战略规划与大学发展以卡内基梅隆大学CMU为例

战略规划与大学发展——以卡内基-梅隆大学（C M U）为例

2007-10-15

摘要：大学内外部环境的巨变对大学的生存和发展提出了挑战，作为应对环境变化的一种更为

积极、主动的管理方式，战略规划和管理在促进大学发展方面独具优势。美国卡内基-梅隆大学的发展历程是战略规划在大学组织中成功应用的一个缩影和例证，考察其战略规划工作可以给我国高校

的战略管理实践带来重要启示。

关键词：战略规划，大学发展，卡内基-梅隆大学

本文选择卡内基-梅隆大学（CMU）作为案例来探讨战略规划与大学发展的关系，主要基于两个原因：一是CMU在较短时期内的跨越式发展与战略规划休戚相关，现任校长柯亨（Jared ）坦言，“CMU从一所名不见经传的二流大学向世界着名大学的转变归功于其卓越的战略规划”；二是CMU的战略管理过程是一个严谨的过程，按照凯勒（George Keller）的说法，“卡内基-梅隆大学的学术战略很可能是美国高等教育中构思最严谨、条例最清晰的战略”。圆CMU第六任校长西尔特（Richard ）也直言：“我相信我们比我知道的任何一家公司在战略管理方面都做得更好。”可以说，CMU的发展历程是战略规划在大学组织中成功应用的一个例证。

一、历史与现状：基于战略规划的卡内基-梅隆大学发展

CMU由钢铁大王卡内基于1900年捐资创建，经由卡内基技术学校（1900～1911）——卡内基技术学院（1912～1966）——卡内基-梅隆大学（1967至今）演变而来。建校之初，卡内基技术学校是一个行业学校，主要提供2～3年制课程训练。在第一任校长哈默施拉格（Arthur ，1903～1922）时期，共有12名教授和6名行政人员，共有4个学院：科学技术学院、艺术学院、工人培训学院以及培训家庭主妇和秘书的女子学院。经过几十年的努力，今天的CMU凭借其在教学、科研和社会服务方面的卓越成就已成为美国研究型大学中的佼佼者，在信息技术、计算机科学、商业、公共政策与心理学等领域全球领先，是全美前25名大学中惟一一所建于20世纪的大学。其发展历程如表所示：

CMU正式规划的历史可追溯至第三任校长多尔蒂（Robert ，1936～1950）时期。该时期制定了CMU的第一个战略规划——卡内基专业教育规划，要求工程专业学生必须选修1／4的新人文和社科相关课程，它对CMU，甚至全球的工程教育都产生了深刻影响，“卡内基计划开了培养在人文与社会科学领域、交际技能以及诸多知识领域都有所涉足的工程师的先河”。1936～1950年间，研究生数量从36名增长至260多名，科研预算也从万美元增长至100万美元。在20世纪60年代，CMU并没有太大的发展，即使到了20世纪70年代早期，学校仍然飘忽不定，水平一般且各学科水平参差不齐。

CMU的腾飞主要归因于第六任校长西尔特（1972～1990）。在西尔特就任校长前两个月时，他给各学院院长及全体教师写了一封信，信中说：“这所大学需要有明确的发展目标以及达到目标的战略。”CMU开始引入正式战略规划体系，并将比较

优势作为学校战略规划的基础，自此拉开了西尔特的战略管理时代。1974年成立了一个长期规划委员会，由6名院长、2名教务长和1名事务副校长组成，西尔特任主席。该委员会的工作给学校带来了根本的变化。大学的研究预算从70年代初每年的1j00万美元增至80年代末的11,000万美元。机器人、软件工程等新领域的研究为学校在创新和问题解决方面赢得了声誉。CMU的文化特色在该时期也得以加强，

“问题解决、合作和创新”成为CMU的主流文化。CMU如美国《时代》周刊编辑菲斯克（Edward ）在其着作《大学选择指南1984～85》中所描述的，“它从一所地区性

