目录目录··2摘要··3引言··4第一章项目管理的研究··5第二章项目管理有别于一些传统的企业管理方法··8 2.1项目管理学科独有的特性··82.2项目管理与一般企业管理的区别··92.3其它企业管理知识在项目管理领域的支持··11第三章企业项目化管理及其影响··123.1企业项目化管理的背景··123.2企业项目化管理的定义··123.3项目化管理的运作程序··133.4项目化管理对企业管理的影响··14第四章国企业项目管理现状调查及分析··174.1调查报告··144.2调查结果及对比··144.3调查对比表格··144.4结果分析··15第五章房地产开发工程项目管理现状概述··175.1项目风险管理薄弱·175.2项目成本管理问题··175.3调查对比表格··17第六章房地产开发工程项目管理优化措施··176.1加强房地产开发项目风险管理·176.2全面完善项目成本管理··186.3项目质量管理·19关于发展项目管理的建议··20参考文献··21摘要：项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法，自60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、法律等领域得到了广泛的应用，并且围还在不断地拓展。
时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
项目管理是使人们用优化的方法完成任务的有效工具，作为新兴的管理学科中成长性最快的一个分支，是一种科学的管理方式，已经更加广泛地应用到企业管理之中。
本文介绍了项目管理的基本概念及主要任务，以及项目管理有别于一些传统的企业管理方法的新技术和新发展，针对当前房地产开发工程项目管理现状，结合项目管理技术和原则探讨了房地产开发全方面的项目管理改造和全过程精细化管理优化措施，从而提高企业的管理效率，提高竞争力。
关键词：项目管理、领域、管理方式、现状、效率。
引言项目管理开始于20世纪50年代。
1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。
因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。
过去的检修时间一般为125小时。
后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。
缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。
经过反复优化，他们最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。
这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。
就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。
这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。
管理这样一个项目的难度是可想而知了。
而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。
两项技术的显著成果说明“项目管理”对于项目的快速完成还存在着可观的空间。
这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。
1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际项目管理协会”（International Project Management Association，缩略为IPMA）。
4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（Project Management Institute，缩略为PMI）。
由于这两个国际性项目管理组织的出现，大推动了项目管理的发展。
中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如科研、教育项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目等。
随着新经济时代的到来，现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。
房地产一直是当前中国热门的话题，作为开发商而言，如何提高开发工程项目的管理水平、降低工程造价是关键。
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。
一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。
房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目负总责。
房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。
现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。
第一章项目管理的研究1.1项目的定义及特性根据PMBOK（项目管理知识体系Project Management Bode of Knowledge，简称PMBOK）。
中的定义，所谓项目，就是为创造某一独特产品或服务所做的一系列彼此相互关联的任务和活动的一次性过程。
每天，我们都在看到、听到、经历着一些项目，有的项目会非常的庞大，比如三峡工程，有的项目可能小到只是写一篇文章。
但所有的这些项目，不论大小，都符合这样一些特性：☑目标的确定性☑项目的一次性和独特性☑活动的整体性☑项目必须在一定时间完成的☑项目包含一定的不确定性凡是符合上述条件的，我们都称之为——项目，而且我们都可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。
1.2项目的生命周期项目是在一定时间区域完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周期。
对大多数项目，生命周期的情况如下图1所示：图1.项目生命周期1.3项目管理的定义PMI-PMBOK中关于项目管理的定义将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。
结合其它有关资料，项目管理的定义概括总结如下：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
1.4项目管理的涵项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。
理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。
这九大知识领域分别是项目围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。
五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。
这九大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专业问题和一个过程的问题。
1.5成功的项目管理的目标项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制，就是要在有限的时间、空间、预算围，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。
任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。
所以在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。
争取在给定的资源限制，做到质量最好、成本最低、进度又最快。
1.6项目管理的过程图2.项目管理过程示意图➢启动过程认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。
➢计划过程制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。
➢执行过程协调人力和其他资源去完成计划。
➢控制过程通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。
➢结束过程使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。
1.7项目管理的要素C = f (Q,T,S)在公式中，C、Q、T、S的含义分别如下：Cost: 成本项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。
Quality: 质量所完成工作的质量。
Time: 时间项目必须满足的进度要求。
Scope: 围要执行的任务的幅度。
图3项目管理要素从图3中，我们可以看到一个项目的整个过程是由确定目标开始，紧接着是界定项目围。
完成这两步以后，具体的项目活动就开始实施了。
组织，在这里所指的组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。
在整个项目实施过程中，组织便始终围绕着时间、成本、质量这三个要素在进行权衡、分配等工作。
第二章项目管理有别于一些传统的企业管理方法项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的。
然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图所示。
图4项目管理与其它管理学科的关系2.1项目管理学科独有的特性项目管理中所运用到的一些技术都是独一无二的，由于这些方法的独特性使得项目管理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。
2.1.1工作分解结构WBS工作分解结构的主要原理，就是将整个项目工作，按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。
2.1.2活动排序工具工作排序的好坏会直接影响到项目的进度、成本和质量。
工作排序的方法很多，包括前驱图法（PDM法），箭头图方法（ADM法），条件图解法等。
图5 PDM法的工作排序示例2.1.3甘特图在确定项目进度时，甘特图往往是我们的首选管理工具。
甘特图，是一种进度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作及工作的时间安排。
图6 甘特图2.1.4项目预算分析技术项目预算，是一种时间象限的预算，用于检查和监控项目的成本执行情况。
它是通过合理按时间分段的成本估算来制定的，并通常以下图所示的S曲线的形式来表示：图7 项目预算分析2.2项目管理与一般企业管理的区别项目管理：7、满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求一般的企业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
再来从组织结构方面来看：图8 传统企业组织结构图9 企业项目化管理组织结构从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。
