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kpi设计思路及实践

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kpi设计思路及实践

KPI〔要点绩效指标〕理念是现代人力资源管理中一个“舶来品〞，对此有

一个消化、吸取、再造的过程；传统的人事核查工作也不是一无是处，多年来也

积累了较为有效的经验； 两者之间有好多共同之处， 两者之间不是一种矛盾 〔排拆〕的关系，应该是补充、交融关系，特别是中华民族优秀文化中所重申的“德、勤〞与“德、 才〞见解永远是不会过时的， 跟实在践的深入， 理论的总结和提升其内涵会也会更丰富。

1． 问题的提出

绩效管理是当前的一个热门话题。推行多年的以“德政勤绩〞为特色的人

事核查系统的弊端， 已经被越来越多的人所检讨， 检讨结果是一致认为， 必定导入现代人力资源 管理中的绩效核查理念。当前令人迷惑的实质状态是检讨归检

讨，实质上用的依旧是以“德政勤绩〞为特色的人事核查系统。 其原因是如何才能设计出一套吻合现代要求， 确实可行的绩效核查指标系统呢？这是当前面对的最大问题。

2． 相关见解、见解及原理

绩效见解

从其字面上讲：“绩〞是指业绩，即 组织 ( 员工 ) 的工作结果；“效〞是指效率，即 ( 组织 ) 员工的工作过程。

绩效是一个含义较为广泛的见解，在不同样情况下，绩效有不同样的含义。用抽象公式能够表示以下：

绩效 =结果 +过程〔获取未来优秀绩效的行为与素质〕— (1)

绩效 =做了什么〔实质结果〕 + 能做什么〔预期结果〕— (2) kpi设计思路及实践

(1) 式重申关注结果与获取结果的过程， 即在关注结果时， 同时要关注获取这些结果的过程〔未来获取优秀绩效的行为和素质〕。其意义是指导如何科学地进行核查。

(2) 式重申关注预期结果时， 同时要关注已经获取的结果， 其意义是指导如何科学地设计 ( 校订 ) 绩效指标。

2．2 绩效核查见解

绩效核查的考察对象是人所做的“事〞，重心偏向核查“事〞的自己，这

里是将“人〞作为资源， 经过核查“事〞即耗资人力资源后所获取的结果，谈论如何更有效地利用人力资源、开发人力资源。其主要见解是，考察对客观事实，但是多地去核查主观层面的东西，以〞人〞为考察对象，核查中心是“人〞自己的“德政勤绩〞人事核查的主要见解，重申对“德〞核查的重要性，甚至认为“无才即是德〞，极端时的见解有“有才不用你，你有什么才 ?〞。以上两者之间在价值取向是不同样相的。

绩效核查重申如何有效、如何科学地、如何 经济地把“人〞用好；人事核查的价值观重申“德〞放在首位，只有“德〞到位，这个人才能启用他，

要点绩效指标 (KPI) 的理论基础：二八原理

二八原理是由意大利经济学帕累托提出的一个经济学原理。即一个企业在

价值创立过程中， 每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20%的要点行为完成的，抓住 20%的要点，就抓住了主体。

二八原理为绩效核查指了然方向，即核查工作的主要精力要放要点的结果和要点的过程上。于是，所谓的绩效核查，必然放在要点绩效指标上，核查工作必然要围绕要点绩效指标来张开。 kpi设计思路及实践

要点绩效指标系统根本特色

要点绩效指标〔 KPI〕是对企业及组织运作过程中要点成功要素的提炼和归纳。

一般应有以下特色：

a) 拥有系统性。要点绩效指标〔 KPI〕是一个系统。企业、部门、班组有各自独立的 KPI 但是必定与企业远景、 战略、整体效益是相连接的，而且是层层分解的，层层关系、层层支持的关系。

b) 可控与可管理性。绩效核查指标的设计是基于企业的张开战略与流程，而非岗位的功能。

C)价值牵引和导向性。 下道工序是上道工序的客户， 上道工序是为下道工序效劳

的，内部客户的绩效链最后表达在为外面客户的价值效劳上的。

要点绩效指标设计必定遵守 (SMART)原那么

a) 要点绩效指标必定是详尽的 (Specific) ，以保证其明确的牵引性；

b)) 要点绩效指标必定是可衡量的 (Measurable) ，必定有明确的衡量指标；

c) 要点绩效指标必定是能够到达的 (Attainable) ，同时应具挑战性；

d) 要点绩效指标必定是相关的 (Relevant) ，它必定与企业的战略目标、 部门的任务及职位职责相联系；

e) 要点绩效指标必定是以时间为基础的 (Time-based) ，即必定有明确的时间要求。

3. 要点绩效指标设计的根本思路 kpi设计思路及实践

运用“鱼骨图〞解析法，建立要点绩效指标系统 , 其主要流程有：

a) 依照职责分工的，确定哪些个体要素或组织要素与企业整体利益是相关的；

b) 依照岗位业务标准，定义成功的要点要素；

c) 确定要点绩效指标，绩效标准与实质要素的关系；

d) 要点绩效指标的分解。

有些部门工作量化确实有困难，就从工作要求、时间节点进步行量化

如人力资源管理者、 行政事务人员、 财务人员，其要点绩效指标的量化难度相对大，假设硬性地从其自己职责进步行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说但是去。实质办理，能够从核查其工作任务或工作要求来界定，能够经过时间来界定。 从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