组织转变为全国性组织。它的成员通过努力实现了全美高校的一个梦想，即将通识教育与专业教育有机地融为一体”。可以说，西尔特时期的战略规划促成了CMU从一所一般的院校向一流研究型大学的转变，更为重要的是，战略规划进一步转化为学校的主流文化，成为学校管理的一项管理常规。

梅拉比安（Robert Mehrabian，1990～1997）任职期间，制定了本科生教育战略规划，明确学校的核心任务是完善本科生教育，包括提高教育质量、改善学生生活质量并提高巩固率。为了推进战略，梅拉比安任命了CMU历史上第一个主管教育的学术副校长。到2001年，学生入学申请比例、学生质量、巩固率都得到了大幅度提高。据美国加州大学洛杉矶分校高等教育研究所发布的报告，1988～1998年，在改进本科生教育方面卓有成效的大学有4所，卡内基-梅隆大学榜上有名。柯亨任校长后继续沿着创新和增长的学校发展之路前进。学校制定了一个综合性战略规划，旨在借助现有优势服务于社会，主要集中于生物工艺和生命科学、信息和安全技术、环境科学和实践以及美术和人文。

综上所述，CMU的发展是伴随着战略规划制定和实施的一个过程。借助战略规划，CMU在相对较短的时间内实现了从全美二流技术学校向世界着名研究型大学的跨越式发展。

二、卡内基-梅隆大学战略规划工作分析

（一）战略规划工作的组织体系

1.规划制定组织

战略规划组织的工作重点是领导和制定校级战略规划，由战略规划指导委员会和任务小组（task forces）组成。战略规划指导委员会是战略规划制定的领导机构，由常设的管理小组和围绕战略规划组成的政策委员会组成。管理小组也被称为校长内阁，通常由校长、副校长、教务长、副教务长组成；政策委员会一般由校长从全校教师中选出的最优秀和最具有远见的教授组成。战略规划指导委员会的职责是决定学校的发展方向，协调各种关系并引导学校向着既定的方向前进。当然，各委员会的组成情况并不完全一致。如梅拉比安时期，教务长任战略规划指导委员会的主席，而多数情况下则由校长亲任；西尔特时期的政策委员会由全校教师中最优秀的、最具有远见的教授组成；柯亨时期则组建了一个百人委员会，除管理小组、出色并有建树的教授和部分教师外，为保证代表的全面性，还增加了学科代表、少数民族代表、妇女代表、非教员代表。任务小组是战略规定工作的核心运作机构，其工作贯穿整个战略规划过程，从最初的“环境扫描”、确定规划主题到起草、修订规划草案都属于任务小组的工作。工作涉及的内容包括：提升学校的竞争优势、发现教育的潜在市场及机会、资本运作、教师发展、行政管理重组等。

2.保障组织

保障组织的工作重点是通过为组织决策提供信息、数据和咨询来保障校级战略规划与院系规划的协调，由院校研究中心和咨询委员会组成。前者的职责是收集、整理学校的基本数据，在需要的情况下为学校的学术决策和行政决策提供数据支持，并为相关活动提供咨询服务。后者主要发挥联系、协调校级规划与院系规划的作用。学校和院系层面都设有咨询委员会，由理事会理事和规划方面的专家组成。专家大部分来自美国其它高校，少数来自海外高校或企业。咨询委员会的会议议题围绕学校的战略规划问题展开，旨在评估院系规划与校级规划的契合度并提供咨询，最后以报告形式呈交学校规划委员会，学校方面针对咨询意见以书面形式给予反馈。咨询委员会实际上发挥了缓冲的作用，利于学校战略规划的有效实施。

（二）战略规划制定的过程和内容

1.战略规划制定的过程

CMU的战略规划制定过程是一个围绕学校愿景和使命展开的持续、反复、行动趋向的过程，包括三个主要步骤：战略分析、战略选择、战略决策及评估。