华源集团案例分析

案例1 山东华源煤矿溃水淹井事故一、事故经过2007年8月17日，山东省新汶地区突降暴雨，造成山洪暴发，洪水漫过上游东周、金斗水库泄洪道，造成汶河水位暴涨，汶河大堤决口约50米左右。

17日14时30分洪水通过煤矿用于井下水砂充填的废弃砂井，以50立方米/秒的流量溃入新矿集团华源有限公司（原张庄煤矿）矿井下，当时井下共有756人，该矿发现险情后，紧急撤人，有585人安全升井，尚有172人被困井下。

经全力抢救无人生还，最终造成172人全部遇难。

另外还有名公煤矿有一矿井与华源被淹矿井连通，当时井下有56人作业，发现淹井后有47人撤出，9人遇难。

二、事故原因及性质1、事故直接原因1）突降暴雨、山洪暴发、河水猛涨、河堤决口山东华源煤矿抢险救援专家组组长卜昌泰介绍了造成煤矿溃水事故的主要原因。

一是突降暴雨。

今年以来，新泰地区降雨比去年同期多35%，比历年多39%。

8月16日至到8月18日止，3天降雨量达262毫米为50年一遇，有70%集中在17日凌晨2点到下午3点，11个小时降雨180毫米以上，为70年一遇。

二是山洪暴发，河水暴涨。

柴汶河上游的山区丘陵地表为很难渗透的土壤结构，大面积的地表水汇总形成山洪，导致河水猛涨，据核算最大洪峰达到了1800 m3/s，该河最大泄洪能力为1089m3/s,河水暴涨、漫河过堤。

三是河堤决口。

在柴汶河两河交汇处，河床极不规则、河道曲折，对河岸冲刷严重；加之决口段为沙土土质松软，经洪水浸泡、冲刷很快决堤。

2）矿井与洼地连通。

柴汶河决堤之后，洪水进入多年挖沙的沙场，沙场中有废弃的砂井、露天采煤矿井等与洼地相通，从而导致了洪水直接进入煤矿的淹井事故。

2、间接原因1）华源煤矿领导缺乏安全意识，对存在的事故隐患没有采取有效防范措施，应急预防工作不到位。

对处于多年挖沙形成的低洼处的煤矿废弃砂井、露天煤矿等与地面连同处没有采取加高、密封等措施，致使溃水进入矿井。

2）当地有关部门对柴汶河维护、管理不到位。

华源制药合并报表的控制权之争案例分析国航套保失败相关分析中国国际航空公司通过上海证券交易所网站发布公告称，国航2008年亏损91.49亿，其中燃油套期保值预计亏损达 74.72亿元，国航负责人近日曾表示，“套保损失显示出国航在这方面能力不足，我们会吸取教训”，国内几大航空公司也相继出现了这种情况截至2009年4月30日，国航、东航、南航、海航、上航五大航空公司年报无一盈利，亏损总额高达305. 79亿元，而此前国际航空运输协会发布的报告显示，2008年全球航空公司的亏损总额约合人民币 540亿元, 这也就意味着，在全球230多家航空公司中，中国五大航空公司的亏损总额就占到了 56%一、套期保值失败的原因这些家航空公司到底能力不够导致套期保值失误还是投机失败？值得我们深思，下面一国航为例进行深入探讨与分析。

在对亏损原因进行分析时，几家航空公司都把“全球金融危机导致航空运输需求急剧下滑和燃油成本大幅攀升”作为2008年主营业务亏损的理由。

然而有人发现，国航的巨额亏损还有一个重要原因，在两家公司“关于燃油套期保值的提示性公告”中披露出这样的信息：2008年，在东航139.28亿元的亏损中，燃油套期保值业务的损失为64.01亿元，占比46%而国航的油料套期保值业务损失达74.72亿元，竟然占到了总亏损额91.49亿元的82% 2008年，全球金融危机对各国的实体经济都产生了巨大冲击，航空业当然也不例外，客流急剧减少、油价大起大落。

但是，从几家航空公司的公告中我们却发现，亏损的大头却来自并非主营业务的燃油套期保值。

所谓套期保值，就是买入（卖出）与现货市场数量相当、但交易方向相反的期货合约，以期在未来某一时间，通过卖出（买入）期货合约补偿现货市场价格变动带来的实际价格风险。

目前利用套期保值规避经营风险已成为国际上通行的做法。

事实上，利用套期保值规避价格波动风险的成功案例在国内也并不少见，天津聚龙集团就是其中的一个。

国有企业典型内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。

撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。

鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。

下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。

但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。

另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。

竭诚为您提供优质文档/双击可除日照8.17事故调查报告篇一：8.17事故8.17山东新泰华源矿难事故分析朱玉杰中国海洋大学20XX级mpA研究生Analysison8.17mineralTroubleofhuayuaninshandong 摘要：20XX年8月17日下午2点30分,山东华源矿业集团有限公司发生地表水溃入井下事故，导致当时井下的755人，仅584人成功逃生，171名职工被困矿井中至今，已丧失生还希望，这就是震惊全国的8.17山东华源矿难。

经山东华源煤矿抗险救援专家组专家经分析认为，溃水事故属于自然灾害事故。

但从事故发生的整个过程和事故发生后对事故的相关调查来看，此次矿难事故的发生，自然灾害固然是引发事故发生的直接诱因，但绝不是唯一原因，甚至不是主要原因，自然灾害背后有着更为发人深思的深层次原因。

