团队建设与管理沟通高级研讨班课件

影响团队产生 高绩效的因素
团 团队 团
队 成员 队
凝 的熟 的
聚 悉程 领
力
度
导
团 队 的 目 标
团 队 的 激励 政策
团 队 成员 的 多样化
团队 成员
的 素质
团队成员达成绩效之必备
达成共识（知道“为什么” ）
明确期望（知道“做什么”） 承诺（“愿意做”） 能力（知道“如何做”）
❖ 队长：团队负责人 ❖ 建议者：收集信息与发布信息 ❖ 评论者：分析信息与评价信息 ❖ 执行者：通过行动，完成任务 ❖ 协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系 ❖ 联络者：保持团队与外部的联系 ❖ 督促者：监督团队活动是否按计划进展
团队成员的动力来源
共同愿景 报酬体系
公平与合理 基于团队与基于个人相结合
❖工作期成员的主要行为特点
按计划完成任务 主动解决工作中的矛盾 配合比较默契
团队的形成——成熟期
❖成熟期的主要任务
保持成员的身心健康 促使员工自觉互补 激励员工主动高效地工作
❖成熟期成员的主要感觉
身为成员而自豪 相互理解 高度满足感
❖成熟期成员的主要行为特点
努力，主动为目标奋斗 自觉地矫正自己的行为 良好的沟通 高效地完成任务 取长补短 轮流当领导
团队的规范
由团队成员共同制定，以冲突管理规范为例
我批评的是观点，不是个人 我认为别人对我观点的批评与对我本身的评价无关 我关心如何得到最好的可行性方案，而不是输赢 我鼓励每个人来分享和掌握所有相关信息 我愿意倾听每个人的观点，即使我有不同意见 如果某人对我所说的内容不清楚，我会复述 在尝试整合不同的观点前，我会先区分它们 我会努力理解双方的观点 当证据清晰地显示我应该改变观点时，我会毫不犹豫地改变自己 我强调在既定可用资料的基础上，合理地寻找最佳可行方案 我遵守冲突的黄金规则

公开
盲点
隐蔽
未知
✓ JOHARI 视窗（一）
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如何扩大公开区域
自我 寻求反馈 了 解 不了解
了 给解 他予 人反 馈不
了 解
公开 隐蔽
盲点 未知
✓ JOHARI 视窗（二）
“寻求反馈”就是 主动寻求对方给 予自己更多的信 息。自己寻求反 馈越多，他人给 予自己的信息就 越多，自己对外 界的了解就越多
*他们在工作中表现 的很勤劳
*他们对工作认认真 真，一丝不苟，是 一个理想主义者，追 求尽善尽美
完善者的缺点
*他们在工作中，处 理问题时过于注重细 节问题，为人处事不 够洒洒脱，没有风度
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热炉法则
预先警告：有言在先，达成共识 言出法随：不碰不烫，一碰则烫，哪碰烫哪儿 一视同仁：谁碰烫谁 前后一致：言行一致
“我们越来越迫切需要更多、更有 效的团队来提高我们的士气”
5
什么是团队
一个好的团队无外乎包括以下这些特征： 明确的团队目标 智慧、资源、信息共享 不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和团队规范 相互信任，具有归属感 有效授权
没有目标时：筋疲力尽 萎靡不振
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实干者的优点
*他们在工作中有一 定的组织能力，并具 有较丰富的实践经验
优点
团队中具有不同的团队 角色
由于团队成员角色分明， 分工明确，使得团队领 导进行有效的授权
有利于团队成员之间良 好的沟通
有利于团队成员之间资 源共享、信息共享、智 慧共享
缺点
需要的周期太长
费用很高，因为界定和 培养团队角色需要大量 的费用支持
团队领导如果掌握不好 自觉、自愿、自然的原 则，可能会出现对角色 的硬性摊派，反而使团 队建设受到阻碍

