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通用破产引发的汽车业管理反思2009-06-03 16:20:01来源: 新华网跟贴0 条手机看股票缺乏前瞻性的战略眼光、高昂的成本和金融危机是通用破产的主要个方面，通用目前的困境是一系列因素共同作用的结果，内因更重于外因。
汽车业并购：规模导向还是利润导向通用汽车的创始人杜兰特，晚年在美国弗林特当地开了一家保龄球馆度日，很多来此玩耍的人难以将这位78岁的老者，与伟大的通用汽车联系在一起。
由于过分依赖银行家提供的融资来实施并购计划，杜兰特失去了这家公司的控制权。
历史往往互相印证，现在通用汽车正在经历着历史上最大的变化，在未来破产保护程序执行完毕后，这家公司将完全被国有化，工人们也将占有17%的股份，现有的董事会将失去控制权。
回望过去的100年，虽然杜兰特早早出局，但其埋下的种子依然存在，这家公司始终把并购视为企业壮大发展的主旋律。
对于一家受资本市场监督的上市公司，通用汽车必须不断给投资者信心、预期、业绩，这些驱动之下，并购成了唯一捷径。
1929年，通用汽车并购了欧宝的80%股份，此后，它完全控制了这家公司。
通用汽车在历史的不同时期入主过很多耳熟能详的品牌，萨博、悍马、菲亚特、铃木、五十铃、富士重工、大宇。
上述品牌，除了大宇外，要么已经被通用汽车低价出售，要么将要被通用汽车出售。
也许在并购后的某一个时期，这些品牌带来过增长，但从长远看，收购这些业务都是失败的。
而与通用汽车相类似，在福特和克莱斯勒的发展历程中，并购也是主旋律。
沃尔沃、捷豹、阿斯顿·马丁、路虎、三菱等等，这些业务也没有充分融入到福特和克莱斯勒的体系中。
反观丰田和本田，仍然立足于建立自己的品牌和生产体系。
在规模导向和利润导向孰优孰劣的选择题中，以通用汽车为代表的底特律生产商显然倒向前者，而以丰田为代表的日本企业则选择了后者。
不过，情况也随时发生变化，丰田在本世纪初就瞄准了世界第一的宝座，励精图治之后，等坐稳这一位置时却遭遇了70多年来的首次亏损;而现在，大众又向丰田发起了冲击，很难说还有多少汽车企业在发展历程中，会为着“世界第一”的名头而失去节制，蒙受损失。
通用仍可能出售欧宝业务或安排其破产据路透社报道，业内分析人士及金融专家预测，通用汽车在改组欧宝高层之后，依然面临重压，部分人士甚至表示通用在欧宝品牌重组过程中仍可能安排其破产，或者出售该品牌。
11月21日通用汽车宣布改组欧宝高层，通用副董事长Stephen Girsky即日起取代Nick Reilly出任欧宝监事会主席，负责欧宝品牌业务。
通用国际运营部GMIO总裁Tim Lee和CFO Dan Ammann担任欧宝汽车监事会成员。
关于Girsky的新主张，分析人士给出了与IG Metall工会重新签订欧宝劳工协议、关闭工厂以降低成本负荷，乃至“包括破产”等可能；同时认为Girsky可能寻求新合作伙伴分担成本压力，甚至回到出售欧宝品牌的思路上。
摩根士丹利分析师Adam Jonas表示：“除非发生实质性变化，否则不会出现‘一切选择方案都有待甄选，我们不排除任何可能’。
”Adam Jonas预计通用重组欧宝方案的最终版本将在2012年初公布。
Stephen Girsky原先的立场一直是挽救欧宝品牌，在这次被委任支撑欧宝业务之前，就曾在2009年通用汽车投票中坚持保留欧宝品牌，当时其声称：“我们将欧宝视为通用不可分割的部分”。
不过当前欧洲债务危机对整体车市造成了极大的冲击。
继2010年欧宝亏损16亿美元之后，第三季度欧宝又致使通用欧洲业务亏损近3亿美元。
通用CEO丹·艾克森将欧洲经济现状称之为“泥潭”，并指出欧洲债务危机猛于2008年美国次贷危机，欧宝需要调低盈亏平衡点。
金融专家甚至据此将通用第四季度利润预期下调49%。
分析人士认为，在巨大压力面前，欧宝命运可能仍旧笼罩在阴影之下。
广东置地卖身还债王璟资本游戏破产出来混，总是要还的。
11月23日，广州天源投资管理有限公司(以下简称“天源投资”)、广州市金东源房地产开发有限公司(以下简称“金东源”)、广东三诚经济发展有限公司(以下简称“三诚经济”)合并拍卖，出让100%股权，项目涉及动漫星城、珠江新城B1-1地块、北京路烂尾楼都汇168项目。
