下载文档原格式
解读《我在通用汽车的岁月脱水精华版这本书主要讲述的是斯隆在通用歧视的职业历程，在斯隆领导通用汽车的20多年里通用超越了福特成为全世界最大的汽车制造商。
斯隆因此被认为是20世纪最伟大的企业家之一。
彼得德鲁克曾深入斯隆时代的通用汽车进行调研，并将研究结果写成公司的概念一书，由此开创了管理学这门新的学科。
可以说，正是斯隆的管理实践开启了现代管理学。
我在通用汽车的岁月，这本书由斯隆亲自撰写1964年一出版就立即成为了畅销书比尔盖茨说，这本书是他所读过的最好的商业著作。
商业周刊则把它放在绝对必读书架，第一名财富杂志也把它列为CEO必读书。
下面我分两部分，为你解读这本书的内容。
第一部分先来讲讲斯隆这个人的特点和风格，第二部分重点说说斯隆在通用汽车做了哪些重要的事。
先来说，第一部分。
1875年斯隆出生在美国，一个商人家庭，20岁时，从麻省理工学院电子工程专业毕业。
这个成长背景给了他商人的基因和理工科的头脑，23岁的时候她在父亲的资助下花了5000美元买了一家严重亏损濒临倒闭的小公司海厄特滚珠轴承公司自己当老板。
不到半年，他就让这家企业扭亏为盈，因为斯隆发现这家企业创始人忽视的一个市场刚刚起步，但前景可观的汽车市场。
原本的海鸥特轴承是为起重机等设备设计的并不适合汽车，但斯隆加以改良，设计出适用于汽车的新型滚珠轴承，他主动与各个汽车厂家联系，包括给亨利，福特写信，寻求合作。
在斯隆的努力下海厄特成为很多汽车企业的供应商，这让斯隆走进了汽车行业。
上世纪初汽车行业起步不久，技术革新很快斯隆担心海厄特轴承作为配角可能会被取代，于是他把公司卖给了一家新的汽车零件集团由于它是海厄特唯一的老板转手之后成为那个集团的最大股东。
之后，这个集团又转卖给通用斯隆，于是成为了通用的股东和高管。
斯隆1918年进入通用做运营副总裁1923年起担任通用的首席执行官一直到1946年退休，在这段时间里，他还先后兼任了公司的总裁和董事会主席。
德鲁克说，真正的斯隆是一个爱恨分明，做起事来专心致志兴趣广泛，而且极其有趣的人，但这些特质在本书中毫无痕迹，我们通过这本书看到的只是作为专业经理人的四龙。
从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示集团公司人力资源部吕春蓉通用汽车公司破产重组事件一度成为了各地方政府、企业及院校等剖析、探讨的热点案例，人们都想从中找到有参考价值的经验、教训和启示，在认真看完这个案例的相关资料后，我认为此案例至少带来以下三方面的启示。
一、转变增长方式要以节能环保为主题。
通用汽车公司旗下的汽车多数是舒适性能强、但油耗高的传统美式车，在当今资源日益匮乏、油价日益上涨、环保意识日益增强、消费者观念悄然改变的时代，通用造车仍以舒适为目标而大肆消耗不可再生的石油燃料，放任高排放、高污染造成环境恶化，已渐渐背离了当前科学发展的主题，以致其舒适概念被日式车的节能概念完全击垮。
结合集团公司产业而言，集团公司铝、电产业方面存在着能耗高和增长方式比较粗放等突出问题，对此，集团公司提出了铝电结合、发展片区经济、发展循环经济、热电联产等产业调整、转变增长方式的一系列措施，都紧扣住了节能环保的主题，使集团公司在这场涉及全世界的金融危机风暴中实现经济效益和综合实力稳步增长，取得了抗击金融危机的阶段性胜利。
今后，集团公司在产业方面仍要坚持围绕资源综合利用和节能减排，促进产业的良性循环、协调发展、纵深发展。
二、改革创新要以市场需求为基础。
改革创新是推动经济社会发展的动力源泉和永恒主题，但只有适应市场的改革创新才能迈出发展的大步子、创出发展的新路子。
通用这些年来几乎所有的创新行为都是围绕大排量汽车展开的。
虽然单车利润没有受到影响，但其对企业产品定位、固有的思维模式限制了其对研发更适应市场需求的小排量汽车，使其大排量汽车的市场接受度越来越低。
加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。
从适应市场角度看，集团公司在产品创新方面技术投入还不够。
集团公司经济效益主要来自于所属的生产企业，而大多数企业产品还属于低端产品，未形成别人拿不走、仿不了的核心、关键技术，企业自主创新能力较为薄弱。
相对而言，广西区内较多的大型企业，都专门设立相关研究机构，专门研究本企业的创新产品、品牌产品。
深度透析破产原因细数通用汽车的10大败笔9年前还跻身“全球500强公司”榜首的通用公司终于走向破产了。
美国《时代》周刊认为，通用公司在其发展过程中在领导、设计和发展策略等方面存在许多失误。
1背上“不安全”的恶名1966年，通用汽车雇佣侦探跟踪拉尔夫·纳德尔。
纳德尔的书揭露通用的雪佛兰Corvair轿车连当时最低的安全标准都没达到。
