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新员工和导师职责表企业导师资格申请表备注：1.职业导师资格申请要求：（1）认同公司文化、品质优秀、耐心负责、乐于奉献；（2）精通岗位业务、工作技能，为骨干人员；（3）为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；（4）接受过企业导师相关课程的培训并通过考试；（5）有能力对新员工进行工作指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。
2.参加过企业导师资质的相关必修培训并通过考试；3.本表格在每月20日提交人力资源审核，通过者方有资格成为正式企业导师。
新员工辅导计划表拟制：审核：1. 此表由新员工导师拟制，部门经理审核，人力资源部存档，如过程中培养计划有调整也要交人力资源部存档。
2. 培养目标包括新员工经辅导期阶段后应具备的心理素质、工作规范及业务能力等，尽可能具可操作性。
3. 培养措施要具体可操作，包括：指定参考书目、编程指导及工作内容、学习工作计划、进度安排等。
新员工导师考核表-月度注：1.该考核方案将随着公司考核体系的出台而进行相应的修改。
2.人力资源部考评时应征询相关员工及新员工的意见。
导师资格审查表-期满2.审查时段为自然年度。
3.审查得分70分以下取消导师资格，1年内不接受职业导师资格申请；4.本表首先由职业导师填写个人信息及参加培训情况，后交予人力资源部，人力资源人员将安排部门及员工评价，最终给出复审结果。
附表6导师资质审查评议表-期满说明：1.评议人为该导师本期所带员工；2.表格中的内容评议人必须填写完整，不得某项为空白；3.请评议人客观、实事求是的进行评价；4.人力资源部对评议人的评议内容有责任严格保密，并不会以任何形式进行引用。
新员工月度总结表新员工辅导期培训报告注：此表用于新员工辅导期结束考试时填写，请自附页。
华为的“全员导师制”有句老话叫“教会徒弟，饿死师傅”。
这反映了封建时代师徒关系与同行关系的一个侧面。
直到今天，职场人士大多抱着同样的观念来处理人际关系。
这种观念使得公司内部的经验技术交流始终停留在低水平，无法有效提升整个公司的人力资源素质。
比如，华为公司高层在很早就意识到，很多优秀老员工的经验并没有很好地普及全公司，而很多经验不足的新员工则希望能得到一位导师的悉心教导。
作为一个以技术研发为看家本领的高科技企业，这种敝帚自珍的态度显然会阻碍公司整体的技术进步。
假如每一位员工都能好好分享自己的宝贵经验，大家互相学习、互相砥砺，无疑会出现教学相长、共同进步的好结果。
遗憾的是，大多数员工坚信职场险恶，不愿意做与人分享的“傻子”。
单从思想上动员或者组织一两次内部经验交流会，无法让员工们转变态度。
只有健全而合理的制度，才能让大家敞开胸怀、相互学习。
华为的“全员导师制”就是在这种背下诞生的。
华为的“全员导师制”有以下几大特征：第一、华为导师实行轮流制，有时候一年一轮，表现优异者将获得优先晋升的机会。
这意味着包括销售、客服、行政、后勤等部门在内的所有华为员工都有机会担任导师。
第二、导师通过“一对一”的方式对新进华为的员工进行指导培训，让新人培训更加有针对性与实战性，不再留下培训死角。
第三、每一名华为导师必须同时具备出色的业绩与高度认同华为文化两个基本条件，而且每位导师最多只能带两名新员工。
这是为了确保他们有充足的时间和精力来提高教学质量。
第四、导师不仅在业务上要发扬“传帮带”的传统，在思想上和生活上也对新员工有指导和照顾的义务。
这有点像过去国有企业的师徒制度，但又更加灵活。
第五、公司从物质上加强对导师的激励，对每一位担任导师的华为员工增发每月300元的导师补助，并且定期评选优秀导师，奖励500元。
第六、华为导师都是从优秀员工中选拔出来的，只看能力，不论资历，能上能下。
新员工如果表现出众，会被破格提拔，成为工龄更长的老员工的导师。
研究生导师制培养指导计划表1. 培养目标本导师制培养指导计划旨在帮助研究生在学术和职业发展方面获得全面的支持和指导。
通过此计划，研究生可以更好地理解并掌握所学专业知识，提升科研能力，培养领导力和团队合作精神，以及准备职业发展。
2. 学术指导在学术方面，导师将提供以下支持和指导：- 指导研究生选择合适的研究课题，并制定研究计划。
- 提供学术论文写作指导，包括文献综述、研究方法、数据收集和分析等方面。
- 定期组织学术讨论会和研究生研讨班，促进学术交流和合作。
- 鼓励研究生参与学术会议和研讨会，拓展学术视野和建立学术合作关系。
3. 职业发展指导在职业发展方面，导师将提供以下支持和指导：- 协助研究生制定个人职业发展计划，明确职业目标和发展路径。
- 提供职业规划建议，包括就业市场分析、求职技巧和职业素养培养等方面。
- 推荐研究生参加实项目和职业培训活动，增强实际工作能力。
- 组织校企合作交流活动，为研究生提供实践机会和职业发展平台。
4. 阶段性考核为了确保研究生在导师制培养过程中得到充分的指导和评估，将进行以下阶段性考核：- 第一年：导师将评估研究生在学术研究和学科基础知识方面的进展情况。
- 第二年：导师将评估研究生的科研成果和学术交流情况。
- 第三年：导师将评估研究生的职业规划和实践能力。
5. 资源支持为了更好地支持研究生的研究和研究工作，将提供以下资源支持：- 提供图书馆资源和电子数据库，方便研究生进行学术研究。
- 提供科研经费和项目申请指导，帮助研究生开展研究项目。
- 提供实验室设备和实验场地，支持研究生进行科学实验。
- 提供学术论文发表指导和科研成果宣传平台。
6. 其他事项- 研究生应按时参加导师组织的各项培训和活动。
