第四节 决策方法
决策方法根据所采用的分析方法，可以分为定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。根据决策采用的分析工具，可以分为采用一般计算工具的方法以及采用计算机和网络等工具的方法。
Ⅰ、根据分析方法分类
一．定性方法(即采用主观判断分析的方法)
（一)集体决策方法 注意：独立发表意见
1. 头脑风暴法 （特点：倡导创新思维）
2. 名义小组技术（分小组陈述方案，最终投票）
3. 德尔菲技术（听取专家组意见）
（二）有关活动方向的决策方法
1.经营单位组合分析法：瘦狗型，幼童型，金牛型，明星型
2.政策指导矩阵：1-8
二．定量决策方法
（一）确定型决策方法
1.分析与建模 2.模型求解
(二)不确定型决策方法
1.小中取大法（悲观态度） 2.大中取小法（乐观态度）
3.最小最大后悔值法（ⅰ计算后悔值，后悔值＝该情况下的各方案中的最大收益－该方案在该情况下的收益 ； ⅱ找出各方案的最大后悔值 ⅲ选择人最大后悔值中最小的方案
（三）风险型决策方法
1.最大期望收益准则（求出收益的期望值，然后选出最大期望收益值）
2.最大期望效用准则 （与最大期望收益准则区别为：计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。 最大期望收益准则是最大期望效用准则的特例）
3.面对小概率，不能简单应用以上准则
4.多阶段决策问题与决策树（1. 先遇到决策点B,取从该决策点出发的方案枝中最大值，作为该决策点的值；2.遇到状况点，依据各种状态的概率计算期望收益；3.在决策点，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益
三、计算机模拟决策方法
四、决策模拟演练
（一）企业竞争模拟及软件简介
（二）企业竞争模拟的组织与特点
一些决策方法
对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。这里介绍几种常用的决策方法。
一、决策矩阵
决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。 例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意?
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、 2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q、销量为S、收益为R，则当Q＞S时，R=S×(0.05－0.03)－(Q－S)×0.01；当Q≤S时，R=Q×(0.05－0.03)。计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。
表6-2 某工厂的收益矩阵
R（元） 销售量S（件）
0 1000 2000 3000 4000
产
量
Q 0
1000
2000
3000
4000 0 0 0 0 0
-10 20 20 20 20
《管理学》第五章决策与决策方法
第五章决策与决策方法
1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ?
答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解： ①决策的主体是管理者， 因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策， 这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策， 这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程， 这一过程由多个步骤组成。 ③决策的目的是解决问题或利用机会， 这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的， 从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限， 从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
(3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。 但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。 管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时， 要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。 适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的， 而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?
答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段： (1)古典决策理论：古典决策理论是基于 “经济人 ”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
第四章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义
1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；
5、决策的本质是一个过程；
6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。）；
7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则 1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：
A、容易获得与决策有关的全部信息；
B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；
C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：
A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；
B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；
C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据
1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。 四、决策理论
（一）古典决策理论（规范决策理论）
1、1950年以前盛行
2、基于经济人假设
3、最优决策原则
4、完全理性
5、目的：为组织获取最大的经济利益
6、忽略非经济因素的作用
（二）行为决策理论
