式的类型及比拟 (5)3.1供应商配送形式 (5)3.2自建配送中心形式 (5)3.3专业性第三方物流陪送形式 (6)3.4连锁企业共同配送形式 (7)第四章层次剖析法在连锁超市物流配送形式选择中的运用 (9)4.1物流配送形式选择决策的层次结构形式 (9)4.1.1物流本钱要素 (10)4.1.2管理与技术要素 (10)4.1.3物流效劳要素 (11)4.2构建决策矩阵 (11)4.3层次排序及分歧性检验 (12)4.3.1层次单排序 (12)4.3.2层次总排序 (12)4.4配送形式的选择 (13)第五章共同配送形式在苏果连锁超市的运用 (14)5.1共同配送体系 (14)5.1.1共同配送体系 (14)5.2苏果连锁超市物流配送体系 (17)5.2.1苏果连锁超市配送运作流程 (17)5.2.2苏果连锁超市配送体系的效果剖析 (17)第六章苏果连锁超市物流共同配送体系的构建 (19)6.1苏果连锁超市共同配送的组织体系 (19)6.2苏果连锁超市共同配送网络体系 (19)6.2.1苏果连锁超市多层次共同配送结构 (19)6.2.2苏果连锁超市单层次共同配送结构 (21)6.3苏果连锁超市共同配送的运作体系 (22)第七章总结与展望 (24)第一章绪论1.1研讨背景近年来,我国的连锁批发行业越来越多,竞争也日趋剧烈,在白热化的竞争中崭露头角的只要极少数的企业,而就在此时,大型的跨国连锁批发企业,仰仗强有力的资金和技术支持,正渐渐的向国际浸透,它们拥有世界上先进的管理技术及成功的连锁企业阅历,而国际正成为他们发扬发扬的舞台。
毕业设计（论文）题目：浅析苏果马群配送中心的配送管理二级学院：运输管理学院专业名称：交通运营管理班级：113102学号：47姓名：徐张峰指导教师：何飞完成时间：2014年5月28日浅析苏果马群配送中心的配送管理目录摘要 (2)关键词 (2)前言 (3)一、配送的相关理论 (3)1、配送的定义 (3)2、配送的一般流程 (3)二、马群配送中心配送现状分析 (4)1、马群配送中心现状简介 (4)2、不同配送模式分析对比 (5)三、苏果马群配送中心存在的问题解析 (7)1、建设和投资风险大 (7)2、采购成本居高不下 (8)3、配送效率低下、客户单一 (8)4、信息化技术落后，标准化程度低 (9)5、人员素质良莠不齐 (10)四、配送中心管理问题的对策分析 (10)1、规避风险、配送转型 (11)2、提高直流运营比重 (11)3、加快完善供应链体系 (12)4、推进现代化、网络化建设 (12)5、提高员工素质 (13)五、结束语 (13)六、参考文献 (15)摘要：自20世纪90年代以来，社会的转型，经济的发展，催生了物流行业的兴起，网络的便捷与信息资源的共享加上日益成熟完善的交通线网使得物流行业越发迅猛的发展，近几年物流业已然迎来了其发展的高峰期，不论是在技术还是在服务上面物流行业都已经做到了日趋完善。
而配送作为物流的中心环节，不仅连接着企业的生产，更关系到下游的消费群体。
物流配送的正确性直接影响着企业的利益，如何减少不必要资源的浪费，已然成为企业制胜的关键。
然而物流业近些年发展得如此之快固然是更加方便快捷，但其滋生的内部隐患却不得不让人重视。
本文结合苏果马群配送中心的配送管理，从各个方面分析配送过程中产生的问题及因素，比如：效率低下、环节多，成本高、企业信息化建设缓慢、资金投入风险过大、人员素质良莠不齐等等，都对企业的发展产生了负面影响，因此针对出现的问题，提出适当的改进策略，帮助企业实现效益的最大化。
前言：苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。
苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。
由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。
虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。
随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济，获取更大的社会效益。
本小组成员对苏果超市现行的供应链体系进行了探讨，分析了苏果超市供应链运作方以及其优势，供应链在实际操作过程和其他方面的缺点。
分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营的企业专属物流的运营效率，以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。
b5E2RGbCAP一、苏果超市的背景分析1.基本介绍苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。
2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。
迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。
2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“ 2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。
在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
p1EanqFDPw2.公司发展十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。
苏果超市供应链分析案例：苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。
其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。
“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司".苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010年3月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强.2009年,苏果实现销售规模332亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份,网点总数1950家。
据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略,使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路.同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化,使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓,60％的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。
苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。
国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示（时间分别为2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日），并分别于2005年10月23日和2009年1月10日两度亲临苏果视察指导。
2007年、2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会,总结推广苏果经验. 苏果建设了华东最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。
该中心采取先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。
作为本土零售商业的领军企业，苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。