- 研究生应及时向导师汇报学术研究进展和职业发展计划。
- 导师将保证研究生的学术独立性和知识产权。
以上为研究生导师制培养指导计划表，旨在为研究生的学术和职业发展提供有针对性的支持和指导。
华为导师制培训计划一、培训目标1.1 培养优秀的导师，并传承华为导师文化，为员工提供良好的指导和帮助。
1.2 提升导师的教学能力和管理能力，使其能够更好地引导和支持员工的成长和发展。
1.3 培养导师的跨部门协作能力，以更好地满足公司多元化的培训需求。
1.4 建立有效的导师制度，形成有机的培训体系，为公司发展提供有力支持。
二、培训内容2.1 导师素质培训2.1.1 导师的基本素质要求2.1.2 导师的职业道德和行为规范2.1.3 导师的沟通和协作能力2.1.4 导师的心理辅导能力2.1.5 导师的团队管理和领导能力2.1.6 导师的自我提升和发展规划2.2 教学技能培训2.2.1 教学理论与方法2.2.2 教学设计与评估2.2.3 教学资源与工具2.2.4 科技教育与信息化教学2.2.5 管理与领导力知识2.2.6 跨部门协作与团队合作2.3 实践操作培训2.3.1 知行合一的教学实践2.3.2 跨部门协作的项目实施2.3.3 导师岗位模拟2.3.4 员工培训评估和反馈2.3.5 教学案例分享与讨论2.3.6 导师团队协作实践三、培训方法3.1 理论学习3.1.1 讲座式培训3.1.2 学习小组讨论3.1.3 在线学习和课程学习3.2 实践操作3.2.1 规划导师实践活动3.2.2 进行实践培训3.2.3 实践案例分享与讨论3.3 知识分享3.3.1 导师经验交流3.3.2 教学案例分享3.3.3 跨部门协作实践3.4 反馈评估3.4.1 培训效果评估3.4.2 培训反馈与调查3.4.3 规划导师发展路径四、培训计划4.1 超过5年工作经验的员工可申请成为导师候选人。
4.2 候选人需通过导师资格认证考核。
4.3 通过认证的候选人将进入导师培训阶段，具体培训内容和方法见前述。
4.4 培训结束后，导师将进行实际操作，并在实践中不断提升和完善自己的教学和管理能力。
4.5 经过一定时间的实践，导师将进行总结和评估，符合导师标准的人员将正式成为公司导师。
华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法――管理组织与责任――导师的任职资格――导师的主要责任――对导师的考核——导师制的培养对象――对培养对象的考核――导师和培养对象的申报导师制工作流程导师的调整、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系目标J知能培训绩效考知能培训导师制员工培养四、知能培训、任任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。
因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法1管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法——管理组织与责任——导师的任职资格——导师的主要责任——对导师的考核——导师制的培养对象——对培养对象的考核——导师和培养对象的申报——导师制工作流程——导师的调整一、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。
因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法1、管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
2、导师的任职资格要求：1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步；3、导师的主要责任：帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。
华为新员工培养方案、流程及导师制详解华为作为全球知名的科技公司，一向注重新员工的培养和发展。
本文将详细介绍华为的新员工培养方案、流程以及导师制。
1. 培养方案：
华为的新员工培养方案包括三个阶段：入职培训、职业发展培训和管理培训。
入职培训主要是为新员工提供对公司的基本认知，包括公司的文化、组织架构、产品等方面的基础知识。
这个阶段也包括一些必要的技能培训，如办公软件的使用、团队协作等。
职业发展培训是为员工提供专业技能和职业发展方向的培训。
这个阶段的培训内容将根据员工的具体职业发展规划而定，需要员工根据自己的兴趣和才能进行选择。
管理培训则是为那些有意向成为管理者的员工提供的培训。
这个阶段的培训内容包括管理知识、沟通技巧、团队领导等方面的内容。
2. 培养流程：
华为的培养流程可以概括为“导师-实习-考核-毕业”。
在入职时，每位新员工都会被分配一个导师，导师会在新员工的学习和工作中提供帮助和指导。
而在实习期间，新员工将参与到具体的项目和工作中，获得实践经验。
在实习期结束后，新员工需要参加考核，以确定是否符合公司的要求。
如果通过考核，新员工将正式毕业，成为华为的正式员工。
3. 导师制：
华为的导师制非常重要，每位新员工都会被分配一个导师。
导师既是新员工的指导者，也是新员工的朋友和支持者。
导师会为新员工提供技能培训、职业发展方向等方面的指导，并帮助新员工适应公司的文化和组织架构。
总之，华为的新员工培养方案、流程及导师制都非常完善，为新员工提供了充分的支持和发展机会。
这也是华为在全球范围内受到广泛认可和赞誉的原因之一。