通用破产之谜The Riddles of GM Bankruptcy通用汽车(GM)简介通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325,000名员工。
通用汽车公司是由威廉·杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。
现总部仍设在底特律。
其标志GM取自其英文名称（General Motor Corporation）的前两个单词的第一个字母。
自1931年起成为全球汽车业的领导者。
通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：凯迪拉克（Cadillac）、霍顿（Holden）、别克（Buick）、庞蒂亚克（Pontiac）、欧宝（Opel）、雪佛兰（Chevrolet）、土星(Saturn)、奥克斯豪尔（Vauxhall）、悍马（Hummer）、萨博(Saab)、GMC和通用大宇（GM DAEWOO）。
通用汽车旗下各品牌定位品牌名称品牌定位凯迪拉克（Cadillac）豪华车霍顿（Holden）高档轿车别克（Buick）中高档家庭轿车庞蒂亚克（Pontiac）大功率，高性能中高档轿车欧宝（Opel）运动，强劲，性能导向轿车雪佛兰（Chevrolet）运动性能的大众化车型萨博（SAAB）个性化运动型轿车土星（Saturn）中级轿车奥兹莫比尔（Oldsmobile）中级轿车奥克斯豪尔（Vauxhall）低价中档车悍马（Hummer）高机动性，大功率越野车GMC 商务，多用途轿车大宇（DaEWOO）载重客车轿车GM破产2005年第四季度，通用汽车公司亏损48亿美元，2005年全年的亏损则高达86亿美元。
而且，到2005年底，通用汽车已经连续第五个季度亏损，其在美国市场的销量同比下跌22.7%。
2006年通用汽车公司继续亏损，但情况比05年有所好转，亏损19.7亿美元。
通用汽车：长达半个世纪的衰亡日本人把通用汽车比作躺在病床上的巨人，通用汽车前任CEO瓦格纳把通用汽车比作被鱼雷击中的航空母舰。
一些消费者嘲笑通用汽车是上个世纪遗留下来的恐龙，另外一些人哀叹通用汽车是一只垂老的大象，相对乐观一些的人则把通用汽车比作一只搁浅的鲸鱼。
“大、老、病”当这三个字同时用来表述一家百年企业的时候，它还有救吗？这三个字是别人的判断，也是通用汽车人自己的判断，但他们并不认同连在后面的那个词一定是“死亡”。
在过去的几十年里试图摆脱困境的努力从来没有停止过。
如果没有这场不期而遇的金融危机，或许，这本书的名字应该叫《谁拯救了通用汽车》，而不是《谁搞垮了通用汽车》。
威廉荷斯坦用一本厚厚的书记录了瓦格纳上任的这十年中，通用汽车所做的所有努力。
他们终于放下身段虚心的向丰田学习精益制造、他们请来了对汽车文化理解最深的人才为市场把脉、他们建立新的创新机制设计出最酷的汽车外形、他们和工会艰苦谈判终于达成有关医疗保险和退休金的妥协、他们顺应环保潮流开发了最具潜力的电动汽车、他们通过卫星和无线通信技术的结合让汽车的安全性上了新的台阶、他们率先且成功的开发了中国这个最具成长潜力的市场、他们试图通过更诚恳和虚心的沟通重塑品质形象------。
他们做了能够想到的一切，然而命运之神却没有占到他们的一边。
因此，他们终于以失败者而不是拯救者被记录在通用汽车的历史里。
在长达一个多世纪的漫长岁月中，美国汽车业承载了美国式资本主义的光荣与梦想。
它彻底改变了美国人的生活方式，让美国成为一个装在车轮上的国家；它孕育了现代管理科学，让企业管理成为一门真正的学科；它推翻了人们对资本主义的传统认识，劳资双方通过谈判催生的福利制度让数百万蓝领工人成为体面的中产阶级。
虽然新的通用已经在孕育之中，但我们理解的那个传统意义上的通用汽车已经坍塌。
2009年6月1日，随着破产保护程序的开始，通用已经不再是一家严格意义上的公司，通用汽车的历史已经终结。
通用汽车于6月1日宣布破产保护，在政府控制下启动破产重组，百年老店千疮百孔地轰然倒下，在业界引起了不小的震荡。
从全球第一个年销售收入突破10亿美元的企业，到70多年位居全球汽车业“老大”，成为全球制造业的象征，再到当前全球最大的工业破产案，通用的运行轨迹带给了我们深深的震撼和思考。
俗话说，成功者都有着相似的经历，失败者却各有各的不幸，通用的破产是金融危机冲击所致，还是高油价的直接影响?这些都不是根本性的因素，细究导致通用破产的主要原因，还是通用自身念就的三个“必死咒”。
