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电力公司成本效益精益化管理模型及实践孙贤【摘要】随着企业对成本精益化管理关注的增强,学界对成本效益精益化管理进行了长期探讨,但缺乏对具体行业的深入讨论.方法论对实践操作具有重要的指导意义,在参阅国内外成本精益化管理及效益提升相关研究文献的基础上,通过总结国内外研究现状,以成本效益精益化管理相关理论为指导,采用案例分析的研究方法,对A电力公司成本效益管理问题提出了建议.通过对费用和成本进行作业分解,创建了线路标准化作业成本汇总表.寻找作业动因,根据每项作业所需资源和成本动因率标准求得成本的资源需要量,使成本计算准确,责任分明.在此基础上建立的成本效益管理模型对电力企业实践具有重要意义.【期刊名称】《华北电力大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2016(000)001【总页数】9页(P33-41)【关键词】精益化管理;成本;效益;电力企业【作者】孙贤【作者单位】国网冀北电力有限公司财务资产部,北京 100053【正文语种】中文【中图分类】F407.61随着国家对电力体制改革的逐步深入，对供电企业成本管理的要求提高，同时要求保障电力的可靠性、稳定性与电能质量水平，亟需对现有成本管控模式进行优化。
[1]随着企业对成本精益化管理关注的增强，学界对成本效益精益化管理进行了长期探讨，但缺乏对具体行业的深入讨论。
同时，已有文献偏向于对成本效益精益化管理进行理论探讨，而缺乏结合具体案例进行分析。
本文基于此，结合具体行业具体案例构建模型并进行测算，对方法论的实际应用具有重要意义。
在成本精益化管理下，成本核算从全过程的基础管理入手，通过进一步优化ERP系统核算流程，更为快速准确的核算出企业各作业环节的成本信息，构建起与企业决策息息相关的精益化成本核算体系。
[2]在此基础上，基于ERP系统提供的精益化成本数据，对成本对象的效益进行进一步测算。
[3]本模型以作业成本法方法论为基础，结合A公司业务实际情况，在此基础上建立成本效益测算模型。
电网企业精益化管理的策略及路径分析摘要：在新的经济环境下，国有企业必须坚持走内涵式、精益化、质量效益型发展道路。
所以，全面推行精益管理，是电网企业转型升级的必然选择，是提升企业核心竞争力的主要途径，也是实现提质增效的重要抓手。
通过系统设计企业管理体系，统筹运用各种精益工具，以价值最大化为目标安排经营要素运作，优化配置企业资源，让企业内外兼修，内涵式提升和外延式发展齐头并进，实现企业效益最优、价值最大。
关键词：电网；精益管理；路径；策略1导言配网精益管理是国家电网公司推进“五位一体”在县级供电企业高效运转，提升短板指标，消除软硬件薄弱环节，实现“业务向上集约、管理向下延伸”的有效措施，涉及配网基础信息、运行维护、配网规划建设及优质服务等管理工作。
2精益管理基本思想和内涵精益管理的思想就是以最小的投入，取得最大的产出，并以最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效地为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。
这里的效益不仅包括经济效益，还包括社会效益；不只是眼前利益，还包括长远利益。
精益管理的内涵就是消除浪费，通过借助相应的方法论和工具，降低或消除浪费，将浪费及时转化为价值，提高效益。
精益管理给企业带来的价值：更快的响应速度、更优的客户服务、更低的运营成本、更可靠的运营体系、更灵活的服务体系和更健康的企业文化。
3网管理存在的问题3.1配电网基础管理亟待加强主要表现在：由于配变台区重、过载及低电压数据不完善，无法进行统计和分析，规划方案往往与实际问题脱节，无法实现精准投资，甚至重复建设；安全生产方面，无法精确掌握台区低电压、重过载及三相不平衡问题，运维缺乏针对性和及时性，台变时有烧损；营销服务方面，特别是农村用电客户，反映的服务质量问题中电压质量和供电可靠性占了较大的比重，导致这些客户无法正常用电。
3.2配网整体装备水平偏低配网工程建设标准不一、配网设备装置标准偏低，10kV线路联络率及N-1转供能力有限，在运设备装置型式繁杂、通用性不高、设备配件互换困难、超周期运行和重载及老旧设备的普遍存在。
企业与管理经济与社会发展研究浅谈精益管理在电网企业中的应用广东电网有限责任公司东莞长安供电局 吴桂华摘要：随着电力体制改革，市场环境变化，粗放式管理体制已不再适应电网企业需求，精益管理应运而生。