直到今天，通用还在为Corvair的安全性争辩，通用公司直到今天仍没有掌握令公众信服的小型车的技术。
通用企图通过给纳德尔抹黑来压制他的曝光的做法损害了公司的声誉和形象，并最终在公众中落了个不关心车安全的名声。
2柴油车遭遇“滑铁卢”1979年，通用在自己的汽车上使用并不成熟的柴油发动机。
1973年阿拉伯国家实行石油禁运后，各家汽车商都在寻找节油方式。
通用公司则将传统的V8发动机换成了柴油发动机。
尽管这个主意不错，却造成了灾难性后果。
这种发动机噪声大，喷黑烟，经常抛锚，几乎把客户都丢光了。
柴油发动机试验在1985年结束，通用在美国再也没有生产过柴油轿车。
柴油发动机遭遇的“滑铁卢”使通用损失巨大，也使通用车背上“不可靠车”的名声。
更为恶劣的是，它使美国消费者不再对柴油发动机感兴趣，而柴油发动机实际上比汽油发动机效率更高。
3降低成本毁了品牌1982年，降低成本使雪佛兰和凯迪拉克没什么区别。
1981年，通用陷入几十年来最严重的财政危机。
为了降低成本，通用领导层决定让主要产品使用一样的生产平台和零件。
随着凯迪拉克Cimmaron 的面世，这项试验马上宣告失败。
例如，凯迪拉克Cimmaron座套几乎和价格低廉的雪佛兰Cavalier一样。
这一策略虽然有利于生产，却模糊了通用自20世纪20年代以来创立的五大传统品牌的特点。
通用再也无法向消费者解释别克、旁蒂克和奥兹莫比尔的区别。
4多样化削弱核心业务1984年，并购休斯飞机公司分散了通用对公司核心业务的管理。
20世纪80年代，通用总裁罗格·史密斯急于想将通用变成一个高科技巨人。
通用汽车衰落的教训与启示作者：刘戈来源：《中国经济周刊》2009年第33期日本人把通用汽车比作躺在病床上的巨人，通用汽车前任CEO瓦格纳把通用汽车比作被鱼雷击中的航空母舰，一些消费者嘲笑通用汽车是上个世纪遗留下来的恐龙，另外一些人哀叹通用汽车是一只垂老的大象，相对乐观一些的人则把通用汽车比作一只搁浅的鲸鱼。
“大、老、病”，当这三个字同时用来表述一家百年企业的时候，它还有救吗?这三个字是别人的判断，也是通用汽车人自己的判断，但他们并不认同连在后面的那个词一定是“死亡”。
在过去的几十年里试图摆脱困境的努力从来没有停止过。
威廉荷斯坦用一本厚厚的书记录了瓦格纳上任的这十年中，通用汽车所做的努力。
他们终于放下身段虚心向丰田学习精益制造、他们请来了对汽车文化理解最深的人才为市场把脉、他们建立新的创新机制设计出最酷的汽车外形、他们和工会艰苦谈判终于达成有关医疗保险和退休金的妥协、他们顺应环保潮流开发了最具潜力的电动汽车、他们通过卫星和无线通信技术的结合让汽车的安全性上了新的台阶、他们率先且成功的开发了中国这个最具成长潜力的市场、他们试图通过更诚恳和虚心的沟通重塑品质形象……他们做了能够想到的一切，然而命运之神却没有站到他们这一边。
因此，他们终于以失败者而不是拯救者被记录在通用汽车的历史里。
在长达一个多世纪的漫长岁月中，美国汽车业承载了美国式资本主义的光荣与梦想。
它彻底改变了美国人的生活方式，让美国成为一个装在车轮上的国家；它孕育了现代管理科学，让企业管理成为一门真正的学科；它推翻了人们对资本主义的传统认识，劳资双方通过谈判催生的福利制度让数百万蓝领工人成为体面的中产阶级。
也许和自然人一样，企业也有它自己的寿数，当一家企业走到一百岁的时候，试图在原有的机制上让它重新焕发生机是一件徒劳的事。
走过一百年的通用，不但得了大企业病，而且企业精神已死，它不再是一家团结在共同愿景下的伟大企业，只有少数人在为它的未来殚精竭虑。
通用汽车破产重组对我国企业的警示按：通用汽车曾是美国企业的标志和全球汽车业的霸主，随着金融危机影响加深，这个创造汽车业夕日辉煌的百年企业，正面临破产重组。
其原因是多方面的，对我国企业的警示是深刻的。
警示之一，规模不等于竞争力以规模取胜是通行于底特律汽车业界的经营之道，通用汽车(下称“通用”)将其发展到了极至。
通用走的是并购扩张之路，通过不断地并购来做大企业规模，通过产量的积累来赚取利润，从而保持在全球汽车业的领先地位。
在不同时期通用先后并购上百家企业，包括欧宝、萨博、悍马、菲亚特、铃木、五十铃、富士重工、大宇等知名品牌。
从1931 年到2008 年，通用一直是世界上最大的汽车制造商，并在全球企业500 强中位居前列。
但是，规模扩大、产量增加并没有使企业利润持续倍增。
相反，规模还侵蚀了利润。
从上世纪80 年代起，通用的亏损随着企业规模扩大而成级数增长，1980 年亏损6.6 亿美元，1991 年亏损44.5 亿美元，到2008 年亏损达到310 亿美元，从而使过去4 年的累计亏损额达820 亿美元。
通用所并购的知名品牌，多数被低价出售或将要被出售。