“必死咒”之一：贪大求全虚胖致死要做大还是要做强的问题不需要讨论，答案非常明确。
但在实际运行过程中，企业往往还是在做大的过程中迷失了自己。
美国通用的运行轨迹，代表了美国制造业典型的发展模式，那就是以资本为纽带，通过不断兼并重组，快速地扩大经营规模，占据市场份额。
自1908年马车工厂老板威廉·杜兰特创立通用汽车开始，通用就展开了一系列的国内外兼并，生产规模不断扩大，品牌数量持续增加，从只有别克品牌，发展到拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰等20多个品牌，几千个经销商的大型跨国公司。
短短二十几年的时间，通用一跃成为了全球汽车产业的龙头老大。
在规模快速膨胀的同时，通用的后续管理工作却没能及时跟进，引发了一连串的负面效应。
由于所收购的企业非常分散，缺乏资源整合的有效手段，收购的资产不能及时得到消化吸收，产品和品牌不能快速得到整合，导致品牌分散、产品类似、集中度不高，品牌价值提升不明显，再加上市场份额和收入预期盲目乐观，不赚钱的业务没能及时得到关闭，通用便出现了大腹便便的虚胖，患上了严重的大企业病，大而不强，问题丛生，直至今天沦落到破产保护的境地。
美国政府充分意识到了通用这一致命的问题，通用重组实质上就是一个瘦身重生的过程，经过破产重组后，通用汽车将成为一家规模缩小、工厂和员工减少、经销商队伍更加齐整的企业，出售或关闭“庞蒂亚克”、“土星”、“悍马”、“萨博”等品牌，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“吉姆西”4个核心汽车品牌，2009年在全球裁员4.7万人，到2012年关闭14家工厂，并计划削减2600个经销商。
通用汽车破产重组对我国企业的警示按：通用汽车曾是美国企业的标志和全球汽车业的霸主，随着金融危机影响加深，这个创造汽车业夕日辉煌的百年企业，正面临破产重组。
其原因是多方面的，对我国企业的警示是深刻的。
警示之一，规模不等于竞争力以规模取胜是通行于底特律汽车业界的经营之道，通用汽车(下称“通用”)将其发展到了极至。
通用走的是并购扩张之路，通过不断地并购来做大企业规模，通过产量的积累来赚取利润，从而保持在全球汽车业的领先地位。
在不同时期通用先后并购上百家企业，包括欧宝、萨博、悍马、菲亚特、铃木、五十铃、富士重工、大宇等知名品牌。
从1931 年到2008 年，通用一直是世界上最大的汽车制造商，并在全球企业500 强中位居前列。
但是，规模扩大、产量增加并没有使企业利润持续倍增。
相反，规模还侵蚀了利润。
从上世纪80 年代起，通用的亏损随着企业规模扩大而成级数增长，1980 年亏损6.6 亿美元，1991 年亏损44.5 亿美元，到2008 年亏损达到310 亿美元，从而使过去4 年的累计亏损额达820 亿美元。
通用所并购的知名品牌，多数被低价出售或将要被出售。
到2008 年底，通用股价从29.95 美元跌到 2 美元左右。
这表明，企业仅仅有规模是不够的，还要不断地企业仅仅有规模是不够的，企业仅仅有规模是不够的进行产业整合，提升核心竞争能力。
否则，企业大而不强，进行产业整合，提升核心竞争能力。
否则，企业大而不强，反倒会被规模所累。
规模所累。
这对于正在大规模联合重组的我国企业来说，具有极为现实的警示意义。
企业并购重组不能仅是规模导向，更不能是相近业务的简单相加或者是“拉郎配”式的联合重组。
靠这样人为拼凑起来的大企业，虽然资产规模扩大了，但业务整合优势没有形成，竞争力没有提高，不可能实现可持续发展。
因此，企业联合重组要围绕核心技术，按专企业联合重组要围绕核心技术，企业联合重组要围绕核心技术业化要求，以产业链为方向，以上下游一体发展为目标，业化要求，以产业链为方向，以上下游一体发展为目标，着力提高企业的赢利能力和价值增值能力，不断增强企业的核心竞争力。
艾尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan,1875-1966）：第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO,通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。
[编辑]艾尔弗雷德·P·斯隆简介艾尔弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。