华为导师制指南华为导师制指南（内容介绍）一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法——管理组织与责任——导师的任职资格——导师的主要责任——对导师的考核——导师制的培养对象——对培养对象的考核——导师和培养对象的申报——导师制工作流程——导师的调整一、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。
因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法1、管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
欢迎共阅华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的一、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
2、导师的任职资格要求：1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；34字确认生效。
以下为导师等级评定标准：考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。
以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。
①优秀培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。
新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。
导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。
②合格后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：6个月培养期结束后，由各系统干部处组织答辩，建立答辩委员会，制定考核细则，对培养结果做出评定。
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一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》四．生产／质量／采购物流管理岗位系列培训。
华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法——管理组织与责任——导师的任职资格——导师的主要责任——对导师的考核——导师制的培养对象——对培养对象的考核——导师和培养对象的申报——导师制工作流程——导师的调整一、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯..二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要;培养出既有水平又能做实的华为人..三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1教师、教练和辅导员2榜样3能力与潜质的开发者4值得员工信赖的保护人5技术带头人、提携者6提供机会和纠正错误者7思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导..四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳;它指明了员工职业发展的方向;明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距;培训部将组织相关知识和能力的培训;帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证..因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的;共同支持着导师制员工培养的运作..五、导师制管理办法1、管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构;全面负责和推动华为电气导师制的执行;制定和签发华为电气导师制的相关管理制度..各系统干部处负责本系统导师的管理工作：1、负责制定和完善导师工作细则和评价标准;2、不定期对导师辅导工作进行检查;推动导师制度的深化;3、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理;4、导师及员工结束培养期的考核评定;组织答辩;5、进行导师工作的创新;保证本系统导师工作的正常进行..2、导师的任职资格要求：1、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干;有能力对培养对象进行业务方面的指导；2、认同华为文化;有能力对培养对象进行思想引导;愿意听取意见;并为他人解决思想问题；3、责任心强;有较强的计划、组织、管理、沟通能力;有能力为培养对象制定合理的学习计划;安排相应的任务；4、为人正直公正;有能力对培养对象的工作进行客观评价;能利用各种激励方法;引导培养对象进步；3、导师的主要责任：帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标..1、定期与培养对象沟通;帮助解决其思想上的疑难..2、根据资格认证标准;针对培养对象的弱点;不足以及共同制定的发展目标、培养计划;在日常工作中开展业务指导和经验传授;促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标..3、创造和提供机会让培养对象参加各种培训..4、维护培养手册..4、对导师的考核:对导师工作的考核在辅导期结束后;由各系统干部部组织开展..