本文通过详细讲述精益管理的基本内涵及推行必要性，剖析其在电网企业当中全面而具体的运用，评估精益管理实施效果，从而论证精益管理对电网企业意义重大。
关键词：精益管理；电网企业；应用目前，我国仍处于工业化、城市化的快速发展阶段，电力发展正处于重要机遇期，为加快经济发展模式转变，国有企业必须坚持走内涵式、精益化、质量效益型发展道路。
而精益管理的核心就是消除浪费，因此引入精益思想是电网企业转型升级的必然选择，是提升企业核心竞争力的主要途径，也是实现提质增效的重要抓手。
一、精益管理的基本内涵及推行必要性精益思想起源于精益生产，最早源于日本丰田汽车公司因采用了一种“just in time”生产方式，促使其在二战后迅速发展壮大而闻名。
后来，这种生产方式被管理界广泛引用并被定义为精益管理[1]。
精益管理，其核心思想是以最少的要素投入，达到最大的效益产出。
具体是指采用精简业务流程，优化资源配置，全面实行过程管理等方式，通过持续发现并改进问题的动态监控过程，达到能灵活应对内外环境的变化，最终实现提高核心竞争力和创效能力的一种自我完善的管理过程。
从理论可以看出，精益管理对于促进企业改革有非常重要的意义:首先，它明确指出精益管理的目的是最大化的效益产出，作为以盈利为目的经营性企业，最大产出来源于满足客户需求带来的经济效益，也就是说，精益管理具有服务客户的价值导向。
其次，相比以往国有企业粗放型管理，精益管理不仅只重视结果，而且重视投入成本（最少投入）。
为使投入资源效能最大化，国企必定会通过各种方式提高资源（成本）利用率，从而促进整体经济效益提升。
二、精益管理总体思路对于电网企业来说，在企业内部开展精益管理，可以采用“两手抓”的工作思路。
Management经管空间0642012年10月 半以上的公司经营绩效低于行业平均水平。
一般情况下，综合得分较高的企业的综合业绩较好，得分为零则接近于平均水平。
此外，虽然某些公司综合得分较高，但并不是在所有主因子上得分均较高，而是在某一或几个主因子上存在较大优势，有的公司甚至在某一方面或几方面排名靠后，仅靠那么一两个主因子得分来支撑着综合因子得分。
这说明要全面提高公司的竞争力，提高管理水平，必须在财务状况、经营状况、盈利能力以及发展潜力等方面全面发展，必须加强公司内部财务、人事等各方面的改革力度，除了继续保持优势方面外，还要加快对业绩评估中不足方面的改进。
4 结语本文对信息技术行业的综合绩效评价进行了实证分析，主要的目的和工作是通过选取评价指标方法建立评价指标体系，应用因子分析法对所选样本进行绩效评价，得出各公司的综合得分，最后对分析结果进行论述。
根据实证结果与现实情况的对比，本次评价工作较为客观，由于能发现各公司本身在经营管理、资产运营等方面的差异和不足，并进一步分析综合得分产生差异的原因，最终努力达到为经营管理者、众多债权人、监管方等多方评价主体提供信息参考的目的。
更重要的是本文在实证分析中选取信息技术类公司作为样本，从精益化思想在企业成本管理中的应用——以电网企业为例东北电力大学经济管理学院 王燕涛摘 要：精益化管理是现代企业加强成本管理，寻求利润最大化的有效途径。
本文通过对精益化思想发展过程与核心理念的研究，结合实际状况，对电网企业成本体系的特征进行详细分析，以综合成本最小化为目标，提出了电网企业成本实施精益化管理的具体措施。
关键词：精益化思想 电网企业 成本管理 精益化中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(c)-064-02企业的各种生产经营活动无不渗透着成本管理的思想，严格进行成本控制，加强成本管理是企业经营管理的重要内容，也是保障企业快速发展的基础。
电力建设企业的标准成本管理董志香长沙理工大学经济与管理学院【摘要】标准成本管理作为一种先进的成本管理理念与方法，已被越来越多的企业所接受。
对于电力建设企业，在竞争日趋白热化的今天，无论从外部竞争角度还是内部管理提升角度，都需要改变传统粗放的经营管理模式与施工作业方式，精耕细作，走标准化之路。
【关键词】标准成本管理实施流程实施要点一、标准成本管理的内涵标准成本是指通过调查分析、运用技术测定等方法制定的，在有效的经营条件下所能达到的目标成本。
标准成本管理也称标准成本控制，是以标准成本为基础，将实际成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，进而采取措施，对成本进行有效控制的管理方法。