被誉为第一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。
美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。
他在1921－1922期间就提出了一种叫"集中政策控制下的分散经营"组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。
他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握：其他具体业务则完全由各事业部负责。
斯隆认为；这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。
通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。
斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。
斯隆于1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的纽海文市，父亲是布鲁·克林的茶叶咖啡进口商，10岁时随父母搬迁到纽约，1895年毕业于麻省理工学院（他后来资助该学院成立了现在闻名世界的“斯隆管理学院”），获电子工程学士学位。
他的一生几乎都是在汽车行业中度过的。
他于1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司。
1923年5月，继杜帮先生之后，成为通用汽车公司的总裁，之后，一直任通用汽车公司总裁，首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。
艾尔弗雷德·P·斯隆艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）艾尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan,1875-1966）：第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO,通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。
[编辑]艾尔弗雷德·P·斯隆简介艾尔弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。
被誉为第一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。
美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。
他在1921－1922期间就提出了一种叫"集中政策控制下的分散经营"组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。
他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握：其他具体业务则完全由各事业部负责。
斯隆认为；这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。
通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。
斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。
斯隆于1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的纽海文市，父亲是布鲁·克林的茶叶咖啡进口商，10岁时随父母搬迁到纽约，1895年毕业于麻省理工学院（他后来资助该学院成立了现在闻名世界的“斯隆管理学院”），获电子工程学士学位。
他的一生几乎都是在汽车行业中度过的。
他于1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司。
人力资源案例分析：通用汽车败在“美式”价值观美国主流企业理念的退化，一方面是由于“为客户创造价值”太辛苦，资本运作赚钱既快又狠;另一方面是由于高管可从短期利润和股价上涨中分享巨额年薪。