通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行..答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价;部门干部处针对答辩评价;并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况;参照等级评定标准;给出具体等级评定意见;然后提交公司干部部;经干部部部长签字确认生效..以下为导师等级评定标准：考核结果分为优秀、合格、不合格三等;考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分..以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果;以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程;并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定..①优秀培养对象在辅导期内工作改善明显;业务水平提高很大;认同并融入公司文化和部门工作氛围;遵守公司各项工作制度;无违纪现象..新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认..导师工作认真负责;过程文档齐备、认真;培养对象及周围同事一致认可;表现突出..②合格培养对象工作有改善;技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围;工作较安心;无重大违反公司各种规章制度的行为..导师工作符合要求;过程文档基本完整;培养对象和周围同事都予以认可..③不合格培养对象工作无改善;业务水平没有得到有效提高;新员工实习期满后不能独立开展工作;对公司文化或部门工作惯例不认可;工作不安定或出现重大违纪事件..后备业务骨干、后备干部和干部的工作没有进步;同时;导师工作过程文档不完整;沟通、计划、总结等工作不合要求..对考核结果为优秀的思想导师;给予荣誉奖奖励;如果是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的思想导师;可以继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格;以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩..5、导师制的培养对象导师制是要打破传统的封闭式培训的习惯;形成在操作过程中言传身教的新习惯;逐渐树立全员培养的新思想..为了便于操作;导师制的培养对象包括新员工、后备业务骨干、后备干部和干部;详情如下：为了保证培养效果;我们对培养对象的数量进行了一定限制;做到“一个导师培养一个员工”;虽然是部分员工接受培养;但我们的宗旨是以点带面;循环交替;使人人都有受培养的机会..培养对象有责任配合导师制定培养计划;虚心接受导师的指导;主动与导师沟通并认真完成培养计划..公司干部部和各部门干部处将定期追踪培养对象接受培养的情况..新员工在定岗之前由各系统干部处培训处负责管理..6、对培养对象的考核对培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外;还包括培养期结束的答辩审核..新员工转正答辩：3个月培养期结束后;新员工必须接受转正考核答辩;具体方式和考核细则由各系统自行设计..后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：6个月培养期结束后;由各系统干部处组织答辩;建立答辩委员会;制定考核细则;对培养结果做出评定..对于达到培养目标的被培养人;根据部门实际情况;可以参加另一阶段的培养；对于没有达标的情况;具体部门将上交原因分析报告和处理建议;由系统干部处审核;公司干部部审批生效..7、导师和培养对象的申报新员工导师的申报由各系统下属业务部门负责;导师的申报将结合部门招聘情况;力争做到“1+1”;使每个新员工都有导师..导师的申报将每季度申报一次;导师申报须填写申报表见附表一;由各系统干部处负责审核;系统领导批准后生效..后备业务骨干、后备干部和干部导师的申报将和培养对象一起配套申报;由各业务部门负责;并填写申报表见附表二;系统干部处审核备案;重新申报工作在上一轮培养答辩结束后;由系统干部处组织开展..8、导师制的工作流程：新员工导师工作流程：1、新员工进业务部门定岗的第一天;由其所在部门领导为其指定导师导师必须是预先申报获准的..通过新员工报到反馈单报各系统干部处备案..导师任期为3个月;期满后师生关系结束;任期内新员工所犯的错误;其思想导师应承担一定的连带责任..2、导师应主动向新员工介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事..应在一周内与新员工认真沟通;了解其专业知识结构;明确转正标准;并根据本部门需要和新员工实际情况为其制定详细的月度“培养计划”;培养计划一式三份;导师、新员工和干部处各存一份;各系统干部处负责督促培养计划的及时完成;并不定期进行抽查;..3、导师除在技术上给予新员工指导外;还应在思想上给予帮助;引导新员工严格遵守公司制定的各项规章制度;并不对其妄加评论;对于不应该了解的事项不随意打听..4、在3个月培养期间;导师应根据实际情况;及时对“培养计划”做出修正;并对新员工的学习和工作情况进行检查..5、3个月培养期满后;思想导师填写“培训工作总结”;要求思想导师对自己的培养工作和新员工的工作进展做出书面评价;并对是否能上岗转正提出意见;提交干部处;作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一..