二、标准成本管理的实施流程标准成本管理的实施应当贯穿于标准制定、预算编制、指标分解、过程管控、差异分析、考核评价等成本管理全过程。
１．合理制订标准成本，提供预算编制基础。
电力建设公司总部以历史成本法结合数学模型为主要研究方法，依据标准成本制定的原则。
建立各项支出的标准成本，并结合各下属公司实际状况确定调整系数。
控制年度全系统成本费用总额，为科学编制预算提供基础。
标准成本制定原则如下：１．１实用性原则。
全面考虑生产、管理的实际情况，考虑区域差异。
具有较好的可操作性。
１．２先进性原则。
核定标准要科学合理。
１．３导向性原则。
引导各项资金使用向节约、高效方向发展，最终达到降低成本的目标。
１．４动态性原则。
随着生产规模的扩大、内外部环境的变化而作相应调整。
２．科学主导编制预算，推行零基预算管理。
公司总部和下属公司要建立包括各级变电设备容量、线路长度、人员规模及结构、用户数量、地区调整系数等信息在内的业务参数库。
下属公司在年度预算编制前向公司总部上报相关参数信息，公司总部进行审核确认后，作为编制预算的基础。
调整预算编审方式和流程，公司总部直接根据成本标准和经审定的业务参数自动生成成本预算，实行零基预算管理，逐步消除历史成本中的不合理因素，提高公司总部科学主导编制预算的能力和预算编审工作效率。
实施标准成本，实现电网企业成本精益化管理
标准成本制度产生于20世纪20年代的美国,随着经济全球化发展，许多跨国公司已经普遍实行严格的标准成本管理，我国关于标准成本管理目前尚处在介绍和初试阶段。
推行标准成本管理是电网企业实施财务集约化管理、深化细化预算管理、推动企业管理标准化与规范化的重要举措。
一、标准成本的基本概念
标准成本是指在规范成本支出行为的基础上，考虑经营环境等差异，对各类成本支出项目制定标准，通过成本标准设定、成本支出控制和支出差异分析，实现对成本支出事前、事中和事后的全过程管理。
标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
对电网企业而言，由于电力产品产、送、售均在同一时间完成，而电网企业主要是对电力产品进行变配、销售，因此其成本主要体现为输配电成本，标准成本与常规商品具有鲜明的行业特点和较大差异。
二、电网企业推行标准成本管理的必要性和必然性
按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设要求，历史粗放成本运营和管理方式已很难适应电网发展的需要，成本控制没有标准，费用预算采用滚动加成，合理性和规范性欠缺，造成基层单位指标苦乐不均，一定程度影响了绩效考核的客观性和公平性，其约束和激励作用也大打折扣。
同时由于缺乏杠杆和标准，成本过程控制呈现盲目性和无对照性，成本有效管控难以深入细致。
因此，推进成本精益化管理，实现成本管理的可控、能控，建立标准成本管理体系势在必行。
标准成本提供了一个具体衡量成本水平的适当尺度，可用来确定生产经营各有关方面（部门）在成本上应当达到的目标，并作为评价和考核工作质量和效果的重要依据。
它特别是配合“责任会计”的推行，加强了成本差异的分析，可以使广大职工增强对成本的敏感性和责任感。
同时标准成本的运营可以为公司决策层提供合理的信息支持，对合理评估项目运行和后续支出提供第一手基础资料。
因此电网企业适时推行标准成本管理是建设“一强三优”现代企的迫切需要。
标准成本管理作为企业一项重要的管理制度和经营手段，需要企业各个环节、所有部门、全体人员的共同参与。
因此要保证标准成本管理制度的广泛代表性和可操作性，标准成本实施方案制定和具体标准的测定必须得到生产、营销、人力资源、信息管理等相关部门的全面参与、支持和配合。
同时标准成本测定需要成熟有效的企业管理模式和规范化的管理流程作为基础，实施标准成本管理必先具备标准的作业和程序管理。
随着企业整体管理能力和水平的不断提升和同业对标各项工作不断推进和拓展，电网企业通过学习引入并运用先进管理办法和经验，结合自身长期的生产作业和经营管理实践，已基本形成符合自身条件的作业和规范化管理流程，标准成本实施基本条件已经具备。
同时信息化管理水平的突飞猛进为标准成本管理提供了良好的载体和手段，先进管理模式的不断运用和准确的第一手基础数据的积累使标准成本实施已经完全成为可能。
三、因地制宜、积极稳妥地推进标准成本建设