到2008 年底，通用股价从29.95 美元跌到 2 美元左右。
这表明，企业仅仅有规模是不够的，还要不断地企业仅仅有规模是不够的，企业仅仅有规模是不够的进行产业整合，提升核心竞争能力。
否则，企业大而不强，进行产业整合，提升核心竞争能力。
否则，企业大而不强，反倒会被规模所累。
规模所累。
这对于正在大规模联合重组的我国企业来说，具有极为现实的警示意义。
企业并购重组不能仅是规模导向，更不能是相近业务的简单相加或者是“拉郎配”式的联合重组。
靠这样人为拼凑起来的大企业，虽然资产规模扩大了，但业务整合优势没有形成，竞争力没有提高，不可能实现可持续发展。
因此，企业联合重组要围绕核心技术，按专企业联合重组要围绕核心技术，企业联合重组要围绕核心技术业化要求，以产业链为方向，以上下游一体发展为目标，业化要求，以产业链为方向，以上下游一体发展为目标，着力提高企业的赢利能力和价值增值能力，不断增强企业的核心竞争力。
通用汽车破产警示及对我国汽车业的启发指导教师：朱冬元徐翔班级：X084083组长：陈成小组成员：张梦梦刘玉芹熊席曹英夫王彬彬曹龑目录一、通用汽车的百年历程 (1)二、通用汽车破产缘故分析 (2)一、贪大求全，虚胖致死。
(3)二、嗅觉失灵肌体坏死。
(3)3、财务失衡本钱压死 (4)4、战略决策失误 (5)三、通用没落对中国汽车工业进展的启发 (5)四、终止语 (10)五、小组成员学习心得体会 (11)六、小组成员分工 (16)拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
在2020年以前，通用持续77年连任全世界汽车销量之冠。
2020年6月1日，由于经营治理失误和债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产爱惜申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
一、通用汽车的百年历程作为全世界历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。
而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业进展的大体模式奠定了汽车产业的经济规模性。
通用汽车组建昔时不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。
1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。
1911年，通用汽车组建了出口公司。
1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。
通用汽车百年的历史进展中，大致经历了1910年至1929年“快速进展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全世界化”、2000年至破产爱惜之前“创新与变革交织”等五个时期。
除销量上从1931年即成为全世界“老大”之外，除因设计和技术上的创新引领全世界汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德•斯隆的领导为现代公司治理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司治理的范本。
质疑中寻求突破——《绩效致死》读后感“质疑”，这个词语在《绩效致死》这本书中被反复提及。
质疑自身、质疑权威、质疑流程、质疑规章……而在这之中作者最想要质疑的就是“绩效”这个管理考核方式。
我国的绩效管理是90年代从美国引进的，而同一时期在美国，联邦政府已经开始实施绩效评估模式，并制定了相关法律。
当时，针对绩效已经有很多学者发表了很多理论、学说。
可以说在美国绩效管理发展到90年代已经形成了全面成熟的体系。
但是，到2013年这本《绩效致死》出版，绩效却处在巨大的质疑声浪中。
✧Bloomberg Business week（博彭商业周刊）在2013年11月，以“微软废除了可憎的绩效评级制度”为题发刊。
✧The Washington Post（华盛顿邮报）在2015年7月，以“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级”为题发文。
✧CNN Money（美国有线电视财经频道）在2016年5月,以“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度”为题发声。
这些新闻标题不断出现，说明很多企业的绩效确实出了问题。
