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普华永道上海leap计划1. 简介普华永道上海leap计划是普华永道公司在上海开展的一项人才培养计划，旨在培养和发展高级职业人才，提高员工绩效，推动公司的可持续发展。
该计划提供了丰富的培训和发展机会，同时也提供了跨部门和跨国家的项目交流机会。
2. 计划内容2.1 培训计划普华永道上海leap计划的核心是培训计划。
该计划通过提供全方位的培训，帮助员工提升专业能力和领导力。
培训计划主要包括以下几个方面：•专业培训：通过举办专业课程和研讨会，提升员工在各个领域的专业知识和技能。
•市场营销培训：帮助员工了解市场营销策略和技巧，提高市场营销意识和能力。
•领导力培训：通过组织领导力训练营和领导力发展课程，培养员工的领导能力和团队管理能力。
2.2 跨部门交流普华永道上海leap计划鼓励员工进行跨部门交流，以增加员工的工作经验和扩大员工的人际关系网络。
跨部门交流可以促进不同部门之间的合作和沟通，提高工作效率和质量。
2.3 跨国家项目交流除了跨部门交流，普华永道上海leap计划还鼓励员工参与跨国家项目交流。
通过与其他国家的员工合作，员工可以学习不同国家的商业文化和工作方式，拓宽自己的国际视野。
3. 参与条件普华永道上海leap计划主要面向公司内部的高级职业人才。
参与该计划需要满足一定的条件，包括但不限于以下几个方面：•员工绩效优秀：参与该计划的员工需要在过去的工作中表现出色，达到一定的绩效标准。
•适应能力强：由于该计划涉及到跨部门和跨国家的交流，员工需要具备良好的适应能力和沟通能力。
•愿意学习和发展：参与该计划的员工需要有持续学习和发展的积极意愿和动力。
4. 计划效果评估普华永道上海leap计划对参与员工的发展和绩效进行定期评估。
评估的指标包括员工的业绩改善、团队合作能力、领导力发展、专业知识和技能的提升等。
根据评估结果，公司会针对员工的不同需求提供个性化的培训和发展计划，以帮助员工实现自身职业目标和公司的发展目标。
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。
的确,项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。
美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。
让我们共同走近项目管理。
金字塔工程”到北极星导弹计划”论起项目管理的起源,其实很早。
古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为统筹法”。
之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。
改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。
2000年底，联想在天麒”、天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。
现代项目管理的概念起源于美国。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。
同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为计划评审技术”和关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的, 融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
接口流程的定义：无论是SAP还是地磅系统，都是通过在指定目录中生成数据文件，并通过读取对方生成的文件取数据。
文件传输的定义：SAP向地磅系统传输数据：SAP有新的纪录时，在SAP服务器上生成TXT格式的文件, 文件名按不同的厂命名不同。
当地磅系统读取完文件后，该文件会被删除，并由地磅系统生成标识文件。
SAP通过校验1）TXT文件有无删除2）标识文件有无生成，来判断是否可以传输新的数据纪录。
地磅系统向SAP传输数据同上。
文件的写/读，可由后台自动触发，或由前台手工触发。
销售与地磅接口流程详述：1．正常的袋装销售：正常的袋装销售由SAP负责出货, 将数据传递给地磅系统，由地磅系统负责校验。
信息传递为单向，SAP不接受信息反馈。
A.先磅后单---- 先开空车磅单，后开发运单每辆车开具空车过磅单，由SAP创建发运单，并将磅单号打印在发运单上。
SAP通过文件传输将发运数据交由地磅系统处理。
地磅系统以磅单号作为关键字段统一发运单和磅单。
发运单的数据被保存于文本文件，格式如下：•正常情况：一单一车每一张订单对应一张发运单，每一张发运单记录对应的一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
