加油卡管理业务流程的实施

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1 / 8 加油卡管理业务流程

一、 业务目标

经营目标

保证加油卡系统正常运行.

稳定和扩大客户群.

提升加油卡充值和消费量.

保证资金结算流程顺畅和资金安全.

财务目标

核算规范，确保销售收入及预收账款地真实、准确、完整.

保证加油卡系统地各项数据与财务数据地一致性.

合规目标

符合国家税收、金融及物价政策有关规定及股份公司内部规章制度要求.

防止其他单位利用加油卡为个人套取现金.

二、 业务风险

经营风险

加油卡系统各类故障引起客户投诉和纠纷，影响股份公司声誉.

加油卡客户群流失. 个人收集整理-仅供参考

2 / 8 加油卡系统各类故障导致扣款额与实际付油量不符，以及清户、挂失换卡时多退款给客户，造成资金损失.

缴存公司银行账户地现金充值额少于客户实际支付充值额，造成资金损失.

财务风险

多记或少记预收账款和收入.

加油卡系统各类故障以及数据上传得不到保证而导致卡账与卡钱包不匹配，造成财务数据不实和资金损失.

合规风险

违反税收、金融及物价管理法规及股份公司内部规章制度要求，受到处罚.

利用加油卡为个人套取现金，损害股份公司形象.

三、 业务流程步骤与控制点

卡片管理

油品销售事业部设立制卡中心，由市场信息处、零售管理处负责管理,对省（市）分公司卡片管理工作实施监督.依据《中国石化加油卡密钥管理系统章程》，加强对加油卡密钥系统地安全管理，防范加油卡业务风险.各级零售管理部门依据《中国石化加油卡卡片管理办法》，对卡片订购、制卡、入库、领用以及黑卡、坏卡处理等进行记录.b5E2R。 个人收集整理-仅供参考

3 / 8 售卡网点按规定向上级零管部门上报本地区所需用户卡数量，结合本网点地实际情况做好用户卡地领用、保管和对外销售工作.p1Ean。

一、管理咨询宏观流程

（一）、总体流程

 预调查

1、客户提出咨询意向

2、对客户基本情况进行调查

3、向客户提出咨询建议书

4、双方达成合作意向，并签订咨询协议书。

 启动项目

1、背景了解

（1）、客户对企业的期望目标，比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。

（2）、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源，包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。

 深入调查

1、 根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法

2、 同企业负责人和中高级管理人员深度访谈，了解企业现状和存在问题。

3、 同企业其他员工深度沟通，获得更多有关资料。

 方案制定

1、完成调查报告并进行分析

2、咨询服务解决方案的拟定

3、提交方案，双方修订后确定实施方案

 方案实施和控制

1、根据企业具体情况进行解决方案的实施

2、有效地对方案的实施过程进行控制，在此过程中，不断完善前面已经取得的成果，力争给企业带来最大的效益。

3、微调，根据实际情况对实施效果进行调整，以达到预期目标。

 项目评估

根据实际完成效果作出客观的评价  后续服务

双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务。

（二）、咨询实施流程图：

（1）、企业管理咨询项目服务流程图

1、项目前期

2、项目启动

3、项目开展

4、方案设计

5、方案论证

（3）、项目实施程序图

与客户进行洽谈

明确客户需求 提交项目建议书

协商合作协议条款确定项目建议书 项目建议书研讨

签定合作协议

成立项目组 明确项目人员分工与职责 确定企业方项目人员 项目组成员开展行项目组收集或购买资料 企业提供背景资料

充分调研、分析 深入了解客户问题 为方案设计提供充分的依据

项目组人员研讨 各成员提交负责部分项目经理审定

完成提交方案 方 案 修 正 整体方案研讨

提交阶段性方案 与企业高层、企业项目企业提出初步改善建提交最终阶段性报告 方 案 认 同 对阶段性方案进行修

业务流程管理实施三步曲

评估

在中国，多数集团企业或行业客户IT建设尚处于初级磨合阶段，大量流程应用需要进行升级设计或重建，因此企业在实施BPM项目时应明确评估采用何种BPM平台去满足自己的商业目标。在流程的生命周期内，有些BPM系统大多忽略了设计与运行的关系，并使这一过程复杂化，因此必须考虑这些工具是否支撑团队在数天内完成流程梳理、设计、运行，并根据实际需求随时做出调整的能力，继而再深入评估BPM工具的完整性，以满足未来三到五年企业对流程管控的需求。