但这真的是绩效的问题吗？根据一些国际机构权威统计，不使用绩效评级的企业仅占10%，而使用绩效评级的公司当中，只有8%的正在考虑是否予以撤销。
虽然这本书叫做绩效“致死”，但其实对于这些因为绩效出了问题的企业，归根到底“致死”的还是绩效运用不当，并不是绩效本身。
我国本身就面临着绩效落地的问题，就更应该如何取其精华、去其糟粕。
以下是我通过这段时间参与绩效文化品牌建设和读书沙龙产生的几个不成熟的看法：1．绩效管理要重视细节和流程而非结果我们分局在针对考核办法的讨论中，有人认为单纯的以“申报率”这个最终结果来考核职工有时有失偏颇，应该同时考核未申报的催报与否、催报流程、催报成功率等申报过程中的细节和流程指标。
将细节、流程和最终结果进行有机结合会形成更加立体有效的绩效文化。
2．简化绩效管理“简除烦疴，禁察非法”。
简政放权可以说是目前的“大流”，绩效管理也需要尽量简化。
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感
-----张波
本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。
被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。
2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。
他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。
在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。
他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。
在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。
商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。
他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。
这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。
在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。
在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。
想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。
成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。
那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。
2008年，通用汽车迎来了百年华诞，但这家美国龙头汽车企业却陷入财务绝境，被迫向美国政府提出注资援助申请。
次年，申请破产保护。
通用汽车曾是美国经济、美国汽车、美国产品及品牌的最佳代表。
仅仅过了几十年，这家公司就从“美国的骄傲”，变成了美国的负担，究竟是为什么？一些人认为，通用等美国实业企业巨头被工会“绑架”，被迫在劳动时间、薪酬管理等方面满足美国工会的苛刻要求，导致竞争力远远落后于日本和德国同行；也有人将之归咎为美国企业承担了过重的福利负担以及美国大公司的金融扩张。
本书作者鲍勃·卢茨认为，导致通用汽车滑入困境并走向破产保护的真正原因，在于它在相当长的时间内偏离了产品本质。
卢茨曾在通用、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。
他直言，割裂式、简
单化的绩效体系长期统治了这家公司，使得通用的产品无论在设计水平、消费者体验，还是质量都大大落后于竞争对手。
卢茨在此书中系统阐述了上述看法。
卢茨在书中指出，通用汽车的衰落起源于权力中心的转移，这家公司鼎盛时期的权力中心是设计中心，以产品品质、设计水平为导向；后来则转向了财务中心，公司高层完整引入了绩效考核的方法体系，产品品质、设计水平、消费者满意度等要素开始服从于财务绩效指标。
这种转变意味着什么呢？首先，出现了为追求短期财务绩效而不惜破坏品牌的做法。
1980年代起，通用汽车在美国市场大量推出廉价的凯迪拉克汽车，极大损害了凯迪拉克的高端品牌形象，将美国富人群体拱手让给了奔驰、宝马等海外汽车品牌。
其次，通用汽车旗下各品牌的新车型设计开始趋于平庸。
财务绩效考核的重要内容就是成本控制，而研发部门为了在考核中过关就相应削减了申报预算。