由于电网企业资产分布区域、地理环境、气候、运维条件、地区经济发展水平等差异都非常大，运行维护的作业方式、工作流程、历史成本也不尽相同且可能悬殊较大，因此标准成本建设管理必须充分考虑个体差异，因地制宜，逐步推进。
河南电网南北经济发展水平极不平衡，决定了相应的地区电力公司发展和实际费用水平、自身消纳能力均存在较大差异，因此短期实现完全趋同的标准成本管理不符合河南现有实际，需要因地制宜、循序渐进推行，建议按照以下基本步骤进行实施：
1.第一阶段先期实施基于历史数据的标准成本
首先将历史数据内容进行细化，并根据其相关性确定有典型性和代表性的标准成本。
实地调研选取成本水平高、中、低的有代表性的单位后，在综合平衡的基础上制定基于历史数据的标准成本，针对各单位历史水平悬殊和个体差异较大的现状，在确定统一标准的基础上设定不同的系数对差异进行调整，系数原则上应本着适度考虑个体差异、未来总体趋同的原则逐年和统一标准靠拢。
这种方法最大的优点是测算简单，且各单位标准成本和历史水平相差不大，执行过程中阻力较小。
但基于历史数据的标准成本不是严格意义上的标准成本，历史数据本身就不是标准数据，对业务工作不具有“标准”指导性。
2.第二阶段逐步过渡到作业标准成本
通过历史数据的标准成本的过渡，在初步形成成本标准化管理意识的基础上，必须推进更为精细和更加科学，且和标准化作业流程管理紧密衔接的作业标准成本；也就是以各项作业为成本核算对象，通过将作业所耗费资源按一定的方法予以确认和计量，将资源耗费归集到作业上，通过为之建立成本标准，进而计算、分析并处理成本差异，将各项差异作为绩效评价依据并持续提高成本管理水平。
四、标准成本在电网企业经营管理中的具体应用
1.标准成本应用范围
标准成本法的典型应用行业为品种少、批量大、重复性生产的制造行业。
从这一点来讲，电网公司类似于“服务业”（除电网基建外），主要是对电网资产进行运行和维护。
运行部分具有重复性，符合标准成本法的条件。
维修业务相对缺乏可比性，如果将维修业务作为一个成本对象，不易制定成本标准。
但是，维修业务如果再向下细分一级，还是具有可比性和重复性，这一点从二维对标的项目中可以看出。
因此，在电网企业应用标准成本法，目前主要以运维作业为成本核算和管理对象。
未来可根据实施情况，不断补充完善，逐渐将电网建设、大修、技改等相关投资项目纳入标准成本管理范围，与其它成本项目的管控方式相结合，构建资产全寿命周期的成本管控体系。
2.标准成本法与预算管理相结合
事前制定的各项作业成本标准，为财务和业务部门的沟通搭建了桥梁，将极大地提供预算编制的准确性和效率，可减少上下级之间的讨价还价行为。
3.标准成本法与激励机制相结合
现有薪酬激励基本趋于固定成本性质，业绩评价也更多地以定性指标居多。
标准成本法所提供的“差异”指标，不但可以帮助相关部门改善绩效，而且可以为业绩评价提供更为科学的依据。
4.标准成本法与业绩改善相结合
标准成本法是一项重要的成本控制工具，为有效降低成本提供了决策信息。
但是，真正降低成本的源动力还在于基层单位的具体作业操作者。
他们最懂得成本是如何发生的，也最懂得如何降低成本。
因此，通过标准成本，按部门编制责任预算，与激励机制相结合，将有助于发挥基层单位降低成本的积极性。
五、标准成本在实施过程中要处理好的几个关系
标准成本管理并不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算和成本控制相结合的方法。
作为一项系统工程，其实施过程将是一项长期而艰巨的工作。
在实施过程中应协调好以下几个关系。
1.全面预算是成本管控的基础，是确定成本指标的依据
绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。
通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。
加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
2.应加强与业务部门的协调
如前所述，标准成本是以标准作业为应用对象的，因此必须由业务部门提供、确认作业清单，并协助制定相关支出标准，从这个意义上说，标准成本管理并非是财务部一个部门的工作。
3.要处理好现在和未来变化的关系
应逐步积累相关资料和数据。
由于核算方式的差异，使得在最初的标准成本制定过程中缺乏作业相关的历史成本数据，在一定程度上会影响标准成本的准确性。
但是标准成本并不是静态固化的，而是随着时间的推移，通过逐步积累相关资料和数据，不断进行修订和完善的。
