长安汽车cps

以推进CPS体系为切入点，着力打造先进制造模式，努力建设创薪型企业一、长安公司CPS实施背景长安精益生产体系CPS从2005年5月开始至抉，经历了从无到有、从小到大的过程，实现了从概念导入到逐步精益化体系基本形成。

推进CPS，是长安薪一轮发展中的管理革命和管理创薪，是向国际化优秀企业迈进的重要举措，其必要性有以下方面：（一）推行CPS是长安公司适应薪形势经竞争的需要一是客户需求多样化。

随着市场需求日趋个性化和多样化，汽车行业生产从少品种、大批量、少批次向多品种、小批量、多批次方向转变。

二是竞争加剧利润缩水。

随着竞争日趋加剧，尤其是价格战异常激烈，汽车市场进入微利竞争时期。

三是精益生产方式进入中国并被成功推广。

精益生产方式是当今汽车制造业最成功的管理模式，也得到越来越多的中国企业效仿和推广，如一汽、东风、上汽等均在生产管理中引入精益管理。

精益生产已经成为汽车行业生产的事实标准。

四是行业差距要求长安走精益化之路。

长安在质量水平、成本管理、物流规划等方面与国内、外先进企业存在较大差距。

如何在激烈的市场竞争中取胜，如何跟上国际企业管理水平，成为迫切需要解决的问题。

（二）推行CPS是实现集团化管控的需要长安集团拥有四大基地、四大业务板块，12大整车制造厂和2家发动机制造厂。

这些工厂在不同的历史阶段建立了具有行业代表性的先进管理模式，例如：3SC、MLDQ、4RE、OPS、SDCL等，其中获国家管理创薪奖四个，但或多或少地存在管理领域局限性和片面性，不能满足集团公司发展要求，集团公司没有标准的管理体系支撑发展。

CPS精益生产体系，就是采取继承与创薪的工作思路，在借鉴美国福特（FPS）、日本丰田公司（TPS）及日本马自达公司（MPS）精益生产理论的基础上，结合公司实际情况和成功经验，经过系统总结、提炼，形成的一套完整、标准、系统的精益生产管理体系，使各工厂都能运用统一的生产管理模式。

今后长安汽车扩张到哪里，CPS就推广到那里。

确保长安汽车在低成本扩张的同时，还能够实现低成本运行。

在输出产品、技术、人才的同时，还能输出统一的管理体系，实现长安集团管控。

二、取得的初步效果（一）精益化思想、理念和工作方式逐步深入员工CPS精益管理思想和标准化工作方式，对公司各单位产生了深远影响，广大员工，特别是一线员工的工作方式、工作思路已经发生了深刻变化，从单纯的追求产量到追求质量、兼顾成本；从经验管理到方法管理、数据管理；从事后结果管理到事前预防管理、事中控制管理；管理工作正逐步向制度化、标准化、流程化、精益化的方式迈进。

一是CPS帮助公司各级人员，尤其是制造工厂理清了管理思路和工作流程。

通过点滴经验积累和持续改进，逐步消除制造过程中的浪费，达到质量最好、成本最低、效率最高的目标。

二是CPS为公司提供了工作绩效评价依据。

目前，CPS的部分管理指标，已经成为公司对工厂、工厂对车间的绩效衡量依据；同时，CPS的达级评估标准，已经成为公司内部各制造工厂基础管理工作是否有效的统一评估标准。

三是CPS引入了各类有效的管理工具。

工作能否干好，方法最重要。

越来越多的领导及员工开始运用CPS管理工具，如PDCA、鱼骨图、目视化管理、价值流程图等进行问题分析和管理。

（二）构建了一套完整的CPS管理体系架构，初步形成一套实用的工作体系通过对CPS看板、网站、数据服务器等各种平台的搭建，以及文件体系的制定完善，构建了一套完整的CPS管理体系架构，明确了发展方向，确保CPS工作得以全面展开。