新员工每月填写“月度工作总结”提交导师、干部处;三月个培养期满后;填写“工作总结”;要求对3个月来的学习工作做出书面“总结”;对导师工作做出评价;提交干部处;也作为对导师和新员工工作考核评价的依据之一..根据上述思想;各系统干部处结合新员工转正答辩自行设计本系统的新员工培养手册..后备业务骨干、后备干部、干部导师工作流程培养手册见附件三：1、整个培养期分为两个阶段;在培养关系获准建立后一个星期内;导师要与培养对象进行一次全面的沟通;针对培养对象特点;目前工作现状;结合任职资格要求和培养目的;制定第一个阶段培养改进计划包括培养目标和培养措施;此计划的时间区间为一个季度..第一个季度培养完成后;再制定第二个阶段培养改进计划;此计划的时间区间也为一个季度..培养改进计划力求SMART化;计划表由导师填写;经导师的上级主管领导签字确认后生效;一式三份;分存导师、培养对象、系统干部处..2、导师应针对具体对象实际情况;指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读;并做好读书笔记;沟通时查看读书笔记;听取学习体会、心得;并予以指导..3、结合具体工作实例;共同讨论;指出工作中不足之处和提出改进建议..应多与培养对象沟通;每月正式沟通至少一次..正式沟通完毕后;导师应填写好沟通卡;沟通卡经双方签名后;交干部处备案..4、在六个月培养期间;导师应根据实际情况;及时对“培养计划”做出修正;并对培养对象学习和工作情况进行检查;对被培养人员的工作进行总结;肯定进步;指出不足;并征求培养对象对自已指导工作的意见;气氛要融洽;坦诚..5、培养对象每阶段一个季度一次要填写“阶段培养总结表”提交导师;导师要填写好其中的“思想导师评价”项;经导师上级领导签字后反馈给培养对象..6、导师与培养对象在确定培养关系后要签定培养承诺书;承诺履行承诺书上规定的责任和义务..9、导师的调整为了保证被培养员工发展的持续连贯性;公司不主张导师的频繁更换;但以下情况例外：1若导师调离或出差超过一个月新员工、后备业务骨干导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请;接受申请的直接主管有责任在5个工作日内为被培养人确定新导师;并监督调离导师与新任命导师做好工作交接;调整结果报干部处备案；后备干部、干部导师调离或出长差：需调离或出长差的导师必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换导师的申请;接受申请的领导提出导师调整建议;并填写导师申报表;报系统干部处;经公司干部部部长批准生效;新任导师应及时与原导师保持联系;保证培养的连续性..2若被培养人调离新员工调离：试用期内新员工不能调动..除新员工以外的被培养人调离：由该员工调入部门领导根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议;经系统干部处审核;公司干部部批准生效..如果继续实施培养;则根据工作流程为其指定新的导师；如果停止实施培养;被培养人在调出部门的导师必须为培养情况做总结;并将总结反馈给原系统干部处;汇总后的培养资料上交公司干部部存入员工个人档案中..3导师的直接上层领导可以根据导师的绩效情况对其资格提出调整建议;经系统干部处审核;公司干部部部长审批生效..公司干部部将对全公司的导师及被培养人的配对信息、进展情况、答辩结果等信息统一进行管理;结束培养期的培养档案最终上交公司干部部;存入员工个人档案.。
集团新员工导师制实施办法一、目的1、增强新员工的归属感，使其快速地转变角色，融入集团中来。
2、推动和促进新员工成长，使其早日胜任岗位要求，提升组织绩效。
二、适用对象本办法适用于集团公司所属各单位。
三、组织机构1、领导小组组长：XXX成员：XXX XXX XXX XXX XXX职责：①提出新员工导师制工作方向和工作思路；②监控导师制的实施过程；③评价新员工导师制的推行效果。
2、教务部教务长：陈晓征成员：人力资源部相关成员职责：①制定新员工导师制推行计划；②推进新员工导师制的实施；③逐步完善导师制的实施办法。
3、督导师构成：各单位负责人职责：①确定本单位导师人选；②为导师的指导工作提供支持；③监督检查导师对新员工的指导效果。
4、导师构成：经公司评审认证的人员职责：①与新员工共同制定试用期的工作、学习目标及计划；②对新员工的专业技能、工作方法、学习情况进行指导；③关心新员工生活，及时掌握他们的思想动态；④充分发挥新员工与督导师、教务部之间的桥梁作用；⑤做好新员工考核工作。
四、实施流程1、新员工导师制实施流程图2、流程说明五、导师任职资格及职责1、导师类别根据公司的岗位分类及新员工的岗位构成情况，新员工导师主要分为产品类、专业类、客户类和生产类四大类。
因为生产类岗位的特殊性，其导师任职资格由各单位根据本单位的实际情况自行确定，其他三类导师任职资格要求详见附件1。
2、导师配备各单位根据导师任职资格要求为每位新员工配备导师，每位导师至多带两名新员工；各单位新员工导师人选确定后需提交到人力资源部备案。
3、导师职责4、异常情况处理（1）新员工或导师短期出差当新员工或导师有一方需在新员工试用期内出差完成工作时，在出差前必须进一步明确在出差期间的工作任务与学习任务，出差人员回公司后，导师必须在3个工作日内与新员工对出差期间工作完成情况进行总结。