运用 PDCA循环渐渐完满和落实，其主要流程有：

a) 要点绩效指标设计由专业人员设计；

b) 设计稿上报企业经理层领导审议；

c) 依照企业经理层领导的建议，进行校订；

d) 将校订稿交各职能部门谈论；

e) 将谈论建议集中，再校订；

f) 上报赞同、下发。 kpi设计思路及实践

其中 b)-e) 项，实质工作中会有几个来回的。

要点绩效指标核查的支持环境

有了要点绩效核查指标系统， 也不能够保证这些指标就能运用于绩效核查， 到达预期的收效。要想到达真切的目的， 还取决于企业是有要点绩效指标核查的支持环境。建立了这种支持环境，同样是要点绩效指标设计时必定考虑的。

a) 以绩效为导向的 企业文化 的支持。建立绩效导向的组织气氛 , 经过企业文化化解绩效核查过程中的矛盾与矛盾，形成追求优秀绩效的核心价值观的企业 文化来。

b) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与拟定要点绩效指标是各级主管应该也必定担当的责任。专业人员可是起技术性支撑作用。

c) 重视绩效 沟通制度建设。在要点绩效指标的分解与拟定过过程中，要点绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有优秀的沟通制度作保证，要点绩效指标核查就不会拥有实效性和挑战性。

d) 绩效核查结果与价值分配挂钩。实践说明，两者挂钩的程度越紧，以要点绩效指标为核心的绩效核查系统才能真切发挥作用。

4. 要点绩效指标 (KPI) 设计实例

下面以 ABC企业背景，进行要点绩效指标 (KPI) 设计

年 ABC整体目标

推行企业组织机构改革， 保持经营业绩稳步增添， 降低经营风险， 提升组织运营能力等四大战略张开目标。

对要点成功要素分解 kpi设计思路及实践

4.2.1 推行企业组织机构改革的成功要素分解

a) 完成组织机构调整和岗位优化

b) 建立有效的风险控制和 财务管理 系统

c) 建立公开、公正的绩效管理系统

d) 建立完满的员工张开系统

e) 建立高效的信息管理系统

4.2.2 保持经营业绩稳步增添的成功要素分解

a) 销售收入的牢固增添

b) 投资收益的牢固实现

c) 收益的牢固增添

d) 本钱花销的有效控制

e) 新的业务方向的开拓

f) 原有业务深挖

g) 加强管理投资工程

h) 清理原有不良投资

i) 张开公共关系与客户关系，提升本企业品牌

4.2.3 降低经营风险的成功要素分解 kpi设计思路及实践

a) 降低市场信息风险

b) 提升工程决策的正确性

c) 有效的控制推行风险

d) 加强对经济瓜葛的办理能力

e) 提升资信水平

f) 原加强财务控制系统

4.2.4 提升组织运营能力的成功要素分解

a) 发加强战略规划功能

b) 提升人力资源规划和管理能力

c) 加强财务部门的财务管理能力

d) 保证信息管理系统的有效使用

e) 正确全面的完成审计工作

f) 保证高效的行政效劳

g) 创立和保护有凝聚力的企业文化设计步骤

4.3.1 目标分解，求出各部门可能的要点业绩指标

以下“实现经营目标的稳步增添〞 的目标为例，进行解析、分解

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KPI设计的基本思路

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第 1 页 共 1 页 KPI设计的基本思路

1 运用鱼骨图分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；

b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；

c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；

d)关键绩效指标的分解。

2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化

如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3 运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：

a)关键绩效指标设计由专业人员设计；

b)设计稿上报公司经理层领导审议；

c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；

d)将修订稿交各职能部门讨论；

e)将讨论意见集中，再订正；

f)上报批准、下发。

其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围, 通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。

b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。

c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

220kV变电站设计思路及实践

220kV变电站设计思路及实践

220kV变电站设计思路及实践

摘 要 社会经济的持续发展离不开城市电力建设，城市电网建设是电力建设的重要组成部分。近年来，我国城市化进程的不断加快，使得城市电网建设得到了较快的发展，同时，电网建设受到了社会的广泛关注，人们对电网建设也提出了新的要求，因此，如何加强城市变电器的建设已成为城市电力建设的主要任务。本文对220kV变电器的设计原理进行了阐述，强调了变电器设计的重要性，从电气主接线、电气设施设备、电气布置等方面对220KV变电器的设计思路进行了分析，并结合具体实例对220kV变电器的设计实践进行了探讨。

关键词 220kV变电站；设计；问题

目前，我国的城市化进程不断加快，城市改造、房地产开发等建设项目，使得城市的供电需求日益增大，电力供需矛盾凸显出来，这使城市变电器建设变得尤为重要。220KV变电站是电网系统中的重要供电节点，其在供电流程中起着至关重要的作用，因此，在城市电网建设中，应不断的更新、完善变电站的设计水平，提高变电站的工作效率。