同时在推进过程中形成了PDCA闭环处理流程。

1．把完成SQDCME目标所必需的策略，及完成策略的行动计划用主体计划的方式进行明确，并定期对完成情况进行回顾，绘制红、黄、绿状态图，确保推进效果。

目前长安公司部分单位已经在部门业务工作计划中采用了主体计划的方式。

——P2．形成了CPS分级培训模式。

通过独特的培训方式，及持续开展的各类活动（班组活动发表、现场知识问答等），来确保CPS的培训效果。

——D3．初步建立了公司、工厂、车间三级CPS对标分析网络。

制定了对标流程和指标体系，并以横向和纵向对标分析为手段、以数据分析为基础，不断找出差距，持续改进提高。

——D4．建立了CPS独特的考核机制。

定期对主体计划、指标完成情况或现场整改情况进行回顾。

一是每月通过《CPS指标分析报告》，对各工厂指标进行分析，暴露并跟踪问题；二是每周、月通过《精益现场整改通报》，对各工厂精益现场整改进度、效果及CPS推行效果等进行通报，做到奖优惩劣；三是每月通过“现场提问和奖励”方式，做到提高员工积极性。

——C5．建立了CPS“最佳作业方式推广”机制。

通过“探索实践——成绩总结——标准制定——推广扩大”的方式，持续改进，达到不断优化和进步的目的。

——A（三）大力推广精益工具的运用，提高管理效能在推进CPS精益活动过程中，最主要的目的除了改变员工传统思维，培养精益意识外，就是要让各级领导及员工学习、掌握并能灵活运用各种先进工具，实现提质、降本、增效的目的。

在工具的运用上，主要在以下方面取得了一些效果。

1．作业标准化主要通过作业指导书（OIS）、工作要素表（WES）、工作分析表（WAS）和工位平衡图（WBB）等工具，对生产作业过程进行标准化、流程化，并持续改进。

在推行作业标准化工具后，所有工位都采用了“作业指导书”。

它是由生产班组长在技术工艺卡的指导下，结合实际情况而制定的。

“作业指导书”对工位内所有操作动作、时间和工艺要求，都进行了详细的规定。

动作细化到走路、取件等，时间细化到秒等，使操作者能一目了然地进行生产作业，最大限度地减少了人为因素导致操作不当或质量损失。

同时，作业指导书还要在工作过程中不断地完善，使之随时满足生产需求。

2．价值流程图价值流程图是一个强大、灵活、量化的目视化工具，它借助衡量指数，使娇一个人能够说明和理解过程的步骤，了解制造过程绩效和改善目标，显示系统或流程中的前置时间、浪费及其根源。

并帮助我们确定改善行动的优先顺序和制订行动计划。

目前，价值流程图工具已经应用在工厂的工位测评、人员核定、工时核定、发现浪费等方面，三、四、五工厂部分一线班组班组长都能够利用“价值流程图”工具识别本小组的瓶颈工位和瓶颈人员，并通过调整人员或工作负荷来实现工位平衡，确保生产顺畅，降低浪费。

用一个车间主任的话，“过去很多事情都是凭经验，现在用数据说话。

工段长跑来跟我说‘生产任务忙，要加人’，我说‘加人可以，但你得先把价值流图画出来，解释一下为什么要加人。

’”对人员编制也做到了一目了然。

这个案例就是工厂利用价值流程图进行工位调整和人员平衡的案例。

首先，对班组各个工位作业时间测定，发现了19工位与22工位与其他工位时间的不平衡，并借助工位平衡图（WBB）显示出班组的瓶颈工位、清闲工位。

通过分析，班组对辆个工位的作业内容、工作量进行了重薪分配调整，减少了无价值的取件时间；并将19工位3名操作者调整为2名操作者，多出的一名以由工段调至其他班组。

3．同步化物流目前，公司在发动机、整车工厂全面实施看板拉动、顺序投料和打包物流等同步化物流生产方式。

实施同步化物流，有效地减少了生产线线边库存量，减少了物料库存资金，节省了线边物料存放区域，为多品种混线生产提供足够的线边物料区域。

顺序投料主要应用在大件上，如轮胎、座椅、发动机、仪表台板总成等；打包物流主要应用在小件上，目的是为了减少员工多余的走动；看板拉动主要应用在RDC库和总装车间之间物料拉动，以及冲压与焊接之间的片件拉动。

