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沈阳城市学院全面预算管理复习知识点1全面预算内容经营预算：指与企业日常业务直接相关的具有实质性基本活动的预算。
投资预算：针对企业中长期资本投资进行的预算。
财务预算：是反映企业预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。
2，全面预算分类：经营预算，投资预算，财务预算。
3，战略规划，经营目标，经营计划与全面预算关系：1.战略规划和经营目标是编制经营计划和全面预算的基本依据。
2.经营计划和全面预算是实现战略目标、实施战略规划、落实经营目标的具体行动方案。
3.经营计划是对企业一年或一个经营期间经营目标的一种描述，是粗线条的；全面预算是对经营计划的归类分解和细化，并用会计专业语言进行组合、阐述和解释。
（《公司法》规定，企业经营计划由董事会决定，而财务预算则由股东大会决定。
）4.经营计划代替不了全面预算，但全面预算完全可以取代经营计划。
5.恰当的战略目标和战略规划、经营目标是企业成功的前提，但企业成功的关键还在于执行，在于落实，必须具备系统的、具体的、可行的行动计划，这就是全面预算。
总结：企业的战略目标需要战略规划、经营目标来规划、细分，而战略规划、经营目标有需要全面预算来具体落实。
全面预算是企业实现战略目标和战略规划、经营目标具体的、可行的行动计划，是企业战略核心能力得以发挥的基础。
4，全面预算管理：企业为了实现战略规划和经营目标，采用预算方法对预算期内所有经营活动、投资活动和财务活动进行统筹安排，并以预算为标准，对预算执行过程和结果进行控制、核算、分析、考评、奖惩等一系列管理活动的过程。
5，全面预算管理的本质属性：以预算为标准的管理控制系统，是企业实施内部管理控制的方法和工具，是企业实现战略规划和经营目标的有效方法和工具。
6，全面预算管理环节——闭环管理。
预算编制→预算执行→预算调整→预算分析→预算考核7，全面预算的功能：1，规划计划，2整合凝聚，3激励约束，4沟通协调，5控制监督，6考核评价8，全面预算认识的误区：1，全面预算管理与战略关联不大，2，全面预算管理与企业基础体系关联不大，3，全面预算管理与企业绩效控制关联不大，4，全面预算是要调整的，全面预算编制科学、合理与否不重，5，全面预算监控与分析对预算的执行没有作用，6，全面预算可以随时进行调整。
预算管理知识要点1. 预算管理的定义预算管理是指组织在一定时期内，根据经济管理的需要，通过编制预算、执行预算和控制预算，实现有效资源配置和良好经济效益的管理活动。
2. 预算管理的重要性预算管理在组织中扮演着重要角色，具有以下几个重要性：- 有效资源分配：通过预算编制和执行，可以合理地分配组织的有限资源，优化资源利用效率。
- 绩效评估和控制：预算管理可以帮助组织衡量和评估实际绩效与预算目标之间的差距，及时进行控制和调整，以实现良好的经济效益。
- 决策支持：预算管理可以为组织的决策提供参考和支持，帮助管理层做出更明智的决策，提高管理质量。
- 激励管理：预算管理可以通过设定激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
3. 预算管理的基本流程预算管理包括以下基本流程：- 预算编制：根据组织的战略目标和经营计划，制定年度预算和长期预算。
- 预算执行：按照预算计划，落实预算政策，履行预算责任，确保预算的有效执行。
- 预算控制：通过比较实际绩效和预算目标，及时发现偏差，采取控制措施，保持预算的有效性。
- 预算调整：根据实际情况和变化，对预算进行及时的调整和修正，保持预算的灵活性和适应性。
4. 预算管理的关键要点预算管理的关键要点包括：- 预算目标的合理性和可达性：预算目标应该既具有挑战性又具有可达性，能够激发员工积极性，又不至于过分压力。
- 预算编制的参与和透明性：预算编制应该多方参与，确保预算的客观性和科学性，并且应该对组织内外透明公开。
- 预算执行的有效性和责任制：预算执行应该落实到具体责任人，建立有效的监控机制，并追踪执行情况。
- 预算控制的灵活性和积极性：预算控制不仅要进行差异分析，还要采取积极的控制措施，及时纠正偏差，保持预算的稳定性。
- 预算调整的灵活性和敏捷性：预算调整应该具有灵活性和敏捷性，能够及时适应变化的市场环境和经营情况。
以上是预算管理的重要知识要点，通过科学的预算管理，组织可以有效地实现资源的优化配置，提高经济效益和竞争力。
企业全面预算管理基础知识小伙伴们，今天咱们来唠唠企业全面预算管理这档子事儿。
一、啥是企业全面预算管理简单来说呢，企业全面预算管理就像是给企业的未来画了一张大地图。
它把企业里的各种事儿，像赚钱的事儿、花钱的事儿、投资的事儿、还钱的事儿等等，都计划得明明白白的。
比如说，企业明年打算赚多少钱，这钱从哪儿赚，成本是多少，都得在这个预算管理里有个说法。
这就好比咱们自己过日子，得计划每个月工资多少，房租多少，吃饭多少一样。
企业也得这么精细地打算呀。
这全面预算管理可不是瞎编个数就行的。
它是根据企业的目标、战略来的。
要是企业想扩大市场份额，那在预算里就得给市场推广多安排点钱。
要是想研发新产品，那研发费用就得在预算里体现出来。
这就像是我们想减肥，那在饮食预算里就得减少高热量食物的开支，增加健身器材或者健身房会员卡的预算一样，都是有目标性的。
二、企业全面预算管理的重要性1. 资源分配合理企业的资源就那么多，钱、人、设备啥的。
全面预算管理就能让这些资源去到最需要它们的地方。
比如说，哪个部门赚钱能力强，那就可以多给这个部门一些资源，让它赚更多的钱。
要是哪个项目前景不太好，那资源就少给点。
这就跟家里有几个孩子一样，学习好又听话的孩子，爸妈可能就会多给点零花钱或者多买点学习用品，调皮捣蛋又不学习的孩子，零花钱可能就少点。
企业也是这个理儿，资源分配好了，整体效益才能上去。
2. 控制成本全面预算管理就像一个成本的大管家。
它规定了每个环节能花多少钱。
要是某个部门花钱超支了，就像咱们逛街一不小心花超了预算一样，那就要被提醒了。
这样就能避免企业里的人乱花钱，让成本控制在合理的范围内。
毕竟，企业要是光知道赚钱，不知道省钱，那利润也高不到哪儿去。
3. 协调各部门工作企业里有好多部门，销售部、财务部、生产部等等。
全面预算管理就像是一条线，把这些部门都串起来了。
每个部门的工作都和预算有关系，大家都得按照预算来办事。