明确每个成员的职 责和角色，避免任 务重叠和冲突
确定团队核心成员， 培养团队凝聚力
根据每个成员的特 长和兴趣分配任务， 提高工作积极性和 效率
定期评估团队成员 的表现，及时调整 角色和职责，确保 团队目标的实现
建立有效的沟通机制和冲突解决策略
沟通机制：定期会议、团队分享、私下交流等方式，确保信息畅通，避免 信息断层和误解。
提高团队凝聚力 促进团队成员之间的相互理解和信任 增强团队成员之间的合作和协作能力 提高团队绩效和生产力
团队建设的核心要素
目标明确：团 队成员需要明 确共同的目标，
并为之努力
沟通顺畅：团 队成员之间需 要良好的沟通， 包括语言和情
感上的交流
分工合理：根 据每个成员的 特长和优势， 合理分配任务
和工作职责
PART 2
团队建设的基础
定义团队和团队建设
团队定义：一 群人为了共同 的目标而合作
团队建设的重 要性：提高协 作效率、增强
团队凝聚力
团队建设的要 素：明确目标、 建立信任、加 强沟通、合理 分工、注重激
励
团队建设的步 骤：制定计划、 组织活动、实 施方案、评估 效果、总结经
验
团队建设的意义和目的
制定合作机制，促进团队成员之 间的协作和配合
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
建立信任，加强团队成员之间的 相互信任和依赖
营造积极向上的氛围，鼓励团队 成员积极投入团队工作
PART 4
团队管理的技巧和方法
制定明确的团队规则和纪律
确保团队成员都了解并同意 这些规则和纪律。
在实践中持续评估和调整规 则和纪律，以确保其适应团
务和职责
提供支持和帮 助：为团队成 员提供必要的 支持和帮助， 帮助他们更好 地完成任务和

倾听的内涵——五到
眼到（注视对方）（用眼睛看） 耳到（认真倾听）（用耳朵听） 心到（细心揣摸）（用心揣摩） 手到（配合手势）（用手配合） 口到（及时反馈）（用口反馈）
九、有效沟通：积极反馈
只有反馈才能保证沟通的完成 通过反馈能够提高沟通的有效性 反馈是一种重要的激励 反馈使人不断进步 反馈分为积极反馈和消极反馈
沟通的过程
干扰 干扰 干扰 干扰 干扰
信息源 干扰
编码
通道
解码 干扰
接受者
反馈
个人表达
表达方式
正式渠道 非正式渠道 媒体
理解方式
个人理解
三、 信息的发出
了解沟通的目的 听众分析 对信息的理解
1、信息沟通的目的
– 传递信息：数据，事实 – 影响感情：情感 – 影响决策：分析与判断
2、听众分析
与听众的关系
本章讨论题
沟通是一种天生的技能吗？ 谈谈口才与沟通的关系 对自己的沟通能力进行一次客观的评价， 提出自己改进沟通能力的打算 P108页沟通能力测试题
沟通的功能
提供情绪表达的手段 根据信息作出决策 控制员工：上情下达，反馈 激励员工：目标管理、强化理论
A manager’s number one problem can be summed up in one word: communication. —— Thorton
二、 沟通的基本模型
注意礼仪 初次见面的第一印象非常重要。为此，我 们要注意适当的礼仪，以免影响到日后的 交往。 学会说好话 按西方文化，人们不轻易说别人的坏话， 一般均予以正面评估。而喜欢听好话，也 确实是人类的天性。
九、 有效沟通：做一个善听者
话应该怎么听: 使用目光接触 展现赞许的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换

高效团队建设原则：相关的技能
高效团队存在的基础 •团队成员之间的技能要有互补性 •团队内部要互相学习彼此的技能 •创造学习型组织
工作能力
A C
B D
工作意愿
高效团队建设原则：有效的组织结构
不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心
高效团队建设原则：培养相互信任精神
高效团队建设原则：一致的承诺
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺
团队承诺的4个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力
高效团队建设原则：开放的沟通
• 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌
高效团队建设原则：分享成果
•明确工作的成果是什么 •根据个体的贡献进行评估和激励 •以群体为基础进行绩效评估 •分享团队成果
水的人
风琴箱 能够让团队扩展自己的能力，实现自我超越的人
坑洼 为团队的每次活动都制造麻烦，阻碍团队前进的人
做一名优秀的团队成员:
关心团队的绩效—尾灯 为团队献计献策，贡献自己的力量—汽油 将团队的想法转化为实际行动—轮子 爱护团队，与不利于团队工作的人、信息做斗
争—保险杠、挡泥板 当团队需要时，发挥自己的作用—行李 当团队暂时不需要时，心平气和做好“板凳球
一个团队需要不同的角色，需要特色鲜明、各不相同的团队成员。 可是，就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪，大喊“异 端”，非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服；
只认同组织角色，不认同团队角色。官司是官司，兵是兵，不得越 雷池半步。
“地方割据”，只顾局部利益，不顾整体利益。要么“鸡犬之声相 同，老死不相往来”，能不打交道就不打交道；要么沟通不畅，整 天冲突不断，打个不停。