一、杜拉克晚年的忧虑管理学大师彼得-杜拉克1946年就已经提出：企业的目标和使命必须是“为客户创造价值”。
但是，这几十年来，随着美国投资品规模的膨胀，尤其2006年投资品与GDP之比达到了10倍之高，美国主流企业的价值观发生了巨大改变——他们不再是“为客户创造价值”的理念，而是借助资本运作和投资品经营“为高管创造高薪”。
杜拉克后期深感忧虑，他曾说：“通用汽车的主管们不能接受我对管理学的基本观点了，他们自诩是这门学科的急先锋。
”1992年，杜拉克接受《华尔街日报》专访时说：“企业界到现在还没有理解它(企业的目标和使命)，他们认为企业应该是一台挣钱的机器。
譬如一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，而认为金钱才是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。
”二、通用价值观的颠覆1980年代以来，通用汽车市场占有率下降，并多次出现巨额亏损，1991年亏损45亿美元、2007年亏损387亿美元。
面对危机，通用汽车曾试图向日本汽车企业学习，努力为客户创造价值(减少浪费、创新产品)，并且1984年就与丰田汽车成立合资公司，在密歇根州兰辛大河工厂大规模“拷贝”丰田经验。
但是，通用汽车毕竟是在美国，而不是在日本，高管们抵抗不了从资本运作和投资品经营中赚大钱的诱惑，于是就通过一系列资本运作来挽救败局。
例如：1984年收购电子数据系统公司、1985年收购了休斯飞机制造公司、1992年增发股票22亿美元、1998年收购悍马、2000年收购菲亚特(损失15亿美元)、2004年收购大宇、2008年推进与克莱斯勒合并计划(未实施)……通用汽车的资本运作曾在短期内取得成效，不仅阶段性提振股价和改善了财务报表，还使公司从金融业务上获得了较多利润，以2006年为例，通用汽车的汽车业务持续亏损，但其金融服务公司盈利29亿美元。
通用汽车破产案例分析通用汽车破产的案例分析商学院旅游系旅游1301班学号2013112479 杨慧英一、全球汽车产业背景受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。
美国----汽车三巨头濒临破产通用汽车:亏损破100年最高纪录; 北美关闭20工厂;通用首席执行官瓦格纳下台。
福特汽车:信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。
克莱斯勒:北美30工厂停产; 克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。
日本----汽车业加速减产、裁员丰田汽车:丰田71年首现亏损 ;扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。
本田汽车:为节约开支，本田汽车退出F1。
欧洲-----汽车销售量大幅下跌大众汽车:俄罗斯工厂停产; 销量预期减少10%;大众请求政府贷款支援。
菲亚特:,万多员工“休长假”意暂关14家工厂。
韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击二、通用破产案例介绍通用汽车公司(GM)成立于1908年9月16日，自从威廉?杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木(Suzuki)、五十铃(Isuzu)和斯巴鲁(Subaru)的股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。
截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。
而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。
因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示集团公司人力资源部吕春蓉通用汽车公司破产重组事件一度成为了各地方政府、企业及院校等剖析、探讨的热点案例，人们都想从中找到有参考价值的经验、教训和启示，在认真看完这个案例的相关资料后，我认为此案例至少带来以下三方面的启示。