关键词：矿难预警机制天灾人祸Abstract:onAugust1720XX,at2:30pmInthemineralIndustr ygroupLimitedcompanyofhuayuaninshandong,theearth@#$ %3v42qssurfacewatergoesintothewell,witharesultofwel ldescenttrouble,andatthattime,there@#$%3v42qreabout 755peopleunderthewell,utunfortunately,only584people fleefortheirlifesuccessfully,besides,about171miners arestillstuckinthewelluptonow,withoutanyhopeforthei rlives.thisisthemineraltroubleofhuayuaninshandong,s hockedinthewholecountry.ontheanalysisofanti-insuran ceexpertteamofhuayuancoalmineinshandong,theythinkth atthistroublebelongstonaturaldisastertrouble.butfro mthewholeprocessandtherelatedinquisitionoftroubleof pastoccurrence,wecanseethatasfortheoccurrenceofthem ineraltrouble,thenaturaldisastermaybethedirectinduc ementwhichcausesthistrouble,butitisn@#$%3v42qtabsol utlytheevenisn@#$%3v42qtthemainreason,wecansay,ther eexistthemordeeplyreasonsinthebackofthenaturaldisas ter.Keywords:themineraltrouble,early-warningmechanism,naturaldisasterandman-madecalamity.一、案例背景20XX年8月17日下午2点30分,山东华源矿业集团有限公司(原新汶矿物局张庄煤矿)发生地表水溃入井下事故，经核实井下被困矿工171人。

8月中旬，连续的阴雨天让位于上海中山北路的华源集团总部大楼——华源世界广场笼罩在朦胧的雾气中，使人看不清前面的路通向何方。

在华源世界广场一层大厅的楼层分布指示牌上，华源集团的战略部、机电进出口部、中国华源生命产业有限公司、上海华源生命科学研究开发有限公司等名字已经被抹去，只是痕迹仍依稀可辨。

拥有80%负债率的华源集团在资金链断裂后，由华润操刀重组，历经两年半时间，这家拥有572亿元资产，并拥有纺织、医药、机械板块的央企，如今已经被拆分得七零八落。

在80%的企业被拍卖还债，还有一家上市公司面临退市的情况下，华润这家被国资委赋予打造纺织和医药平台使命的央企，如今已视华源为“鸡肋”。

这起当年被寄予厚望的央企之间最大的整合案，最终收获的可能只是被重组方的一个个“碎片”。

华润“出局”，张杰“轮回”2008年7月2日，上海医药（600849.SH）、中西医药（600084.SH）发布公告，称两公司控股股东上药集团于日前接到实际控制人上海市国资委下发的一纸“批复”，决定将上海工业投资(集团)有限公司、上海华谊(集团)公司分别持有的上药集团各30%国有股权无偿划转给上海上实(集团)有限公司（简称上实集团）。

至此，上实集团将持有上药集团60%股份，华源集团依旧持有上药集团40%股份（目前仍被冻结）。

这一股权变动表面上看来，只是上海市国资委把上药集团的股权在旗下的国有独资公司间“倒了一下手”，但其背后的意图十分明显，即依托上实集团旗下的上实医药（600067.SH）来整合上海的医药产业。

当年华润入主华源，最看重的就是华源一南（上海医药集团）一北（北京医药集团）两大医药平台。

事实上，这两块股权资产也是华源最为优质的资产。

如今，两大医药平台已去其一。

对华润而言，“打造央企医药平台”的愿望如流水落花，势难挽回。

这一点，从人事上的变动亦早见端倪。

2008年1月24日，国务院国资委宣布张杰调任中国恒天集团公司任副董事长，结束了其在华源集团两年多的总裁生涯。

对中国华源集团并购失败案例分析中国华源集团有限公司(英文简称 CWGC)是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，2007年重组入华润（集团）有限公司。

最初注册资本金 1.4亿元.公司经过多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。

旗下拥有8家上市公司,资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。

2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行的债务起诉;9月22日,华源上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结, 上市公司面临重组. 华源的成长史堪称一部央企并购史,而周玉成也因此被誉为"并购先生" 。

1．华源集团的发展历程1.1.资本积累从华源成立之日起，纺织工业部给华源的定位就是要成为“多元化，外向型，高科技”的集团公司。

进行多元化经营，那就必须有足够的资本来实行扩张，而华源集团成立时的注册资本仅 1.4 亿元。

但华源及时地抓住丁1992 年邓小平南巡讲话后，全国经济快速发展的机遇，大力发展国际贸易和房地产，出了“抓机遇，抢跑道，挺进浦东”的战略。

从1993 年到1995 年，每年开发房地产面积都在20 万平方米左右。

在外贸方面，1993 年华源进出口总额为5600 万美元，1996 年达3.2 亿美元。

贸易和房地产的迅猛发展为华源在短期内积累了雄厚的资本，为华源进入工业产业、实施资产重组打下了良好的基础。

1.2.通过资产重组获得快速发展华源脱胎于纺织工业部，其人员大多来自纺织行业，因此华源在进入产业时很自然地首先从纺织业做起。

总裁周玉成对中国纺织业的现状十分清楚。

当时普遍认为中国纺织行业存在两大问题：总量过剩和结构失衡。

纺织企业普遍效益不好，因此有人说，纺织行业已是“夕阳”产业了。

可华源领导层经过分析认为，从技术角度看，对于技术含量低的产品，产量是过剩的。

而对于技术含量高的产品，中国纺织业是比较落后的，有较大的发展潜力。

案例分析题（战略性计划部分）案例一企业多元化冒进小心“连环雷”条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。

作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么显得更加难以把握。

然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。

对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。

因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。

1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。

企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。

华源集团也曾经历过这样一段时期。

1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。

到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。

在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。

出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。

扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。

在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。

为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。

很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答：集中优势资源。