国美电器企业文化建设与管理

国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。

国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。

如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。

表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。

因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。

国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。

而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。

1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。

在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。

由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。

但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。

此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。

时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。

知名企业文化理念案例联想集团1、企业定位• 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

• 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

2、使命•为客户利益而努力创新• 创造世界最优秀、最具创新性的产品• 像对待技术创新一样致力于成本创新• 让更多的人获得更新、更好的技术• 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率3、核心价值观• 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。

• 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。

• 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。

• 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。

西门子公司1、价值观勇担责任致力于符合道德规范的、负责任的行为西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。

我们的责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。

我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。

我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。

追求卓越取得卓越的业绩和运营成果追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现的目标。

我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。

一直如此。

追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。

我们将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。

我们致力于营造一种高绩效企业文化。

追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续改善的道路。

这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握新的机遇。

矢志创新敢于创新，创造可持续的价值创新就已成为西门子业务成功的基石。

研发是西门子发展战略的基本动力。

作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。

国美电器：公司治理的四项重大缺陷一、董事会权力过大，股东会难以制衡。

有以下三件事例可证：1、公司董事会推翻股东会投票结果随意任命公司董事。

5月11日国美电器股东周年大会上贝恩投资董事总经理竺稼等3人的委任等议案被否决后,国美电器董事会当晚就紧急开会推翻股东大会结果，重新委任三名被否决人选为董事，公司最高权力机构股东大会成了摆设。

2、实施董事和高管股权激励不经过公司股东大会。

2009年7月在陈晓主导下国美电器在未经股东会批准的情况下实施了股权激励措施，把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。

以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。

这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别人员。

事关所有董事会成员的个人切身利益、涉及所有股东的股份被摊薄的股权激励，金额如此之大、范围如此之广不需要获得股东会批准就可以实施，这样董事会的权力之大在国内是绝无仅有的，在世界商业史上也是极为罕见的。

3、不经过股东大会批准大比例增资扩股，摊薄股东股份，并附加极为苛刻的赔偿条件。

陈晓主导的董事会与贝恩资本签订融资协议，贝恩资本以15.9亿元可转债注资国美，有权转为10.8％的国美电器股权。

如果出现不能确保贝恩4人进入董事会等违约事项，贝恩就有权要求国美以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债。

2010年9月15日贝恩债转股后获得股权，公司原有所有股东股份被摊薄。

缘由-随心所欲。

以上三件事例都明显不利于股东，更不利于大股东黄光裕，股东会对董事会难以实施有效制衡。

但这一切都源于当初集大股东、董事局主席和总裁于一身的黄光裕对公司注册地、上市地的选择和对公司章程的修改，便于更加自由地掌控公司。

2006年在黄光裕的主导下国美股东大会对公司章程进行的一次重大修改造就了国美董事会至高无上的权力：无需股东大会批准，董事会可以随时调整董事会结构，包括随时任免、增减董事，且不受人数限制。

董事会还获得了大幅度的扩大股本的“一般授权”、包括供股（老股东同比例认购）、定向增发（向特定股东发行新股）以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等；董事会还可以订立各种与董事会成员“有重大利益相关”的合同。

1.公司简介：国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。

2004年国美电器在香港成功上市。

2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。

2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。

国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

2. 商业模式分析2.1 提供的产品及服务国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。

而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。

相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。

例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。

特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。

提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。

物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。

国美管理制度国美集团是中国领先的家电零售企业，拥有较为完善的管理制度。

其管理制度的建立和执行，不仅有助于公司的规范化运营，也能够提高员工的工作效率和士气。

下面是国美管理制度的简要介绍。

一、组织架构国美集团的组织架构分为总部和分支机构两个层级。

总部负责全局策划和决策，分支机构则根据总部要求负责具体的执行工作。

不同部门之间明确职责，形成了协调配合的工作体系。

二、管理层级国美集团采用了平面化的管理层级，追求简洁高效的决策流程。

从集团总裁到各个部门的经理，各个层级都有明确的职权和责任，以确保组织的顺畅运转。

三、绩效考核国美集团设立了绩效考核机制，根据员工的工作情况和完成的目标，给予相应的奖励和晋升机会。

同时，也设立了绩效考核的监督机构，确保考核的公正与客观。

四、培训体系国美集团注重员工的培训与发展，建设了一套完善的培训体系。

新员工将接受入职培训，深入了解企业文化和岗位职责。

同时，还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业技能和管理能力。

五、行为规范国美集团制定了一系列的行为规范，要求员工遵守职业道德和法律法规，严禁利用职务谋取私利和损害公司利益。

同时，还设立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报和揭发。

六、激励机制国美集团拥有一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇和晋升机会等。

公司会根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资调整和奖励，保障员工的利益。

七、沟通交流国美集团重视内部沟通和交流，建立了多种渠道和平台。

公司会定期召开会议，进行工作汇报和交流，同时还鼓励员工提出建议和意见，以不断完善企业管理和服务质量。

总之，国美集团的管理制度是一套完善的体系，可使公司的运营更加规范有序，提高员工的工作效率和士气。

在未来的发展中，国美将进一步改进和优化管理制度，以适应市场变化和实现持续发展。

国美的企业文化是什么国美的企业文化是什么国美电器成立于1987年1月1日，是中国大陆家电零售连锁企业。

下面是店铺为你整理的国美的企业文化，希望对你有帮助。

国美的企业文化国美使命——成就品质国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工的共同。

国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

经营之道——创新开放合作竞争经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。

国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。

国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才;坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才;坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才;坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神——待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精待客如友、快乐服务是国美的服务精神。