实施

企业实施BPM是一个“只有开始没有结束”的闭环循环过程，流程随着企业的变化不断调整和优化，这点与实施ERP的“僵化”策略有所不同，BPM对企业的影响是持续、深入和温和的。由于BPM实施涉及诸多企业跨部门流程梳理与分析，部门业务人员对流程化工作模式存在疑惑，因此在初次制定BPM项目计划的前期，管理者需充分考虑到高层支持与实施范围的选择，使项目开展节奏易于控制与效果突出，能够在2-3个月内见到明显效果，这样也为企业大范围内推广BPM奠定基础。

优化 现今广泛的BPM厂商提供工具化解决方案，这些工具不仅能够帮助企业建立起专业的BPM团队，更重要的是企业IT部门需要通过这些工具方便、及时的对流程进行完善和优化，以适应企业经营模式或政策的调整。在流程优化阶段，企业可以从BPM平台中得到诸如BPA（Business

Process Analysis）业务流程绩效分析、BAM（BusinessActivity

Monitoring）商业活动监控工具的支持，以科学、量化的手段帮助流程管理人员优化和改善流程。

中国卫生事业管理２００８年第２期（总第２３６期）　

医院业务流程管理的实施原则与程序　

徐新　，许红雁　，金新政　，杨国平　，梁丹　，黄幸青　，彭奕华　

（１　韶关市粤北人民医院，广东韶关５１２０２５；　

２、华中科技大学同济医学院，湖北武汉４３００３０）　

［摘要］　文章系统地阐述了医院业务流程管理（ＢＰＭ）实施的十大原则，并将业务流程管理分为突破性改善和渐增　

性两个阶段，分别给出各自的实施程序。　

［关键词］　业务流程管理；流程管理；医院管理　［中图分类号］　Ｒ　１９７．３２３　［文献标识码］　Ａ　［文章编号］　１００４－４６６３｛２００８）０２—０９６—０２　

业务流程管理（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｍａｎ．　

ａｇｅｍｅｎｔ，ＢＰＭ），从管理理论或战略的层面　

看，是在内外环境下，由一组相互依赖的　

业务流程出发，对业务进行描述、理解、表　示、组织和维护。从具体实施的层面看，　

ＢＰＭ还可分为流程分析、流程定义与重定　

义、资源分配安排、流程管理、流程质量与　

效率测评、流程优化等。ＢＰＭ的设施受到　

很多因素的影响，其中就包括人员的素　

质、价值链的整合、系统的复杂程度等。　

因此，本文融人“一切以病人为中心”的价　

值观，系统地阐述医院业务流程管理的实　

施原则和程序。　

１医院业务流程管理的实施原则　

业务流程管理的实施存在一些关键　

性的成功因素。众多学术研究者和管理　

咨询公司都从不同的角度提出了一些业　

务流程管理的原则。本文针对我院实施　

流程管理的实践和对文献的回顾与评价，　

提出了１Ｏ条原则用于指导基于病人价值　

链的医院业务流程管理的实施。　

１．１流程改善必须由高级管理层领导进　

行　

首先，这一原则意味着医院的高级管　

理层的角色是领导变革，而不仅仅是管理　

变革。区分这两者的差别非常重要。领　导意味着推动、促进和发起改善活动；而　

管理则是控制和指导干预活动。其次，高　级管理层负责清除流程改善中的障碍，具　

体而言，消除医院内反对改变流程的人所