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本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。
流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。
流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。
越规范越简捷越有效率。
讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。
要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。
蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。
蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。
中国移动股有限公司内部控制手册业务流程目录业务流程资本性支出业务流程招标及合同管理业务流程一、业务流程范围1 所涉及的业务范围选择设计单位、承建商、供应商和监理公司；签订合同并对合同的执行和存档进行管理；组织采购；对购入物资的数量、质量和单价金额进行检验并对相关资产项目,以及应付账款进行记录；监督工程建设的实施并适时进行验收；向供应商支付货款。
2 所涉及的部门范围财务部门、法律事务部门、审计部门、纪检监察部门、网络规划部门、建设部门、采购部门以及其他有资本性支出需求的部门二、目标1 设备采购及项目招标行为规范、过程公开、竞争公平、裁决公正，符合公司管理制度、国家法律法规和有关国际惯例的要求。
三、风险1 未遵守合同条款要求，未遵循有关法律法规，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚。
四、相关会计科目无五、流程概述(一) 招标流程1 编制招标文件当按规定需要采用招标方式确定物资供应商、施工单位、设计单位或者监理单位时，由采购部门/建设部门会同相关部门及单位负责制作技术规范书和商务规范书，并合并形成招标文件。
如果委托招标代理机构完成招标过程的，编制商务规范书和合并形成招标文件的工作由招标方组织招标代理机构完成。
招标文件完成后由法律事务部门对相关法律文件的合法合规性进行审核，然后上交采购部门/项目管理部门/建设单位负责人或其授权人审批。
上述相关部门或者单位审批后，按照项目金额和性质的不同，由相应的权限机构或其授权人员进行审阅。
如属于土建项目，则按规定必须由相关政府部门进行公开招标，相关流程不在此流程中规定。
对达到招标标准，但不采用招标方式的项目审批按照项目金额和性质的不同，由相应的权限机构进行审批。
2 组织招标采用自行招标方式的项目，招标单位应该在招标工作开始以前取得自行招标资格，否则应委托招标公司完成招标工作，被委托招标的招标公司应具有相应的资质证明。
招标方式主要有邀请招标和公开招标两种。
邀请招标：采用邀请招标方式的项目，采购部门/项目管理部门/建设单位根据以往同类型项目实施记录、业务部门推荐、技术交流等资料确定有资格的物资供应商、施工单位、设计单位或者监理单位范围(地市分公司则根据省市子公司确定的选型范围进行确定，没有确定选型范围的，由地市分公司按前述流程处理)，上交相关部门负责人审批。
企业架构－开篇：TOGAF介绍在《年度总结和计划：去年4个1，今年5个1》中说过今年我准备在项目组引入一个架构方TOGAF。
工业和信息化部副部长杨学山在一次内部座谈时提到：与西方发达国家比，国内的信息化建设在硬件方面已经不相上下，在软件方面有5年的差距，在信息化管理方面有大概10年的差距，在企业架构方面则有20年的差距。
而企业架构离不开我们IT技术领域的架构师的支持，为了让更多人了解企业架构，我将会写一系列相关的blog与大家分享。
本系列适合业务架构师、技术架构师或者有意做企业架构相关方面工作的人员。
本篇作为此系列的首篇blog，介绍一下企业架构以及对TOGAF进行介绍。
什么是企业具有一个共同目标的组织的集合，可能是政府部门，一个完整的公司，公司部门，单一科/处，或由共同拥有权连接在一起的地理疏远的组织链可能是一个“扩展的企业”，包括合作伙伴、供应商和客户什么是架构架构是针对某种特定目标系统的具有体系性的、普遍性的问题而提供的通用的解决方案，架构往往是对复杂形态的一种共性的体系抽象。
业务架构体系是针对企事业信息管理系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案，更确切的说，是基于业务导向和驱动的架构来理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统，比如业务架构体系认为一个信息系统必须由组织机构、业务流程、业务信息、业务功能、和业务语义等层次构成。
复杂系统集成的关键，是基于架构（或体系）的集成，而不是基于部件（或组件）的集成。
在ISO/IEC 42010:20072中对架构有如下定义：The fundamental organization of a system, embodied in its components, their relationships to each other and the environment, and the principles governing its design and evolution.一个架构是系统的基本结构，它由多个组件以及它们彼此间的关系而组成，并且在一定环境和原则下进行设计和演变。