•一单多车SAP按车的载重吨位来开立发运单，每一张发运单记录对应的一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
• 一车多单几张订单由一辆车来装， SAP 每张订单都生成发运单，每一张发运单记录同一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
2．先单后磅----先开发运单，后开空车磅单由SAP 创建发运单，并将车号打印在发运单上。
SAP 通过文件传输将 发运数据交由地磅系统处理。
地磅系统根据发运单开具空车磅单，磅单号同发运单保持一致，每一张发运单对应一张空车磅单（磅单打印在发运单上）。
地磅系统以车号为关键字统一发运单和磅单发运单的数据被保存于文本文件，格式如下：• 正常情况：一单一车每一张订单对应一张发运单，每一张发运单记录一个车号。
普华永道主要(zhǔyào)服务项目及企业(qǐyè)普华永道提供咨询(zīxún)、审计和税务服务，主要(zhǔyào)服务项目(xiàngmù)包括：1. 审计服务财务报告审计、精算服务、合规性报告、萨班斯-奥克斯利法案合规、国际财务报告准则、内部审计、公司财务报告提升、可持续性报告、独立控制和系统流程审计等；2. 税务服务中国税务、信托和私人客户服务、国际税务、个人税务管理、兼并与收购、合规服务和转让定价等；3. 咨询服务我们的咨询服务致力为客户解决策略性以至日常营运的问题，并为客户实践他们的商业战略，服务内容涉及：战略、运营、风险、法务鉴证、人才与转变、科技、财务和估值等，在内部审计、风险管理、公司治理、内部控制和合规管理、信息安全和技术风险管理等方面提供专业广泛的解决方法。
普华永道主要的服务(fúwù)客户包括：房地产业(fánɡ dì chǎn yè)：中国国际贸易中心、远洋地产控股(kònɡ ɡǔ)有限公司、首创置业股份(gǔfèn)有限公司、北京北辰(běichén)实业股份有限公司、领汇房地产投资信托基金、上海世茂股份有限公司、和记黄埔有限公司、合生创展集团有限公司、嘉里建设有限公司、新世界中国地产有限公司、广州富力地产股份有限公司、越秀投资有限公司、新世界发展有限公司、凯德置地集团、碧桂园集团、太古地产有限公司、广西阳光股份有限公司、嘉华国际集团有限公司金融机构服务：中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、中国银行、交通银行国家开发银行、中国进出口银行、北京银行、上海浦东发展银行、汇丰银行、德意志银行、法国巴黎银行、花旗银行、美洲银行、荷兰银行、瑞信、高盛集团、摩根大通集团、国泰君安证券股份有限公司、申银万国证券股份有限公司、中国国际金融有限公司、香港交易及结算所有限公司、博时基金管理有限公司、宝盈基金管理有限公司、长盛基金管理有限公司、国泰基金管理有限公司、嘉实基金管理公司、华夏基金管理有限公司、中国人寿保险股份有限公司、中国再保险公司、新华人寿保险股份有限公司、华泰保险集团股份有限公司、美国国际集团、瑞士苏黎世保险公司、慕尼黑再保险公司、大众汽车金融(中国)有限公司科技、通讯(tōngxùn)信息、娱乐及媒体行业：中国联通股份(gǔfèn)有限公司、中国网通集团(jítuán)(香港)有限公司(yǒu xiàn ɡōnɡ sī)、完美(wánměi)时空有限责任公司、中国民航信息网络股份有限公司、海湾安全技术有限公司、上海盛大网络发展有限公司、上海第九城市信息技术有限公司、网易公司、新浪公司、搜狐公司、TOM在线有限公司、晶澳太阳能有限公司、如家酒店连锁、携程旅行网、IBM中国有限公司、诺基亚(中国)投资有限公司、三星(中国)投资有限公司、爱立信(中国)通信有限公司、索尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司、乐金电子中国有限公司、诺基亚西门子通信有限公司、AT&T(中国)有限公司、麦肯光明广告有限公司、索尼(中国)有限公司能源及公共事业：中国石油天然气股份有限公司、中国中煤能源股份有限公司、壳牌、雪佛龙、埃克森美孚公司、中国铝业股份有限公司、五矿资源有限公司、华能国际电力股份有限公司、大唐国际发电股份有限公司、中电控股有限公司、中国电力国际发展有限公司、广东电力发展股份有限公司、中国中钢集团公司私募基金(jījīn)：Affinity集团(jítuán)、贝恩资本(zīběn)、凯雷投资(tóu zī)集团、CVC资本(zīběn)、TPG集团华平投资集团、Cerberus美林证券、摩根士丹利、老虎基金、红杉资本、蓝山投资、弘毅投资、鼎辉投资、新天域资本、中信资本、九鼎投资、今日资本集团、渤海产业投资基金、崇德投资、中国平安信托投资有限公司零售及消费品行业：宝洁(中国)有限公司、欧莱雅(中国)有限公司、历峰集团(Richemont)、安海斯-布希公司、乐购、可口可乐、沃尔玛(中国)投资有限公司、和记黄埔有限公司、太古股份有限公司、思捷环球控股有限公司、利丰投资有限公司、百丽国际控股有限公司、联想集团有限公司、苏宁电器、青岛啤酒股份有限公司、恒安国际集团有限公司、中国动向 (集团)有限公司、李宁有限公司、统一企业中国控股有限公司、新世界百货中国有限公司、中国旺旺控股有限公司运输(yùnshū)和物流业：德国铁路(tiělù)公司、加拿大太平洋铁路公司(ɡōnɡ sī)、敦豪快递(kuài dì)服务公司荷皇天(huánɡ tiān)地有限公司、日本邮船株式会社、长荣海运股份有限公司、香港泛亚班拿有限公司、丹沙货运、美商恒运国际货运有限公司、美国总统轮船公司、中国远洋控股股份有限公司、中海集装箱运输股份有限公司、广深铁路股份有限公司、大秦铁路股份有限公司、中国外运股份有限公司、北京首都国际机场股份有限公司、厦门国际港务股份有限公司、天津港股份有限公司、上海国际机场股份有限公司、深圳高速公路股份有限公司、中外运航运有限公司、招商局国际有限公司中远太平洋有限公司、越秀交通有限公司、东方海外(国际)有限公司保昌控股有限公司、新创建集团有限公司、内容总结（1）普华永道主要服务项目及企业普华永道提供咨询、审计和税务服务，主要服务项目包括：审计服务财务报告审计、精算服务、合规性报告、萨班斯-奥克斯利法案合规、国际财务报告准则、内部审计、公司财务报告提升、可持续性报告、独立控制和系统流程审计等。
项目管理知识体系（PMBOK）简介PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
一、简介美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
二、起源由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。
这个小组还得到了25个自愿者的帮助。
1983年该小组发表了第一份报告。
这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。
财政部有关负责人就普华永道行政处罚案件答记者问文章属性•【公布机关】财政部,财政部,财政部•【公布日期】2024.09.13•【分类】问答正文财政部有关负责人就普华永道行政处罚案件答记者问近日，财政部对普华永道中天会计师事务所（以下简称普华永道）及其广州分所在恒大地产集团有限公司（以下简称恒大地产）审计项目中的违法行为作出行政处罚决定。
财政部有关负责人就案件查处情况回答了记者提问。
问：请介绍一下财政部对普华永道开展检查和进行处罚的总体情况。
答：针对有关方面反映的普华永道在恒大地产财务造假中的违法问题线索，根据相关工作安排，自2024年1月起，财政部组织检查组对普华永道恒大地产审计项目执业质量开展专项检查。
财政部检查组克服恒大地产业务量大、被查单位人员离职、行政检查手段有限等困难，通过查阅审计工作底稿、访谈询问相关人员、延伸外调相关单位、分析有关人员往来电子邮件等方式，扎实完成现场检查工作。
专项检查坚持依法依规、实事求是，确保发现的每一个问题都有充分支撑。
按照检查工作程序，财政部就现场检查发现的问题征求了普华永道意见，并组织专家对其反馈意见进行了审理论证和复核认定。
针对检查和审理认定的问题，财政部对普华永道及相关注册会计师进行了行政处罚立案，并下达了行政处罚事项告知书。
针对个别当事人提出的陈述和申辩意见，财政部依法进行复核后，作出最终行政处罚决定。
问：请介绍一下财政部与中国证监会在此案中协同开展工作的情况。
答：在普华永道恒大地产案件查处过程中，财政部加强与中国证监会的协同配合，强化工作合力，提高工作质效。
在检查阶段，中国证监会依法对恒大地产2019年、2020年年报存在虚假记载、欺诈发行公司债券等违法行为进行调查。
财政部充分利用中国证监会的调查成果，查实恒大地产的会计责任，在此基础上检查确定了普华永道2019年、2020年的审计责任；结合有关方面反映的问题线索，进一步检查发现了普华永道2018年的审计违法行为，并确定了相应审计责任。
项目管理知识体系（PMBOK）简介PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
一、简介美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
二、起源由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。
这个小组还得到了25个自愿者的帮助。
1983年该小组发表了第一份报告。
这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。
普华永道的PCD系统在普华永道内部有一个PCD系统（Performance Coaching &Development System，绩效辅导与发展系统）。
这个系统把教练体系和组织架构、绩效管理、职业发展、项目管理等管理体系紧密地结合起来，是公司最为核心的管理体系，成为一直驱动这家专业公司业务发展和人才培养的关键基础设施。
