!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!科技情报开发与经济ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００７年第１７卷第５期的责任心，这是饭店的一种无形资产。
在接待宾客投诉时，凡是在自己职权范围内能解决的问题，应迅速为宾客解决，并告诉宾客处理意见。
对服务工作的失误，应勇于承认错误，立即向顾客致歉，在征得宾客的同意后，做出补偿性的处理。
凡是宾客投诉超出自己权限的，要及时转交上级，并制定相应的投诉处理跟进制度。
对暂时不能解决的投诉，要耐心地向宾客解释，取得宾客的谅解。
如果缺乏诚意，即便在技术上做了处理，采取了相应的补偿措施，也不能赢得宾客的好感。
第三，要树立“以人为本”的管理伦理观。
饭店在管理中要强调以人为中心的管理，把员工视为饭店最重要的资源。
这是因为每一项对客服务都是由具体的个人在完成的，从一声问候、一个微笑到具体的服务操作，都会体现出员工的创造性和主体性，员工素质的高低从一定程度上决定了饭店在竞争中的地位。
培养员工的职业道德和爱岗敬业精神是饭店伦理建设的基础。
高素质的员工所具有的积极主动为宾客服务的责任心和执著的敬业精神，使他们对饭店赖以生存的宾客和自己赖以谋生和发展的企业，始终抱以恭敬之心、感恩之情，并把这种感恩之情融入对客服务中，主动地将为顾客提供优质服务变为自觉行动。
通过他们细心的观察，了解并掌握顾客的物质和心理需求，及时察觉宾客的不满并采取相应的措施，不断地改善对客服务，用符合顾客需要的服务来提高其满意程度，可有效地减少顾客投诉。
这种饭店人员伦理理性的培育和强调是饭店行业人力资源未来发展的必然趋势。
３加强饭店投诉伦理建设的意义饭店投诉伦理作为饭店文化建设的重要组成部分，在处理宾客投诉的矛盾中，更能够体现饭店管理者的道德价值观，代表饭店人员的道德价值取向。
虽然投诉并不令人愉快，但宾客对饭店的投诉，特别是直接投诉实为饭店提供了一个改善与宾客关系、阻止饭店公关危机发生的机会。
因此投诉产生的原因并不是最重要的，如果饭店在处理投诉时，本着良好的伦理意识和职业精神，在强调人的价值理性的基础上，与宾客和员工互为忠诚信任，积极采取相应的补救措施，使饭店与宾客和员工始终处于互动成长的状态，才能共建和谐饭店，实现多方共赢，使饭店管理更充满活力和动力，指导饭店朝着更健康、更文明、更科学的方向发展。
参考文献［１］珍妮尔・巴诺，克洛斯・穆勒．抱怨是金［Ｍ］．成都：西南财经大学出版社，２００１．［２］王苏洁．现代饭店伦理建设初探［Ｊ］．江南大学学报，２００３，２（１）：７６－７９．（责任编辑：王永胜）───────────────第一作者简介：刘京军，女，１９７６年８月生，现为西南大学政治与公共管理学院２００５级硕士研究生，重庆市，４００７１５．（下转第１５６页）宝洁公司始创于１８３７年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，是世界上最大的日用消费品公司之一。
自１９７８年宝洁公司登陆中国以来，一直是中国日化市场的龙头老大，已占领５０％以上的市场份额。
宝洁公司所取得的重大成就与它采取差异化多品牌营销策略是密不可分的，其产品市场细分的策略亦不容忽视。
１宝洁公司的市场细分策略市场细分就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。
企业或单位通过对市场进行细分之后，要评价各个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品或市场营销战略，以求获得最佳效益。
市场细分是企业战略营销的起点，市场细分后，企业在经营时才能锁定自己的目标市场，在市场竞争中找到自己的定位。
有了明确的市场定位，企业才能有针对性地设计独特产品去满足市场。
市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。
１．１科学地选择细分标准市场细分是一个动态的过程，一般来说，整个过程可分成６个阶段：定义市场，确定细分标准，收集并分析数据，完成市场的初步细分，评估各细分市场，选择目标市场，设计营销战略。
在市场细分流程中，细分标准的确定是一个重点和难点，因为随行业产品和细分目的的不同，细分标准的确定即细分变量的确定是一个权变过程，没有一个完全固定的格式和模板可以模仿。
市场细分是对需求的细分，而不是对产品或服务的细分，换句话说，市场细分就是对需求或消费者的细分。
从理论上讲，所有可能导致需求差异的内在因素以及体现需求差异的外在因素都可以成为细分的标准，因此市场细分标准非常繁杂，营销理论把这些标准归并为４个大类：第一，地理细分。
依照消费者所处的自然环境将市场进行细分，包括区域、城乡、人口密度等。
第二，人口细分。
按照人口统计因素细分市场，包括年龄、性别、家庭人口、收入等。
第三，心理细分。
按照消费者的心理特征细分市场，包括生活方式和个性。
第四，行为细分。
按照购买者对产品的了解程度、态度、购买动机以及使用情况细分市场，包括购买动机、寻找利益和忠诚状况等。
实际上，这些变量之间是相互影响的，人口特征如性别、收入、消费程度、家庭状况、职业一定会影响心理特征和生活方式；心理特征和生活方式的不同又会影响消费者对利益更好的追求。
全职主妇、专职家庭妇女对家用电器的利益追求会相差很远，马斯洛的需求理论能很好地解释这种影响，所以在选择变量时会进行交叉分析和综合考虑。
（１）宝洁公司的地理细分。