国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。

国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。

国美人必须脚踏实地、关注细节、持续、点滴改善。

国美象征——鹰翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。

鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻;目光敏锐，行动迅猛;高瞻远瞩，志向远大;渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。

国美电器经营管理制度与模式摘要：中国家电连锁零售行业最近十几年发展迅速。

随着我国郭明经济的快事发展，人民生活水平的不断提高，家电行业已经成为国民经济中发展最快的行业之一，也成为国家经济增长的关键指标。

家电市场“国内市场国际化，国际竞争国内化”全球一体化特征已经十分明显。

家电产品已经成为国家广大人民群众生活质量提高的一个重要标志。

家电行业目前正在转型升级，新技术、新工艺、新产品不断面世，家用电器市场随着家电产品的更新换代，也处在蓬勃发展的时期。

在这种形势下，家用电器销售市场发展模式也就耿林人瞩目。

关键词：指标经济特征发展销售正文：（一）企业介绍国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

多年来，国美电器依靠其精准的市场定位和薄利多销的经营策略，得到了飞速的发展。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。

并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外知名家电厂家在中国的最大经销商。

现在国美启用新技术，在新系统强大的数据共享基础之上，国美与供应商的对接无时无刻不在进行。

当国美ERP系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美的销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据;其产品在同类市场中的销售占比，单品表现，以及趋势变化在内的市场数据;同时还包括客户对质量和服务的投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美的采购预期，还可大致分析整个市场的销售全景。

首先，由于每家门店的销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在5~15天左右。

国美电器运营管理论文引言随着电子商务行业的蓬勃发展，国美电器作为中国知名的家电零售商，在电子商务领域中发挥着重要的作用。

然而，在竞争激烈的市场环境下，国美电器面临着各种挑战和机遇。

为了保持竞争优势，国美电器需要实施有效的运营管理策略。

本论文将探讨国美电器的运营管理策略，从供应链管理、采购与供应管理、物流管理、库存管理和客户关系管理等方面进行分析和讨论。

供应链管理供应链管理是国美电器运营管理中的重要环节。

一个高效的供应链管理可以帮助国美电器提高效率、减少成本，并提供更好的客户体验。

国美电器可以通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供需双方的互利共赢。

同时，国美电器可以利用信息技术来加强与供应商之间的沟通和协作，确保物流、库存和订单等信息的及时更新和共享。

此外，优化供应链流程和减少库存积压也是供应链管理的重要任务。

采购与供应管理采购与供应管理是国美电器的核心业务之一。

国美电器需要确保所采购的产品质量稳定可靠，价格合理，并且能够在合适的时间和地点供应给客户。

为了提高采购与供应管理的效率，国美电器可以引入电子采购系统和供应链管理系统，实现采购流程的自动化和供应商管理的优化。

此外，国美电器还可以与供应商合作，共同研发新产品，提供更具竞争力的产品。

物流管理物流管理是国美电器运营管理中不可或缺的一部分。

高效的物流管理可以帮助国美电器实现快速交付、减少库存和提高运营效率。

国美电器可以与物流公司建立战略合作关系，共同开展物流网络的规划与优化。

此外，国美电器可以利用物流信息系统来实时追踪和控制物流过程，提升物流效率和服务质量。

同时，国美电器还可以通过提供自有物流服务，进一步降低物流成本。

库存管理库存管理是国美电器运营管理中的重要环节。

合理的库存管理可以帮助国美电器平衡供需关系，减少库存积压和缺货情况的发生。

国美电器可以通过建立精准的需求预测模型，合理安排采购计划和库存水平，避免库存过剩或不足的情况。

此外，国美电器还可以利用库存管理系统来实现库存的准确控制和追踪，以及库存的合理分配和调度。

国美管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】序言商业活动的核心是销售，销售是商业企业生存和发展的基石。

作为公司职能中心之一的营销中心，自2004年成立以来，积极致力于提升公司整体销售能力，强化市场控制力，营建良好的卖场氛围，传播企业品牌形象，为公司实现快速、持久、高效的发展做出了重要贡献。

销售是推动公司发展的源动力。

作为零售系统的终端，公司通过对价格、商品、服务和环境等要素的综合提高，逐步取得了业界霸主地位。

销售中心以市场为中心，从确定产品类别、制定市场推广策略、确定销售目标，到广告制作发布、新闻宣传造势、门店促销活动、卖场展示配合，多环节紧密衔接，密切配合，在生产厂家和消费者之间构架了一座通畅、高效、快捷的桥梁。

销售是塑造企业形象的前沿阵地。

通过对商品种类的不断丰富和服务水平的不断提高，企业知名度大幅上升。

成绩的取得离不开规范的管理和严谨的制度。

为了促进销售工作各快、更好地发展，营销中心对各部门岗位职责、工作流程和规章制度进行了重新修订，以此激发广大员工的责任感，切实提高工作效率，使经营管理工作朝着更加科学、规范、合理的方向发展。

制度是连锁企业能够健康快速发展的重要保证，也是体现经营思想集体智慧的结晶。

因此，营销中心认为编写这样的手册是及时和必要的。

购物广场营销中心各部门岗位职责和组织架构（试行草案）一、目的：保证人员职责的分明，提高整体营销中心管理工作效率。

二、范围：1.适用范围：本职责适用于营销中心2.发布范围：营销中心各部门三、名词解释：(无)第一节卖场管理部第一条卖场管理部岗位职能一、工作内容：（一）卖场管理科人员配置、培训、考核、奖惩、评比。

（二）制定本区域卖场管理阶段性工作计划，对制订的各分部月度计划、总结进行总体指导。

（三）广告位租赁合同签订的日常管理。

（四）企业视觉识别系统的使用监督。

（五）卖场管理规章制度及流程的汇总、编写和完善。