一、转变增长方式要以节能环保为主题。
通用汽车公司旗下的汽车多数是舒适性能强、但油耗高的传统美式车，在当今资源日益匮乏、油价日益上涨、环保意识日益增强、消费者观念悄然改变的时代，通用造车仍以舒适为目标而大肆消耗不可再生的石油燃料，放任高排放、高污染造成环境恶化，已渐渐背离了当前科学发展的主题，以致其舒适概念被日式车的节能概念完全击垮。
结合集团公司产业而言，集团公司铝、电产业方面存在着能耗高和增长方式比较粗放等突出问题，对此，集团公司提出了铝电结合、发展片区经济、发展循环经济、热电联产等产业调整、转变增长方式的一系列措施，都紧扣住了节能环保的主题，使集团公司在这场涉及全世界的金融危机风暴中实现经济效益和综合实力稳步增长，取得了抗击金融危机的阶段性胜利。
今后，集团公司在产业方面仍要坚持围绕资源综合利用和节能减排，促进产业的良性循环、协调发展、纵深发展。
二、改革创新要以市场需求为基础。
改革创新是推动经济社会发展的动力源泉和永恒主题，但只有适应市场的改革创新才能迈出发展的大步子、创出发展的新路子。
通用这些年来几乎所有的创新行为都是围绕大排量汽车展开的。
虽然单车利润没有受到影响，但其对企业产品定位、固有的思维模式限制了其对研发更适应市场需求的小排量汽车，使其大排量汽车的市场接受度越来越低。
加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。
从适应市场角度看，集团公司在产品创新方面技术投入还不够。
集团公司经济效益主要来自于所属的生产企业，而大多数企业产品还属于低端产品，未形成别人拿不走、仿不了的核心、关键技术，企业自主创新能力较为薄弱。
相对而言，广西区内较多的大型企业，都专门设立相关研究机构，专门研究本企业的创新产品、品牌产品。
通用汽车破产：历任CEO们都贡献了什么2009年06月16日14:48盖世汽车网【大中小】【打印】已有评论0条根据美国联邦政府的规定，通用汽车必须在6月1日的最后期限以前完成业务重组计划，而取得足够债券持有人的支持则是重组计划的必要内容之一，否则不给予通用更多的救助资金，通用只能进入破产保护程序。
通用汽车已经向约9万名员工提前支付了薪水，对即将到来的命运，他们已经看得很清楚了。
通用汽车已经100岁了，该公司发生过坏事也发生过好事。
但通用汽车定义了20世纪美国企业文化。
可以说，没有通用汽车，就没有“企业”。
通用汽车和垂直统一管理出现后，企业和企业管理才开始成为人们的理念。
从文化角度来讲，看着通用汽车走向破产、削减经销商网络、关闭最有历史的品牌Pontiac，就像经历拿破仑1812年冬天攻打俄罗斯后走向失败一样。
我们被教导要讨厌通用汽车，但是，任何一个真正懂得自由和公民权利的美国人都必须感谢通用汽车。
几十年以来，通用汽车一直是低风险的蓝筹股。
从财务上看，通用汽车达到了自己的目的。
但从文化上看，通用汽车的影响更加宏大、普遍和具有国际性。
通用汽车造就了中产阶级生活：通用汽车提供高薪工作，这些工作还不需要大学文凭。
通用汽车还为自己的产品谱写了歌曲。
不过，“GM”可能将成为历史。
企业可以“大到不能死”吗?通用汽车的故事表明，谁迷信这一点，都将为此付出代价。
美国人正在远离他们的“国民车”，而美国政府也打算放弃他。
百年老店落魄如此，除了那些众所周知的原因外，还有哪些潜在的逻辑可循呢?1923年，斯隆通用汽车曾经辉煌过，辉煌的来临离不开一个人——艾尔佛雷德 P 斯隆(Alfred P. Sloan，1875~1966)。
1908年，几个濒临倒闭的汽车公司合并组成通用汽车公司。
在第一次世界大战中，通用汽车和其他欧美汽车企业一样，发了战争财，但随着美国经济的衰退，他失去了活力，到1920年已是负债累累。
1923年5月，斯隆成为通用汽车公司总裁，此后，历任总裁、首席执行官、董事会主席，一直到上个世纪50年代。
管理大师彼德德鲁克和产业巨子比尔盖茨曾联合推荐一本书，名叫《我在通用汽车的岁月》，就是斯隆在1963年出版的自传，一度被管理界称为“管理教练”。
斯隆都做了什么呢?在价格策略上，斯隆主张消除五个档次汽车(雪佛兰——奥兹莫比尔——庞蒂亚克——别克——凯迪拉克)之间的价格差距。
他认为，当顾客的消费水平达到一种档次的最高价格时，更高档次的车型就能以同样的价格争夺这个顾客了。
这一策略颇为奏效，本来想买雪佛兰的顾客，如果钱宽裕一些，就被游说买了奥兹莫比尔(2000年退出市场)。