卢茨在书中不无痛心地列举了通用汽车公司几十年来在多款新产品的研发环节“节省”投入，而导致工艺、设计水平明显落伍于竞争对手的个案。
第三，也是绩效考核导致的最致命影响，即产品品质的严重降低。
令人惊愕的一个案例发生在通用汽车1979年出厂的雪佛兰Malibu款型轿车，在完成整体设计之前，公司已经意识到（安装在车尾的）油箱起火的可能性。
公司估算出每起潜在的事故赔偿额为20万美元，如果不调整油箱设计，需要为每辆车支付的赔偿金2.4美元。
基于数据分析，Malibu轿车如果调整油箱设计以确保安全，每辆车成本是8.59美元。
通用汽车领导人决定维持存在隐患的油箱设计，以从每辆车上节省6.19美元。
1993年圣诞夜，一位车主驾驶的雪佛兰Malibu轿车被撞，导致油箱爆炸。
法院在审理过程中，通用汽车的成本收益核算被揭露出来，震惊世界。
2001年，66岁的卢茨获邀重新加入通用汽车，担任主管产品开发的副总裁。
尽管他深得时任通用总裁里克·瓦格纳的信任，但几十年来根深蒂固的绩效至上文化极大束缚了卢茨及其团队。
作者在书中披露了多起类似案例。
令人印象最深的是，通用汽车公司的一位整车生产线主管对卢茨坦陈，他明知一款新车型将在市场上无法获得认可，但他不会提出不满意见，否则会导致一系列问责后果，这使得该公司各部门、生产流程各环节的所有人都致力于掩盖问题。
卢茨本人将之称为“秩序井然但运转失灵的规划流程”。
咨询业弄出了很多“管理工具”，都非常的具有逻辑性，非常复杂，要投入很多很多时间。
因为非常有逻辑性，要投入很多时间，所以“显得很有效果”，如果情况向好的方向发展，就可以大言不惭的归功于己。
因为非常复杂，要投入很多时间，所以如果情况向坏的方向发展，说明使用者“没有充分理解”或“投入时间不足”，当然与咨询工具无关。
我算是看了很多“炫”工具，和很多无用的案例——已经开始怀疑这些“逻辑”理论的真实性。
这本书的作者做了几十年的“国际化集团型企业”高管，是一次很好的破除迷信。
传统管理不能不谈绩效、KPI的考核。
毕竟是企业的命根，企业不敢有人出来革个这个命。
作为管理者也不敢，考核、绩效、KPI都是管理者的法宝。
对于天天都是开会的管理人而言，如没有这个恐怕内心不安，起码是觉得失去控制。
其实，传统的绩效，一是传统而言，是改进技术、提高生产效率。
这一点也是大家众所周知的。
二是，里面的，看不见的，海底的东西，像冰山效应。
是部门之间的互相推诿。
每一个个体，思考不是企业，而是如何在一亩三分地之内，如何好好耕耘。
出了问题，之后有相关部分负责。
这个，才是小企业到大企业，大企业到死企业的癌症。
一大本书，举的例子都是从通用历史的发展出发，借着例子，看着决策，来看看一个巨头如何变成寡头，变成刺头，变成无头。
一是通用坚持采用高学历、高学分的人才，结果。
一群考试天才，“成就了通用”。
二是刚愎自用的CEO，一拍胸脯，二拍大腿，三拍屁股的作风，也“成就了通用”三是美国工会的社会环境，个个工人都是大爷。
虽然这些小问题不足以让其死翘翘，可这是癌细胞，不是闹着玩的。
中国企业的传染病：一说中国企业，先是说几十年的改革开放，再是成就了一批企业，然后是有人欢喜有人愁。
事实如此，抛出资源垄断性、特大国企而言。
在市场中打拼出来的企业，随着越来越来，这些国外企业的传染，也会同鸦片一样传到自己身上来。
就别说目前的文化形态问题，电影、服装、娱乐等等，都受大影响。
接着看看，那些是企业病：过于爱面子，要名牌大学的顶尖学生，而不是考虑效益和适合；部门层级太多，闹腾的都是内耗；核心价值竞争不足，喜欢在红海闹……好多，不一一列举。
说千到万，就是不要站在企业的位置考虑问题，而是客户。
能为客户创造为什么价值，才是未来企业的互联网的生活之术。
在我从业的短暂的生涯里，ERP系统绝对是可圈可点的一步。
SQL SERVER团队以及ORECLE团队SAP团队都为KPI以及类似的薪金、考核系统的建立付出了卓越的努力。
简单得说KPI确实可以提高整体公司的绩效水平，做到不犯错的程度。
可KPI有时的确是伤害员工的一种强有力的武器。
以前在我服务的集团内部，KPI几乎让每个科室的人们不再关心整体产品问题，而更多得是关心红灯、绿灯与黄灯这类问题。
虽然我只是最终的系统的实现者，但我也深切得感受过那家大型企业员工为达到KPI所进行的一系列疯狂的举动。
但现在，公司高层开始反思，情况也逐步好转。
本书内容丰富，可以了解通用半个世纪来的管理风格以及文化，也可以用来提升产品经理对产品的研发取舍的理解，同时也可以作为了解次贷危机、70年代石油危机，日本丰田以及美国福特的辅助材料。
其中也有部分宝马以及欧洲汽车市场的只言片语。
作者在结尾更是大有雄心勃勃，壮志未酬之感，确实是值得精读的好书！。
