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中建五局打造集团管控的神经系统作者：邱燕娜来源：《中国计算机报》2013年第39期在湖南长沙雨花区中意一路，高耸的中国建筑第五工程局有限公司（简称中建五局）办公大楼——中建大厦格外引人注目。
在这里，中建五局管理信息化集成系统就像一套神经系统，将中建五局在此办公的各级单位，以及分布在全国各地，甚至在海外的机构连接起来，形成一个有机的整体。
一栋大楼与一套信息系统中建五局是中国建筑工程总公司的成员企业，年经营收入近1000亿元。
从2003年到2012年，中建五局实现了从身处困境到焕发新生的历史跨越，合同额、营业额和利润分别增长46倍、19倍和815倍。
经过持续调整和优化，中建五局形成了房屋建筑施工、基础设施建设和房地产与投资三大业务板块。
2008年中建五局总部以及下属在长沙的二级单位全部搬进中建大厦时，中建五局的领导希望，这不只是一次物理上的搬迁，而是借助IT系统实现整个集团的业务协同，从而形成一个有机的整体。
同时，一些外因也在驱动中建五局加快信息化建设步伐。
当时恰逢行业主管部门拟采用新的标准对施工总承包特级资质企业进行复评，其中对信息化提出了很多明细要求。
作为施工总承包特级资质企业，信息化成为中建五局能否通过评审的必要条件之一。
在这种背景下，中建五局专门成立了以董事长鲁贵卿为组长的信息化领导小组，负责全集团信息化推进工作，并设立了信息化工作办公室。
据中建五局总工程师谭立新介绍，此前，全局在管理上为信息化建设做了很多铺垫。
除了在长沙的单位全部搬进中建大厦集中办公外，中建五局还优化了三级组织结构，统一全局组织机构、部门、岗位名称等管理语言，统一了“度量衡”；实现了人力资源、财务资金、物资采购的三集中管理，为管理系统的部署创造了条件。
中建五局确定了以“总体规划、集约管控、集成应用、务求实效”为原则的信息化战略。
鲁贵卿强调，信息化建设须坚持“四要四不能”，即“要加快，不能停；要切实，不能空；要实用，不能繁；要重效，不能虚”。
‘中建五局’信息系统优化设计及维护技术建议书2010-01-181 项目概述 (4)1.1项目背景 (4)1.2项目需求 (5)2 项目现状 (6)2.1网络拓扑图 (6)2.2现状描述 (6)2.3系统风险分析 (7)2.3.1网络及安全 (7)2.3.2应用及其他问题 (9)3 系统规划与设计 (10)3.1设计原则 (10)3.1.1网络优化设计原则 (10)3.1.2安全防护设计原则 (11)3.2设计方案 (12)3.2.1安全区域及边界划分 (12)3.2.2区域隔离设计 (13)3.2.3互联网出口优化设计 (13)3.2.4流量管理及行为审计 (14)3.2.5防病毒体系设计 (14)3.2.6VPN网络设计 (14)3.2.7外派机构接入要求 (15)4 系统测试与优化 (17)4.1测试 (17)4.1.1测试准入条件： (17)4.1.2测试： (17)4.2调优 (17)4.2.1网络调优： (17)4.2.2主机调优： (17)4.2.3存储调优： (17)4.2.4数据库调优： (17)4.2.5Websphere调优： (17)5 系统监控 (18)5.1 (18)5.1.1： (18)5.1.2： (18)6 系统运维 (18)6.1 (18)6.1.1： (18)6.1.2： (18)6.2公司资质、人员资质、案例介绍 (18)6.2.1公司资质： (18)6.2.2人员资质： (18)6.2.3案例介绍： (18)1 项目概述1.1项目背景中建五局驻外机构目前有8家二级分公司、10余家三级分公司和众多项目部，二级机构包括长沙、山东、北京、广东、辽宁、成都、河南等，人数在150左右，三级机构人数在50人左右，各项目部人员在15人左右。
机构人员众多、信息化程度参差不齐、人员信息化水平普遍不高。
同时我局已经引进了ERP系统，各项业务都需要逐步切换到该系统之上，但是硬件、软件、人员等各种各样的因素制约了ERP系统的顺利推行。
中建五局信息化规划实施路径中建五局信息化规划实施路径进行科学的信息化规划是企业成功实施信息化的重要保证。
根据中施企协的有关调研报告，目前企业制定规划的比例较低，规划的实施情况也不理想。
企业对于如何进行信息化规划还存在比较多的困惑。