他还反对集团保护主义，规定公司下属工厂向总公司出售的产品，价格不得高于其他厂家，如果在竞标中败北，就可能被淘汰。
斯隆还意识到，在最高层的决策圈子中，存在长远战略与日常业务脱轨的潜在危险。
于是他建立了一个制度：规定通用汽车公司五巨头与他的四人行政委员会之间举行经常性会议。
在这些会议上，他们并不做出任何决定，会议的目的就是要让做长远计划的人知道目前经营者的情绪。
到了1927年，通用汽车超过福特，成为美国汽车工业的霸主，美国市场占有率接近一半。
德鲁克在斯隆自传的序里这样写道：“多年来，他(斯隆)最亲密的好友就是沃尔特克莱斯勒，在斯隆说服他另起炉灶之前，克莱斯勒一直担任通用汽车公司别克分部的总裁……斯隆清楚地看到，随着福特公司迅速走下坡路，出于自身利益的考虑，通用汽车公司也需要一个强劲的竞争对手。
”因为斯隆，克莱斯勒诞生。
美国“三大”开始驰骋全球汽车业。
到上世界50年代初期，美国汽车产量占全世界的80%。
1958年，唐纳通用汽车的老人们怀念的岁月，是“唐纳以前的时期”。
1958年，弗雷德唐纳(Frederic Donner)成为新一任通用汽车主席兼首席执行官。
当时，通用汽车在全球汽车业举足轻重。
有一次，一直做通用汽车生意的摩根士丹利想帮福特基金会销售股票，其负责人杨格便来请示唐纳。
唐纳表示：“这对我们不会是个问题，但可能会让你们碰到问题。
”于是，摩根士丹利便远离了福特。
“造汽车很重要，但赚钱更重要。
”唐纳这样认为，并决定通过“产品同一化”来增加利润，也就是各类车型通用零部件来降低成本，各部门的独立决策也被剥夺了。
从此，通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，也不再保持和强调每种品牌的独特性，各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。
中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。
1983年8月，《财富》发表封面文章，将雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞蒂亚克的图片放在一起，称这些看上去一模一样的汽车为孪生兄弟。
事实上，他们的价格也越来越接近。
营销战略专家、美国特劳特咨询公司总裁杰克特劳特(Jack Trout)批评说：“我曾经与唐纳共进午餐。
我听到的整个是一场关于通用汽车组织的独角戏，还有对和庞大的董事会共事之难的抱怨。
”由于唐纳是财务出身，在通用汽车公司，财务人员逐渐掌管了公司的实权。
注重数字和成本控制的财务人员，经常与追求汽车性能的工程人员发生冲突，公司出现内耗，一些质量问题也得不到及时解决。
恰在此时，美国国内开始注重汽车的安全问题，并组织了“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”，矛头直指通用汽车。
但唐纳的改革没有结束，他建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。
特劳特表示，“同一化”战略给通用赚了些钱，却损害了斯隆苦心经营的品牌差异性。
从此，通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略。
上个世纪60年代，通用汽车的发展停滞不前。
70年代，通用汽车开始走下坡路。
到70年代的石油禁运事件发生，通用汽车受到沉重打击，销量下降35%以上。
外界对唐纳的评价不高，说他是：“保守、低姿态、讲究利润的财务人员”。
1981年，史密斯如果说斯隆是一本书，那史密斯就是一部电影了。
1989年，美国鬼才导演迈克尔摩尔(Michael Moore)导演了一部纪录片——《罗杰和我》(Roger me)，讲述1988年，通用汽车总裁宣布关闭密歇根州福林特市的11个工厂，这意味着3万人将失去工作。
摩尔就是福林特市人，而罗杰即是罗杰史密斯(Roger Smith)，当时通用汽车的总裁。
上个世纪70年代，美国关税壁垒逐渐放松，加上石油价格飞涨，使得包括大众、丰田、日产等国外汽车开始涌入美国市场，但这并没有引起底特律的恐慌。
通用汽车的管理者们认为，石油危机会过去，汽油价格会趋于稳定，消费者购买小型汽车只是暂时的，通用汽车公司是强大的。