地理细分要求把市场细分为不同的地理区域单位，如国家、省、地区、县、城镇和街道，企业可以决定在一个或一些地理区域开展业务，或者面向全部地区，但要注意地区之间的需要和偏好的不同。
宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。
如宝洁公司把日本、东南亚的消费者头发拿到化验室，经过精心细致的化验，发现东方人的发质与西方人不同，如较硬较干，于是，宝洁公司专门开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要，潘婷上市后成为宝洁公司在世界范围内上升最快的洗发水品牌。
又如，汰渍洗衣粉在日本的配方，文章编号：１００５－６０３３（２００７）０５－０１４５－０３收稿日期：２００６－０９－１４宝洁公司的市场细分策略高云燕１，２（１．山西大学，山西太原，０３０００６；２．山西林业职业技术学院，山西太原，０３０００９）摘要：针对宝洁公司多品牌营销策略的思路，从市场细分变量选择的角度对宝洁公司进行全面剖析，指出其多品牌营销策略的缺陷。
关键词：宝洁公司；市场细分；营销策略中图分类号：Ｆ２７６．６文献标识码：Ａ１４５是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制出来的。
同样是汰渍洗衣粉，由于比利时和欧洲其他地方水中矿物质的含量是美国的两倍，宝洁公司就研制出软化硬水的成分来满足顾客的需求。
汰渍产品开发项目小组负责人表示：我们从全世界收集意见和技术。
宝洁公司进军中国市场选择广州抢滩登陆，选取广州作为最先的目标市场，将其在大陆市场的总部设在广州，然后逐渐向沿海地区（上海等地）扩展，是别具匠心的，因为广州地处珠江三角洲腹地，地理位置得天独厚，是中国的１４个沿海开放城市之一，投资环境优越，投资政策优惠。
并且广州地区是国内消费水平和购买力居高的代表性区域，而宝洁产品一向以高价位、高品质著称，二者不谋而合。
１９８８年宝洁在广州成立了中国第一家合资企业———广州宝洁有限公司，为投资中国市场的历程打下坚实的基础，宝洁在广州的投资回报超过了世界各地。
（２）宝洁公司的人口细分。
人口细分是将市场按人文统计变量（如年龄、代沟、家庭、性别、收入、职业、教育、宗教、种族、社会阶层）为基础划分的不同的群体。
人文统计变量是区分消费者群体最常用的依据，因为消费者的欲望、偏好和使用率经常与人文统计变量有着密切的联系，另外人文统计变量比其他类型的变量更容易衡量。
消费者的年龄和受教育程度对价格的容忍程度有负面的影响。
年龄较大、受教育程度越高的消费者对价格涨落的容忍度相对较低，而年龄较小、受教育程度较低的消费者对价格涨落的容忍度相对较高。
另外，青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。
男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者，女性消费者对价格较为敏感。
宝洁公司以高价位、高品质的形象进入中国市场，最初洗发水价格是当时国内品牌的３倍～５倍，价格稍贵，但其高品质的形象、新颖的包装使其具有竞争力。
宝洁正是看中了年轻人富有个性色彩的生活画面和先导消费作用，广告画面多选用年轻男女的形象，如选取青春偶像郑伊健、张德培作为广告模特。
宝洁的市场定位为青年消费群体，其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。
收入是进行市场细分的一个常用人口变量，收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。
宝洁的洗衣粉初打入中国市场时，调研发现中国消费者对洗衣粉的功效要求不高，用量是西方国家的１／１０。
市场细分如下：碧浪定位于高价市场，为５％的市场占有率，汰渍定位于中价市场，为１５％的市场占有率，在中国收购和合资的当地品牌熊猫、高富力、兰香定位于低价市场。
近年来，宝洁日化产品在中国的高端市场趋于饱和，进而转向中低端市场。
宝洁从主要精力放在创新产品、投放广告方面向降低产品成本方面转型，例如，力推一款２．２元汰渍洗衣粉，历史性地推出９．９元的日常护理洗发液。
宝洁在高端市场趋于饱和情况下，推行低价位策略明显考虑了低收入者的消费水平，从而与国内知名品牌争夺庞大的农村市场及低端市场。
（３）宝洁公司的心理细分。
心理细分即是根据购买者的社会阶层、生活方式或个性特点，将购买者划分成不同的群体，在同一人文统计群体的人可能表现出较大的心理特征。
人们对各种商品的兴趣爱好往往受到其生活方式的影响，实际上，他们消费的商品也正是反映出了他们的生活方式。
宝洁公司实施全球化战略，意味着无论顾客在世界的哪个位置，他们必须满足其需要，满足对同类产品的不同需求。
宝洁做到了这一点并使其成为企业成功的秘诀之一。
宝洁强调：不仅要在不同的国家销售产品，还要根据不同国家消费者的需要研制开发新产品。
宝洁注重各国的文化差异，广泛地开展市场调研活动并从中获得不同国家的市场特征，总结教训调整策略。
２０世纪８０年代“帮宝适”在日本的销售失败是最好的证明。
当时“帮宝适”是按美国人的喜好设计的，吸湿性较差，而日本父母更愿意使用吸水性强的尿布，以使婴儿保持干燥状态。
宝洁照搬美国的营销战略，当年损失上百万美元。
宝洁明白这一点后引入了一种吸水性更强的尿布———Ｕｔａ尿布，以满足日本父母的要求。
宝洁又将尿布改进得更薄，装在一个更小的包装袋出售，以适应日本家庭壁橱空间很小的特点，受到日本妇女的青睐，年销售额很快达到１０亿美元高峰。
宝洁为其产品设计理想的中文名称，防止产品名称直译让人难以理解。