4．目视化工厂目视化工厂是一种利用人的视觉进行“一目了然”的管理方法，是工厂所有活动的基础，是管理经营工厂的有效工具。

它以6S管理为基础，红牌作战程序为手段，通过形象直观、色彩适宜的各种视觉感知来组织各项管理活动，并利用可视化方法实现对生产现场及过程的有效控制，达到提高生产效率和产品质量的目的。

5．精益现场整改从06年10月开始，公司聘请了TPS（丰田精益生产）专家对工厂生产现场进行精益整改活动，涉及制造、质量和物流等方面。

到目前，共开启问题130个，解决问题54个，正在整改的问题42个，不能整改或延期整改的34个。

附：《TPS现场整改情况半年通报》6．士气（带队伍工程、双关心、员工满意度调查、班组活动发表会等）公司每半年开展一次员工满意度调查活动，了解员工对公司生产经营情况、本人工作状态、收入及福利、团队有效性和精益行为等方面的满意度。

定期举办“班组活动发表会”，为一线班组提供发表改良改善成果的舞台和成长的机会。

每次确定一个主题，如同步化物流、价值流分析、目视化工厂等，由一线班组长带领手下员工制作PPT并上台进行发布，既提高员工参与CPS推进活动的积极性，又锻炼了员工的综合能力。

从今年下半年，在全公司范围内实施了“带队伍工程”，通过“带队伍工程”的实施，使娇位管理者做到“一手抓业务建设、一手抓人才培养”，从而为公司快速发展提供人才保障。

“带队伍工程”主要从三个方面来“带”，一是从思想上带，二是从专业上带，三是从职业上带。

开展了“双关心”活动：一是企业关心员工6个方面，包括关心员工收入增长，关心员工成长发展，关心员工保障权益，关心员工工作环境，关心员工身心健康，关心员工家庭和谐；二是员工关心企业6个方面，包括忠诚长安，维护形象；关心发展，同舟共济；爱岗敬业，激情超越；高效执行，注重细节；学习创薪，不断提高；心怀感恩，自觉奉献。

（四）质量、成本、效率等关键指标得到提升通过对CPS力推进，整体指标向良性发展，并在制造成本、存货资金、质量控制方面有所提高。

自05年5月份以来，来自各工厂的CPS防错、快速转换、安全、环境改善案例，不仅为员工提供了安全清洁的生产环境，还为公司节约了上千万元的资金，为公司低成本战略做好扎实的基础工作。

三、几点体会（一）领导必须重视，并转变角色推行精益生产，是生产方式的重大变革，必然会对传统思想产生巨大冲击。

各级领导必须首先做好接受冲击的准备，要意识到精益生产对企业发展的重要作用，要在观念、意识、行为上进行彻底转变，要打破传统思维，强化精益意识。

通过意识的转变使自己成为精益生产的积极参与者和推动者，带领广大员工实现生产管理的精益化。

在角色上，完成由“指令型”向“服务型”的转变，担任“指导员”及“变革者”的角色，要关注细节，强调执行力，支持各项活动的开展。

只有公司各级领导真正投身于CPS当中，才能确保活动的有效开展，避免形式主义。

（二）CPS是一个系统工程，它需要全员全系统参与CPS是一个全薪的、覆盖生产经营全过程的管理科学体系，它包含12大要素，涉及到安全、制造、质量、物流、设备、培训、环境等多个方面，它需要公司全系统协同运作，确保全企业的过程贯通、良好运行，并能朝着有利于企业的共同目标和方向前进。