（2）导师长期出差在新员工试用期，对于需长期出差（出差时间超过1个半月）人员和累计出差时间较长（出差时间超过两个半月）的人员原则上不能担任导师。
华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度;不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期;尽快适应新的工作岗位;而且可以密切员工之间、上下级之间的关系;值得所有民营企业学习和借鉴..一、华为“全员导师制”的基本做法和特点华为的“全员导师制”;和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方;又有不同的地方..在华为内部;这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度;对新员工进行帮助指导;后来被推广到了整个公司..华为的这一做法;是全员性、全方位的..不仅新员工有导师;所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法;营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法..华为认为;所有的员工都需要导师的具体指导;通过“导师制”实现“一帮一;一对红”..华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”;不管资历多长、级别多高;在进入新的岗位后;公司也给安排导师..这个导师也许比你的工龄短;比你的资历低;但在这个岗位上他比你强;那么他就是你的导师..所以;在华为;也许刚刚毕业进入华为一两年的员工;照样可以成为导师..华为的导师职责比较宽泛;不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”;还有思想上的指引;生活细节上的引领等等..为了保证“导师制”落实到位;华为对导师实行物质激励;以补助的形式;给导师每月300元的“导师费”;并且定期评选“优秀导师”;被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励..更为重要的;是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识;并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工;不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的;不能再晋升..华为这一做法的意义;有三点：一是可以增强员工的荣誉感;尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工;在工作上更加地严格要求自己;在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲;可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来;从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行;可以形成了企业内部良好的环境氛围;层层级级的执行力必然会大大增强..二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因大多数的民营企业员工流动率都比较高;都要面对新员工入职后的培训和培养问题;要缩短新员工的“磨合期”;使之尽快适应工作岗位;接受企业文化;并使之成长起来;这一做法是最为有效的办法..限于企业自身财力的问题;大多数民营企业不可能投入大的培训费用;对员工进行系统的业务培训;至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训;所以这一做法可以大大地节省培训费用..很多的民营企业;员工之间、上下级之间关系不融洽;甚至关系紧张;其主要的原因是相互之间沟通不够;而沟通是需要渠道的;更需要制度化的东西来加以保证;“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式..三、要保证“全员导师制”落实到位;应该注意的几个问题从思想上;要从一定的高度进行认识..就是：实行“全员导师制”;对企业的基层来讲;能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流以及企业文化的共鸣；对企业的中高层来讲;能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面;对“徒弟”潜移默化的影响;更好地理解公司的意图;提高各个层次的执行力..在操作上;要制定一套适合自己的制度;用制度加以保证..包括：对导师的物质激励;对徒弟的具体要求;师徒的保证协议;具体的考核标准;等等..这要根据企业的情况确定;必须切合实际..对新员工;必须从到岗之前就提前做好这方面的安排;使之进入工作岗位的第一天起;就接受导师的全方位的指导和引领..在此期间;没有特殊情况;不轻易变动他们的“师徒”关系..对因工作需要进行岗位调整的老员工;尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员;岗位调整以后;也必须严格按照“导师制”进行落实;并且作为是否晋升的重要依据进行考核..特别注意的;是对导师的严格考核;比对徒弟的考核更为重要..导师必须承担起培训、培养徒弟的责任;当徒弟出了问题的时候;导师必须承担相应的责任..。