比如说，销售部计划卖多少产品，生产部就得根据这个计划来生产，财务部就得根据销售和生产的情况来安排资金。
全面预算管理要点一、制定预算管理制度二、加强预算编制工作全面预算管理的核心是预算编制工作。
预算编制工作应当根据国家宏观经济政策和财政收支情况，合理确定预算的总额、结构和分配方式。
预算编制工作还应当充分考虑各部门的需要和社会公众的利益，确保预算编制符合各方利益的平衡。
三、优化预算执行方式全面预算管理应当强化预算执行工作，确保预算按照规定的方式和程序执行。
优化预算执行方式，应当注重以下几个方面：一是加强预算执行的监督和评估，确保预算执行的真实性和准确性；二是优化预算执行的机制，建立科学有效的绩效评估和激励机制，鼓励各部门提高预算执行的效率和质量；三是加强预算执行的信息化建设，提高预算执行的透明度和效率。
四、强化预算监督控制全面预算管理要求加强对预算执行的监督和控制。
预算监督控制主要包括以下几个方面：一是建立健全的预算监督机制，明确预算监督的责任和权限；二是加强对预算执行情况的监测和分析，及时发现和解决存在的问题；三是建立预算执行的风险评估和防控机制，确保预算执行的稳定性和可控性。
五、推动预算管理创新全面预算管理要不断推动预算管理的创新。
创新的要点包括：一是建立科学的预算管理评估体系，探索建立以绩效为导向的预算管理模式；二是推动预算管理与财务管理、绩效管理等相关管理体系的有机融合，实现整体优化；三是加强预算管理理论研究和人才培养，提高预算管理的科学性和专业性。
总之，全面预算管理是在全面预算制度的基础上，通过制定预算管理制度、加强预算编制工作、优化预算执行方式、强化预算监督控制、推动预算管理创新等要点，实现全面预算的有效编制与执行。
全面预算管理的实施有利于提高预算管理的规范化和科学化水平，为财政资源的合理配置和社会经济的可持续发展提供有力支持。
全面预算管理1 全面预算管理的涵义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果.全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法.这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序.从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
2 现代企业为什么要进行全面预算管理?预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：(1）提升战略管理能力－战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力.（2）有效的监控与考核－预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
(一）预算模式介绍
1．以资本投入为起点的预算模式
以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标；
思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+．．．．．．；
优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展；适用于初创期企业或企业集团投资中心；
缺点：可能出现盲目行为。
2．以销售为起点的预算模式
按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标；
思路：收入-成本费用=利润；
优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压；适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式；
缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够。
3．以生产为起点的预算模式
根据企业的生产能力编制生产预算，然后以产定销，分别编制采购、销售预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核时以生产量作为主要考核指标；
生产量=期末库存量+本期销售量-期初库存量；
优点：以产定销，便于使产能最大化，适合于有稳定的市场需求和市场份额，并且生产成本中固定成本所占比重较大的企业；
缺点：对市场因素考虑不多，有可能造成产品积压，占用资金量大，风险较高。
4．以利润为起点的预算模式
以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复失算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要目标；
思路：利润=收入-成本费用；
优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本；适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心；
缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润。
5．以成本为起点的预算模式
以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标；思路：成本费用=收入-利润；
优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力；适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心；
缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质。
6．以净资产报酬率为起点的预算模式
首先确定预算期内的净资产报酬率，然后按照杜邦分析的指标体系对指标进行预算和层层分解，在分解的基础上编制各项预算；具有高度的综合性，适合于企业集团的预算管理；
优点：容易满足投资者的最低报酬率，覆盖面广，涉及到企业的所有预算；
缺点：指标体系复杂，不直观，分解目标及编制过程繁琐，对预算编制人员的财务专业素质要求较高。
7．以经济增加值为起点的预算模式
首先确定经济增加值，在此基础上按经济增加值的各项指标进行分解和编制各项预算；