这在一定程度上影响了企业信息化建设的质量，成为了推动行业信息化发展的一道障碍。
五局作为集团化、多专业板块、多经营区域的综合性企业，建设信息化系统需要考虑的内容很多，五局的信息化建设过程有自己的道路，五局信息化规划考虑了什么，又做了哪些呢？信息化建设的目标及实施策略经过系统地调研分析后，五局提出了信息化建设的总体目标：按照总体规划、集约管控、集成应用、分步实施的原则建设局信息化系统；系统以战略实现为目的，以集约管控为主线，以项目管理为重点，以协同平台为支撑，以基础信息编码统一为基础，服务于房建、基础设施、房地产开发三大业务板块，实现业务一体化协同集成管理。
真正实现一体化、标准化、集约化、精细化。
具体目标而言，就是围绕一个导向、四个建立推进全局信息化管理，即以实现全国一流的房建施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商的三个一流的战略目标为导向；建立中建五局从决策层→管理控制层→业务操作层自上而下的全透明集团信息系统；建立中建五局财务资金、人力资源、集团采购三集中管理平台；建立中建五局集团化综合项目管理系统；建立中建五局统一的决策支持、绩效分析、风险监控平台。
图1：中建五局信息化规划图实施计划必须科学可行。
五局计划首先建立信息管理平台骨架结构满足新特资质评审要求，再按企业管理需要逐步细化数据结构，满足数据共享的要求，最后开发适合企业管理模式的决策分析软件，为各个管理层次提供决策支持，具体按图2路径实施。
图2：五局信息化蓝图实现路径信息化规划建设体会系统建设要立足以我为主。
五局信息化规划是以五局的管理框架为基础、以五局的管理需求出发进行的，特别需要知道领导想要达到什么目的。
中国建筑第五工程局有限公司信息化集成系统财务实施方案编制人：黄琼审批人：建立日期：2009-05-20修改日期：2009-06-03确认日期：控制编号：用友软件股份有限公司目录1.总体概述 (6)2.项目需求 (8)2.1.问题汇总 (8)2.2.需求综述 (8)3.项目目标 (9)4.集中财务管理解决方案 (11)4.1.总体规划 (11)4.1.1.IT部署 (11)4.1.2.整体规划流程及说明 (11)4.1.3.财务系统实施规划 (12)4.1.4.第一期实施步骤 (14)4.2.基础档案集中规划 (16)4.2.1.核算单位体系 (16)4.2.2.会计科目体系 (18)4.2.3.权限管理体系 (19)4.2.4.管理参数集中控制 (20)4.2.5.会计期间 (22)4.2.6.凭证类别 (22)4.2.8.部门档案 (23)4.2.9.人员类别 (24)4.2.10.人员档案 (24)4.2.11.客商档案管理 (25)4.2.12.项目档案管理 (25)4.2.13.存货档案管理 (26)4.2.14.现金流量项目 (26)4.2.15.上机日志 (27)4.3.集中财务核算管理 (27)4.3.1.集中财务管理总体流程 (28)4.3.2.核算单位期初设置 (31)4.3.3.会计凭证日常管理流程 (31)4.3.4.月末转账、结账业务 (33)4.3.5.账表查询 (36)4.3.6.账簿打印 (37)4.3.7.应用价值 (37)4.4.集团对账 (37)4.4.1.协同凭证 (38)4.4.2.协同业务设置 (38)4.4.3.调用协同 (38)4.4.4.应用价值 (39)4.5.资产管理 (40)4.5.2.资产信息规划 (41)4.5.3.固定资产增加流程 (44)4.5.4.固定资产减少流程 (45)4.5.5.固定资产变动 (46)4.5.6.卡片实物图片上传 (46)4.5.7.固定资产业务生成凭证 (47)4.5.8.资产账表查询 (49)4.5.9.应用价值 (49)4.6.应收应付 (50)4.6.1.应收管理 (50)4.6.2.应付管理 (50)4.6.3.应收应付管理总体流程 (50)4.6.4.往来单位管理 (50)4.6.5.业务单据管理 (51)4.6.6.单据核销处理 (51)4.6.7.统计分析 (52)4.6.8.应用价值 (52)5.签字(盖章)确认 (53)1.总体概述中国建筑第五工程局有限公司（以下简称中建五局）是世界500强企业、中国建筑企业的排头兵、中国最具国际竞争力的建筑地产集团——中国建筑工程总公司的成员企业。