1 变电站的设计原理

由于变电站的建设是城市电网建设的重要组成部分，所以，在城市电网建设中，应极大力度重视变电站的建设。建设城市变电站时，首先需充分调查并且预测供电区域的用电情况，确保变电器有足够的变电容量，满足供电区域的负荷要求；其次，变电站的占地面积不宜过大，在建设时，在保证设施设备技术性能满足使用标准的前提下，尽量使用体积较小的设备；再次，要确保变电站的自动化程度高，通信功能较强；最后，变电站的主接线方式要尽可能的可靠灵活。此外，变电站的主设备与变电站的运行密切相关，变电站应使用高质量的主设备，减少主设备的维修次数与噪声污染。

近年来，220kV变电站凭借其变电容量大、占地面积小、建设成本低等优点，受到了社会的广泛关注，已成为城市变电站发展的主要方向，是解决城市供电需求的主要手段与方法，这也对220kV变电站的设计提出了较高的要求。

2 变电站的设计思路

FCS工程实践设计思路

FCS工程实践设计思路

偏重于硬件系统分析，而不是设计。具体分析一个系统结构，配置、使用方法。

1、依据实际系统，查看仪表、执行机构等相关技术文档（西门子阀门定位器、流量计、压力传感器、变频器MM440、S7-300）

西门子MM440变频器在使用时，设定P0700=6，P1000=6。

P0700为选择命令信号源，设置值为6表示通过COM链路的CB设置；

P1000为选择频率设定值信号源，设置值为6表示通过COM链路的CB设置。其中CB代表通讯模块。

2、掌握总线系统设备的连接方式，画出连线图，实地考查硬件系统（PA总线设备的连接；PA总线设备通过DP/PA COUPLE与DP总线连接；DP总线设备之间通过总线连接器进行连接；查找总线连接器的相关文献，并说明其上面的终端电阻的配置情况）

3、学习配置设备（在PC机上的PCI插槽中安装CP5611卡，通过现场总线与S7-300连接；之后存在的问题就是如何通过软件对现场设备进行组态以及如何编写程序实现控制；注意西门子的Step7软件在使用的时候是进行授权管理的，授权需要购买，并且所购买的授权可读取的变量的数量不同，相应的价格也不同。西门子软件对操作系统的版本有要求，具体查看jpg文件。组态步骤可以参看西门子硬件组态的文献资料或现场总线实验报告）

4、下位机控制程序调试（简单介绍Step7软件的使用步骤，这部分可以参看实验报告；PID参数的整定可以参看《PID参数的整定.doc》）

5、WINCC监控程序基本组态步骤，掌握外部变量的建立方法，关注数据类型；变量与下位机的关系。

查找资料比较一下现场总线系统相对于传统系统DCS的优势

DP/PA耦合器的出现主要是为了解决现场的防爆成本问题。

工业现场的Profibus-PA总线以其本质安全的特点，使得安装在Ex区成为可能，并以经济简便的方式解决了现场总线的防爆应用问题。Profibus-PA总线既能实现数字通信（31.25kbps），又可实现对所挂接现场总线仪表的本安供电。

KPI设计原则

KPI设计原则

第一，最基本的原则是，考核的指标必须是可以操作的，它包含了这几个方面的内容：1，可以实现的（经过努力，所以是有挑战性的），2，指标应该是可以衡量的（不要不好衡量，如太虚的东西；也不要衡量的弹性太大，不同的人判断的差别太大，最好能数字化，所以还需要考虑对数字的统计和分析问题）。

第二，第二基本的原则是，指标应该是系统的。它应该能承上启下。说得简单点，员工的考核指标应该与公司的目标和计划结合，比如销售额，我们都有任务，千斤重担一起担，人人有指标。作为销售顾问（实际上是否就是最基层的业务员呢？）那么销售额的指标是肯定要有的。关键是什么时期多少，这就要结合企业的具体情况了。

第三，指标应该是全面的。这个全面，指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以有主要方向，但一定不能单一化，因为这样会导致片面的问题，很不健康。比如销售员，除了业绩的指标（时期的）以外，过失上的指标是应该有的，除此之外，如果企业对他还有更广的职能需求，都应该有指标，要把虚的分解、转换成可操作的。如果是管理者，那么指标的范围应该更大了，他还应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面的管理指标。如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务，那么涉及到该岗位的内容，都需要有指标。

第四，指标应该是细化的。细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度。

第五，指标应该是合适的，有关的。无关的指标不要硬套上去。直接的责任和间接的责任要区分对待，同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作的指标通常在管理层是可操作的——就是说，指标要对应。

第六，指标应该是关键的，前面我们没有说关键，应为各成一个要点，这里补充，不关键的指标浪费过多的管理精力。当然，什么是关键的，要根据岗位的工作特点、考评成本和企业对岗位的期望而定。上面说的企业，如果你的企业是人治的，那么指的就是掌握实际管理权的老板。