公司主要管理制度服务流程
一、组织结构与职责划分
企业的组织结构应当清晰明确，各部门的职责划分要合理，确保每个员工都清楚自己的工
作职责和上下游协作关系。
例如，财务部负责资金管理，人力资源部负责员工招聘与培训，市场部负责产品推广等。
二、制度建设
企业需要建立一系列管理制度，包括但不限于：
1. 人力资源管理制度：明确招聘、培训、考核、晋升等流程。
2. 财务管理制度：规范资金流动、报销、审计等财务活动。
3. 运营管理制度：包括产品开发、市场营销、客户服务等流程。
4. 安全管理制度：确保生产安全、信息安全、员工健康安全等。
三、服务流程优化
服务流程是企业对外提供服务的核心，需要不断优化以提高效率和客户满意度。
例如：
1. 客户需求响应流程：从接收需求到反馈解决方案的时间要求。
2. 订单处理流程：从下单到交付的各个环节要求。
3. 售后服务流程：包括退换货、维修、客户咨询等服务标准。
四、信息化管理
利用信息技术提高管理效率，如使用ER系统进行资源规划，CRM系统管理客户关系，
OA系统处理日常办公事务等。
五、监督与评估
建立一套有效的监督机制和评估体系，定期对管理制度和服务流程进行检查和评价，确保
其有效性和适应性。
六、持续改进
根据内外部环境的变化，及时调整和完善管理制度和服务流程，保持企业的竞争力。
结语。
信息系统分级运维规范文档版本控制本规范适用于本单位信息系统的分级运维工作。
一、分级目的为了规范信息系统运维流程，提高系统运行稳定性及安全性。
根据公司要求及运维实际情况，采用系统分级的方式，细化系统运维工作。
二、分级范围：主要应用于本单位本部及下属单位（由运维中心运维）信息系统所属的后端服务器资源及相关资源。
三、分级定义：系统级别目前分为三个级别，分别是一级、二级、三级。
三个级别具体的分级标准，详见下表：四、分级审核流程根据不同级别系统，审核流程如下：一级系统申请人提交申请表（服务器资源）及一级系统所需资料→运维工程师确认申请表内容→科信部信息人员审核→运维工程师按要求进行分级操作二级系统申请人提交申请表（服务器资源）及二级系统所需资料→运维工程师确认申请表内容→运维项目经理确认申请内容→科信部信息人员审核→运维工程师按要求进行分级操作三级系统申请人提交申请表（服务器资源）及三级系统所需资料→运维工程师确认申请表内容→运维项目经理确认申请内容→科信部信息人员审核→科信部主任审核→运维工程师按要求进行分级操作五、分级提交资料根据不同级别系统，系统申请人需提交材料如下：一级系统完整有效的服务器资源申请表、系统负责人信息、系统服务商信息。
二级系统完整有效的服务器资源申请表、系统负责人信息、系统服务商信息、系统应急方案。
三级系统完整有效的服务器资源申请表、系统负责人信息、系统服务商信息、系统应急方案、系统恢复方案、系统容灾方案、系统安全防护方案。
以上资料需在系统上线前提供，如资料不齐或不对，运维工程师有权不提供运维服务，并将该系统停用，直到资料准备齐全，并审核通过。
六、分级运维服务根据不同级别系统，运维服务标准如下：一级系统提供初级运维服务，主要包括：服务器硬件维护服务（用户项目上自行购买的硬件，只负责运行维护，不负责硬件维修），服务器系统维护服务（仅限操作系统，不含应用环境维护），网络运行维护服务，系统账号维护服务，数据备份服务（可选），通知服务。
华为流程管理体系介绍流程分类：华为将流程分为运营流程和管理支持流程两大类，运营流程是为客户创造价值的主线流程，管理支持流程是为运营流程提供服务和支持的辅助流程。
流程分层：华为将流程按照不同的管理层次进行分层，从0层到3层，分别对应公司级、部门级、团队级和个人级的业务活动。
流程架构：华为将流程按照价值链和职能域进行架构，形成了一个清晰的流程全视图，展示了各个流程之间的关系和依赖。
流程文件：华为将流程按照不同的目的和内容进行文件化，形成了一套完整的流程文件体系，包括流程说明书、流程图、操作指南等。
流程管理组织：华为建立了专门的流程管理组织，包括集团流程委员会、各部门流程委员会、各项目或产品团队等，负责制定、执行、监督和改进流程。
流程管理活动：华为开展了一系列的流程管理活动，包括流程规划、建设、推行、运营等，形成了一个闭环的流程管理体系。
一、流程分类华为把流程分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1.1 运营流程战略管理：负责制定公司的中长期发展战略和目标，以及相应的业务模式和组织架构。
集成产品开发（IPD）：负责从市场需求到产品交付的全过程管理，包括需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等。
客户关系管理（CRM）：负责从市场推广到客户服务的全过程管理，包括市场分析、销售策略、销售执行、合同签订、项目交付和售后服务等。
集成供应链（ISC）：负责从采购计划到物料交付的全过程管理，包括采购策略、采购执行、物料计划、生产计划、生产执行和物流管理等。
1.2 管理支持流程财务管理：负责公司的财务规划、财务分析、财务报告、财务审计等。
人力资源管理：负责公司的人才战略、人才招聘、人才培养、人才激励、人才评估等。
信息技术管理：负责公司的信息系统规划、信息系统建设、信息系统运维、信息安全管理等。
流程的分级分类与分层文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