中国建筑第五工程局XX 信息化集成系统财务实施方案编制人：黄琼审批人：建立日期：2009-05-20修改日期：2009-06-03确认日期：控制编号：用友软件股份XX目录1.总体概述42.项目需求52.1.问题汇总52.2.需求综述53.项目目标64.集中财务管理解决方案74.1.总体规划74.1.1.IT部署74.1.2.整体规划流程及说明74.1.3.财务系统实施规划84.1.4.第一期实施步骤94.2.基础档案集中规划114.2.1.核算单位体系114.2.2.会计科目体系134.2.3.权限管理体系144.2.4.管理参数集中控制154.2.5.会计期间174.2.6.凭证类别174.2.7.常用摘要174.2.8.部门档案174.2.9.人员类别184.2.10.人员档案184.2.11.客商档案管理184.2.12.项目档案管理194.2.13.存货档案管理194.2.14.现金流量项目194.2.15.上机日志204.3.集中财务核算管理214.3.1.集中财务管理总体流程224.3.2.核算单位期初设置244.3.3.会计凭证日常管理流程244.3.4.月末转账、结账业务264.3.5.账表查询284.3.6.账簿打印294.3.7.应用价值294.4.集团对账294.4.1.协同凭证304.4.2.协同业务设置304.4.3.调用协同304.4.4.应用价值304.5.资产管理314.5.1.资产管理总体流程314.5.2.资产信息规划324.5.3.固定资产增加流程354.5.4.固定资产减少流程364.5.5.固定资产变动364.5.6.卡片实物图片上传374.5.7.固定资产业务生成凭证38 4.5.8.资产账表查询394.5.9.应用价值404.6.应收应付404.6.1.应收管理404.6.2.应付管理414.6.3.应收应付管理总体流程41 4.6.4.往来单位管理414.6.5.业务单据管理414.6.6.单据核销处理424.6.7.统计分析424.6.8.应用价值425.签字(盖章)确认431.总体概述中国建筑第五工程局XX（以下简称中建五局）是世界500强企业、中国建筑企业的排头兵、中国最具国际竞争力的建筑地产集团——中国建筑工程总公司的成员企业。
中建五局安装公司BIM技术引领发展之路第一篇：中建五局安装公司BIM技术引领发展之路中建五局安装公司BIM技术引领发展之路4月28日，中建五局安装公司董事长易志忠登上人民大会堂领奖台，领取“全国五一劳动奖状”的奖牌。
对于中建五局安装公司来说，这是一个值得铭记的时刻。
也是4月份，该公司刚中标上海中信船厂(浦东)区域2E5-1地块机电安装总承包项目，中标合同额4.36亿元。
这是该公司第二次与中信泰富公司合作，这个项目也是该公司在上海陆家嘴商业圈承建的第7座标志性建筑。
这家不足2000人的机电专业公司，目前在建200米以上的超高层项目近20个，在建五星级酒店、五A级写字楼、高端商场等商务综合体项目近50个，与香港和黄、恒隆、瑞安、新世界、新鸿基、新加坡凯德、韩国三星等30多个企业保持了长期友好合作关系。
2004至2013年10年间，该公司合同额、营业额、利润总额三项主要指标分别增长了20倍、23倍、156倍。
在激烈的市场竞争中，中建五局安装公司是如何不断攻破市场“堡垒”，打造企业精品名牌，吸引房地产投资开发商的青睐，一次又一次成功占领国内机电安装高端市场的呢？以战略定位的准确思路，做“专”专业2003年，安装公司原领导班子五位成员集体出走，20多位中层管理干部离职。
“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的“三失”现象让企业举步维艰。
2004年，新班子上任后，公司全面反思前些年企业运营的经验教训，确立了“专业化发展，区域化经营，精细化管理”的基本发展战略，从根本上扭转了“不论好坏、不论盈亏，是项目就谈，是任务就接”的经营管理行为。
公司先后承接了青岛丽东芳烃基地综合工程管道钢结构仪表安装工程、天津和黄地铁广场强电系统供应及安装等工程，其中70%以上为港资、外资业主，他们要求严格，合约意识强，其工程合同多数采用国际通用的“菲迪克”条款。
2007年，在上海太平金融大厦项目施工过程中，在业主对灯管支架的验收合格后，项目再次对安装质量进行了检查，认为还有进一步优化的空间，重新对灯管支架进行了调直，直到灯管支架横平竖直误差达到鲁班奖质量要求为止，施工质量获得业主的高度评价。