团队发展第三阶段：规范期
特征：一起走
–大家共同做决定 目标：
–形成自主化团队;调和差异;运用创造力 领导方法：
–民主型/协商型领导
员工主动性： –建议采取行动
团队发展第三阶段：规范期
成员关系方面的问题: – 我受别人喜欢吗 – 我喜欢其他人吗 – 其他人在小组里扮演的角色是什么 – 我对其他人真实的一面了解的如何 – 其他人期望从我这儿得到什么 – 那些事情可以讨论;那些不可以讨论
什么是团队
在心理上相互认同 相互信任；——高效团队形成的基础 在技能上各有优势 相互补充；——高效团队组建的条件 在行为上相互作用 相互影响；——高效团队建设的保障 在利益上相互负责 相互依存 ——高效团队运行的方向
为了达到共同的目标;而结合在一起的人群的集合体
团队形成的核心要素
互补的技能
团队失败原因——工作重点的失败
• 团队工作目标不明确； • 达成团队工作目标的措施不
一致不明确； • 成员个人不明确自己在团队
团队流行的原因
30多年前;当丰田 沃尔沃 美国政府 日本政府等组织将团队 引入管理过程中时;曾轰动一时
30多年以前;谈团队建设是稀奇事 现在;不谈团队是稀奇事 今天;500强中如果哪个没有采用团
队形式;则会成为天大的新闻热点 事实证明;当需要不同的技能时;团队工作比单个工作好;便于
协调……
团队建设遇到的困境1
团队出现内耗;能力抵消;1+1<2 如果团队成员不能彼此认同 相互合作;就会使整体功能小 于部分功能之和;甚至小于单个部分的功能
图 4+2=2的状态
团队建设遇到的困境2
团队出现价值观差异;难以形成合力 价值观的差异容易导致人与人之间难以沟通;出现资源配置不 良;每个人都有特长和能力;但目标和发展方向不一致;不能出 现合力

• 友谊需要
– 与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗的关系 需要基本相同
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基于成就需要理论的用人方案对照表
人
才 类
表现特征
型
用人措施
本组织关 键职位中 符合该特 征的职员 名单
渴望得到管理者明确的工 为其布置具有挑
成 作评价
战性但通过努力
就 喜欢进行有意义的、适度 可以完成的工作
主 的冒险
• 1、“事实”冲突与处理 • 2、“价值观”冲突与处理
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沟通绝不是劝戒！由于人 与人之间的经历不同、看问题 角度不同以及性格上差异，劝 戒式的沟通往往是“鸡同鸭讲”。
产生分歧或冲突往往不是由 于争论者看到了不同的东西，而是 由于他们强调了不同的东西。
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纯洁固然美好，但是它对世 界丰富性和复杂性的敌视，它天 然的非黑即白的世界观，本身就 为专制提供了最好的精神土壤。
• 景象：我们想要的未来图像 • 价值观：做成功后的意义 • 使命：组织存在的理由 • 目标：我们期望在短期内达到的里程碑
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与使命和愿景有关的
• 我们是谁？ • 我们为什么存在？ • 我们是一家怎样的组织？ • 我们希望成为一家怎样的组织？
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高层次
创
1、使命故事
造
2、系统改造
3、趋势掌握
反
低层次
应
4、事件处理
领导作用的四个层次
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2、人员构成
• （1）人员数量 • （2）角色认知 • （3）合理搭配
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（1）人员数量

“ 惊弓之鸟”为什么？
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案例研讨： 大雁的启示
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴 都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V 字型时, 比孤雁单飞增加了71%的飞行 距离。
当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。队 伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。
当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下 协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到 它康复或死亡为止。
没有不好的下属和团队，只有不会和不善于 管理的领导。因为很多主管，总是强调员工 不听领导，他们没办法要求员工按照公司的 标准执行，甚至员工违规了还要替员工求情， 与公司管理层抗争。
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管理层次与技能：
为什么
高层领导
决策者
中层主管 计划组织者
干什么 如何做
一线主管
监督执行者
何时做
共同愿景是组织发展的源头和精神原动力。
没有这个源头，则没有活水来，组织死水一潭。
目标的设定SMART——具体、量化、可行、时间限期
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如何建立和培植共同愿景呢？
1、鼓励团队成员建立个人愿景。 把个人愿景与共同愿景相结合。
2、培养共同愿景，超越于个人愿景。
3、共同愿景要对员工有激励力量。
天时不如地利，地利不如人和。——孟轲 人是需要帮助的。荷花虽好，还须绿叶扶持。
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮. ——毛泽东
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团队的整体效能
发挥优势，取长补短：1＋1＞2 相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2 貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2 双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0 矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0