1999年起，苏果连年北评为“江苏省优秀企业"；2003年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位;2003年，苏果被评为纳税信用等级A级单位；2004年，苏果被授予“中国商业名牌企业”；2005年，苏果CEO马嘉樑继2003年之后，蝉联“中国零售业十大风云人物”；2006年,苏果被授予“中国零售业区域明星企业”；2006年，苏果被评为银行资信评级3A级单位；2007年，苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”； 2008年,苏果CEO马嘉樑被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”；2008年,苏果排名中国连锁业第七位，超市业第四位；2008年，苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主";2008年,苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”；2009年，苏果董事长马嘉樑荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖"。
苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。
成立于1996年7月，2006年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模达到222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，跻身中国500强企业第176强。
2006年苏果的品牌价值评估达21.38亿，荣获“2006中国500最具价值品牌”称号。
苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。
在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
苏果以物流技术为其核心竞争力，建立了技术密集型的大型配送中心，其物流方面的软件和硬件条件在全国连锁业遥遥领先。
苏果积极推进物流配送的社会化，不但增加了销售，提高了市场占有率，还通过自己的网络，将苏果理念广为传播。
由于物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心为门店配送服务的功能仍然是主要职责。
虽然苏果对其提出了成本核算要求，但还没有成为利润中心在苏果建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有资源，怎样才能获得更大的规模效益。
因此，应该深入剖析苏果超市在资源尤其是物流配送中心的利用程度如何？效果如何？如何进行改进？这些改进方案对苏果未来的经营会产生哪些影响？
连锁超市配送中心的作用
苏果拥有两个配送中心：城南配送中心、马群物流中心。
配送中心承担了一切采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。
统购分销，形成经济规模，降低流通成本；减少门店的库存量，提高商品流通效率；密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。
马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。
配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。
此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。
2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。
建设成本和投资风险较大：苏果马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。
管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险
配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。
专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用
缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。
因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。
缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。
由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。
运营方式的改进
通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。
针对企业专属物流提出了如下提高效率、降低成本的途径：
1提高直流比重，降低配送成本。
商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。
2增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，摊薄专属物流运营成本：像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。
3建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。
企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，分步骤、分阶段实施。
案例分析
（一）建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。
企业专属物流要成为利润中心，就
必须向社会化、市场化运作转型，分步骤、分阶段实施。
（二）加快完善供应链体系。
目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，各个环节的衔接也不连贯，这类常规供应链和基于采购人员谈判而临时组建的供应链结构如图所示。
（三）苏果超市缺乏长期稳定的供应商和以此为支撑的供应链体系。
如何围绕物流配送中心，建立完善以苏果为核心的供应链体系，成为苏果正在思考的焦点问题。
如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送中心，那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型（如下图所示），有助于增强物流配送中心的竞争力。
（四）参与社会化配送。
将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共同设立的“配送中心”进行，以提高商品物流的效率。
连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。
配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。
在中国发展连锁经营的过程中（尤其是发展期），建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的实际意义。
（五）苏果超市物流配送中心参与社会化配送恰逢其时。
实施高效的品类配送战略，在生产商的协作下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置，以改善货物配送结构，增加商品的销售额和顾客的满意度。
（六）做好配送人员的安排与培训。
案例总结
建立连锁超市物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，发达国家的连锁超市已经发展的较为成熟，物流配送中心的利用也比中国的更为有效，因此，中国大型连锁超市可以参考发达国家的经营模式，寻找适合自己的目标。
在中国目前的市场环境中，物流配送中心对于大型连锁超市来说至关重要，不仅相关的理论值得广泛关注和深入研究，而且相关的实践值得广泛尝试和深入挖掘。
连锁超市物流配送中心在中国还为数不多，尤其像苏果超市建立的技术先进的企业专属物流寥寥无几，在社会化进程中的探索和尝试值得借鉴和学习。
从目前中国连锁超市的客观状况来看，由大型连锁超市自建自营物流配送中心还存在一定的困难，一方面中国连锁超市的规模普遍较小、资金有限；另一方面，中国连锁超市物流配送管理人员普遍缺乏，加之现行的管理体制的部门割据等原因，自建自营物流配送中心还存在较大的运营风险。
因此，如何规划大型连锁超市物流配送中心的建设，如何充分利用已有的物流配送中心，减少社会资源浪费，应该是发展中国家必须认真关注的一个重要问题。