如此的漠视，让日本车得以慢慢渗透。
本田从1979年在俄亥俄州开设第一家工厂起，到1984年，产能达到5万辆，又投资第二工厂。
1981年，罗杰史密斯成为通用汽车的总裁。
他曾嘲笑说：“日本人在汽车方面发明了什么?我能想起来的只是那个小小的盛硬币的小盒。
”更糟糕的是，底特律在腐败。
15层的通用大厦里，坐在14层的管理者很少下来看看市场到底发生了什么。
大楼的每个进出口都有警卫，并建有一些带顶棚的通道，方便管理层走到他们的私人车库;14层专门设置了行政人员餐厅;通用每三个月赠给董事们一辆新车。
由此，官僚主义越来越严重。
当时的董事罗斯佩罗特(Ross Perot)说：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。
但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。
”作为对这番话的回应，史密斯让佩罗特走人。
史密斯有他远大的志向，他预言：通用在国内市场的份额将由1980年的66%上升到70%。
通用的经理们也醉心于公司未来五十年的规划蓝图。
史密斯在任期间，正如《罗杰与我》中反映的，关闭了一些工厂，但他也做了一些变革的工作，主要是“土星计划”，意图推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。
但土星项目主要着眼于长远，在上世纪80年代到90年代，它未能解决通用汽车近期的经营困难，后来就不了了之。
1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。
到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。
1991年，亏损额达到了44.5亿美元，比福特公司亏损额多一倍，在美国市场占有率下降到34%。
史密斯因此成为通用汽车CEO中最受争议的一位。
《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。
也有人为其申冤，认为他上任时，通用已经是烂摊子，他还是努力做了一些变革。
2000年，瓦格纳千禧年，理查德瓦格纳(Richard Wagoner)遇到生命中最“幸运”的事，他升任通用汽车公司总裁兼首席执行官。
在他接任的前一年，通用汽车的市场占有率仍然继续下降，在美国市场的占有率降到30%以下。
面对这个烂摊子，瓦格纳曾经对外表示，“我们不能单纯追求数量，从上世纪90年代初至今，我们的汽车日租赁量(销售数量的组成部份)从每年80万辆下降为40万辆，这等于是我们两个工厂的产量，并相当于丢失了2.5%的市场份额(以1998年美国汽车销售量计)，但这有助于提高销售质量，取得高质量的份额仍是我们今后工作的重点。
”上任当年，他提出的最大战略调整是——淘汰奥兹莫比尔品牌。
这个品牌沉寂多年，不利于通用的发展。
2002年，通过现金加发债的方式，以实际支出2.5亿美元的投入，完成了对韩国大宇汽车的收购，得到了董事会的好感。
这一年，他曾带领通用走出低谷，被《商业周刊》评为逆境中的英雄。
2002~2004年，除去2002年第三季度，通用都一直保持盈利。
他的另一个重要贡献就是“复兴计划”。
2005年9月，通用汽车与300家一级供应商共同制定“20/3计划”，要在近3年的时间里，削减20%的采购成本，帮助通用汽车在北美市场渡过难关。
该计划内容还包括开发新的车型，修订通用汽车的营销策略，削减公司的健康保险费用支出以及降低整体的生产成本。
但削减福利的做法一直被工会抵制，直到2007年，瓦格纳才与美国汽车工人联合会达成协定，该协定包括了关于通用庞大的医疗保健责任的突破性重组，提出了一种“买断”工龄的方法，使通用汽车可以辞退部分工人并以较低工资雇佣新劳动力。
但是，新条款到2010年才能生效。
到2008年1月，瓦格纳表示，通用汽车正在按照2005年制定的北美复兴计划开展工作，并且在各方面取得的成绩都超出了预期。
实际情况是怎么样的呢?从2005年开始，通用汽车几乎是一直在亏损。
到2008年第二季度，通用汽车宣布，由于油价原因，皮卡和SUV销售不佳，导致通用汽车季度亏损155亿美元，创下企业季度亏损的世界纪录。
瓦格纳的压力越来越大，但他依然表示，通用汽车的流动资金比较充足，还不至于破产。