优点：有助于强化企业的资本成本和价值创造理念，实现可持续发展，引导企业增加科技创
新等方面的投入，遏制投资冲动，合理控制风险，防止企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量；
缺点：指标综合性强，确定指标的过程很复杂，编制起点确定的难度非常大。
8．以现金为起点的预算模式
以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标；
现金节余=现金收入-现金支出；
优点：有利于避免财务危机，防范财务风险；适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业；
缺点：过于保守，可能错过发展机会。
（二）预算编制方法介绍
1．静态预算
静态预算（Static Based Budgeting）又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固
定业务量为基础编制的预算。
是预算编制的最基本方法；
优点：编制简单，易控制；
缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业。
2．弹性预算
弹性预算（Flexible Based Budgeting）又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。
在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算；
适用于业务量大、成本多为变动成本的企业；
优点可比性强，便于理解和掌握。
编制步骤：
（1）确定业务量范围：固定费用的金额和变动费用的变动率只有在一定的业务范围内才是不变的；
（2）确定成本费用性质：划分为固定成本、变动成本和混合成本；
（3）确定成本与业务量的关系及其表达式：如：Y=a+bX；
（4）按表达式和业务量编制预算。
3．增量预算
增量预算（Incremental Based Budgeting）是以基期收入和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法。
4．零基预算
零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。
采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低。
零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在时必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况；特别适用于产出难辨认的服务性部门。
5．滚动预算
滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。
可以保持预算管理的连续性和完整性。
其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份）便及时补充一个期间的预算。
滚动预算是对定期预算的改进。
6．作业基础预算
6.作业基础预算（Activity Based Budgeting）是建立在ABC基础上的一种预算编制方法，是在理解作业和成本上升动因基础上，对未来期间的作业量和资源需要量进行预测的一种方法；
其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源。
（三）预算目标与目标利润
确定实现年度目标利润的经营目标
①销售额的测算方法；
②销售量的计算。
3．销售额的测算方法
（1）量本利分析法
销售收入=目标利润+固定成本+变动成本；
1=（目标利润+固定成本）/销售收入+变动成本率；
1-变动成本率=（目标利润+固定成本）/销售收入；
销售收入=（目标利润+固定成本）/（1-变动成本率）。
【案例】
企业上一年度的销售收入8 000万元，固定成本2 400万元，变动成本4 800万元，预算年度
目标利润1 000万元，测算预算年度销售额。
预算年度销售额=（2 400+1 000）÷（1-4 800/8 000）=8 500（万元）
（2）销售利润率法
销售利润率=利润总额/销售收入总额
实现目标利润的销售收入总额=目标利润/销售利润率
【案例】
企业上年销售收入16 000万元，营业利润1 500万元，预算年度目标利润2 000万元，测算预算年度销售收入。
销售利润率=1 500÷16 000=9.375%
预算年度销售收入=2 000÷9.375% =21 333（万元）
4．销售量的计算
（1）单一品种生产的销售量测算
有些品种很单一，那么实现目标利润的销售量就用固定成本加目标利润除以单价减单变，就可以算
出来了。
（2）多品种生产的销售量测算
多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是增长百分比法。
即按上年销售利润率计算预算
期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率（变动率），然后分别计算各种产品的产销量。
【案例】
企业产品的销售单价是120元/件，单位变动成本是80元/件，固定成本1 000万元，预算年度目标利润800万元，测算预算年度产品的销售量。
预算年度产品销售量=（10 000 000+800 000）/（120-80）=450 000（件）
【案例】
企业生产3种产品，甲产品上年销售5 000件，单价200元；乙产品销售1 600 件，单价250 元；丙产品销售4 000件，单价50元；上年实现利润200 000元，预算年度目标利润300 000
元，测算预算年度的销量。
上年销售收入=5 000×200+1 600×250+4 000×50=1 600 000（元）；上年销售利润率=200 000÷1 600 000=12.5%；
预算年度销售收入=300 000÷12.5%=2 400 000（元）；
预算期销售增长率=2 400 000÷1 600 000=150%；
甲产品预算期销售量=5 000×150%=7 500（件）；
乙产品预算期销售量=1 600×150%=2 400（件）；
丙产品预算期销售量=4 000×150%=6 000（件）。