教练组织架构普华永道内部的岗位组织架构为了打破部门的壁垒，采用项目矩阵式结构，如图10-2所示。
图10-2 项目矩阵式组织结构‘像一般的组织结构一样，纵向的岗位从顾问到高级顾问，再到经理……一直向上分出很多层级。
但所有的工作都是以项目的组织方式组成许多临时的项目小组，包括内部的所有日常工作都是以项目方式组织的。
普华永道在纵向组织结构的方向上就嵌入了如图10-1所示的角色。
普华永道对管理者的定义就是教练，所以普华永道要求除了最基层的顾问外，所有有直接下属的管理者都必须是教练。
另外，普华永道对于领导者的定义就是至少要向下跨越1个层级去影响他人。
那么，领导者如何体现这种影响力呢？绩效教练和职业发展教练普华永道为员工设置了两位教练：绩效教练和职业发展教练。
员工的绩效教练就是项目小组内部自己的直接上级，因此项目小组的组织架构和汇报关系就决定了谁是教练、谁是教练对象。
绩效教练的任务就是在工作中辅导下属解决实际问题并提升能力。
职业发展教练则不同，公司会依据员工的专业和职业发展方向选择一位职级比员工高至少两级的高级职员担任职业发展教练。
职业发展教练的任务则是为教练对象的年度业绩目标和长期的职业发展目标负责。
因为项目具有临时性的特点，所以绩效教练与教练对象之间的关系也是临时性的。
当项目结束时，绩效教练与教练对象之间的教练关系就结束了，绩效教练只对该员工在项目期间的工作表现和能力负责。
而职业发展教练和其辅导对象的关系则是长期的，一经确定一般不会变化，甚至当两人职务、岗位发生变动时，这种关系也不会变化。
项目管理中的项目健康度评估蒋昕炜二00九年三月摘要在项目管理方法论当中，对项目的评估机制是一个非常重要的组成部分，目前的项目评估主要在两个层面上进行，即在项目的操作层面及企业的业务层面。
传统的项目评估机制完全针对项目当前的操作状态，以传统的“铁三角”理论为基础的，重点考察项目在成本、进度及业务目标上的完成状况。
“铁三角”理论本身并不能很好地反映项目对于企业的业务价值，故从80年代以后，企业更多地引入了基于关键成功指标 CSF 的项目评估机制，以反映项目在业务层面的价值。
在项目管理实践中，管理者们发现他们需要一种更为有效的评估机制，介于上述两个层面之间，用以衡量一个项目能否最终取得成功的可能性，也就是项目的运行趋势。
这就需要一种全新的理论与方法来对项目进行较高层面的分析与考察，可以从健康性与趋势上对项目加以评估。
在这一领域业界并没有非常成熟的理论体系，但在项目实践中很多大型企业有一些自有的经验与方法，本文的核心内容与工作，在于通过对项目“健康度”相关理论的研究以及大量具体案例的分析，总结归纳出一套面向IT行业的项目“健康度”评估方法，提供一套具体的、可操作的方法论，使之成为IT企业对项目进行深层次绩效评估的重要工具，这一方法论的设计过程主要基于以下过程及原则：1.对现有项目健康度理论进行研究与简化，使之易于操作2.对大量实际项目进行研究，分析导致出现问题的关键因素3.针对IT类项目的特点，对方法论进行优化，这些特点包括：a.需求的复杂性b.先进技术带来的潜在技术风险c.对关键技能与关键人的高度依赖性4.基于相对简化、易操作原则所做的评估流程与工具设计5.新的方法论在项目中的实践应用本文将对大量的实践案例进行讨论与研究，对相应的方法论进行分析与介绍，重点分析在应用中的各种实际问题，同时探讨这一方法论在未来项目中的应用。
关键字：项目管理、项目健康度、绩效评估作者简介蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。
普华永道金融业管理咨询2017年5月同舟共济扬帆起,乘风破浪万里航—投后管理的崛起和发展逻辑导言从中国第一家基金公司诞生到现在的这20多年间，行业生态已从以政府出资的投资基金和外资投资机构为主，转变为所有制多样、出资模式丰富、投资模式创新和投资标的多样的资产管理行业。
然而这其中最日新月异的就是投资管理模式了。
随着管理资产规模(AUM)的迅速增长，投资机构已经逐渐摒弃了依靠个人资源单打独斗的方式，转而进化为依靠制度和完善的运营机制来管理资金的模式。
而投后管理一定是其中变化最大的部分，它已经从被忽视的幕后走到了台前，甚至作为投资绩效重要的组成部分而被大部分投资机构所重视。
本文希望通过对投后管理模式的分析和案例的介绍，梳理出目前被广泛采用的管理方式，并通过普华永道的经验，阐述其中的关键点，与读者共同探讨：在新经济的背景下，投资机构应该如何利用好投后管理这一重要的“武器”。
2普华永道近年国内投资市场活跃度趋热，市场热点频现，其中股权投资增速明显。
•传统金融机构纷纷转型，积极参与股权投资。
2015年5月，险资被允许以GP 身份参与PE 。
2016年4月，银行设立投资功能子公司进行“投贷联动”试点落地。
•PE/VC 海外投资潮渐起。
基于国家“一带一路”战略的背景下，国家鼓励境外投资，中国PE/VC 出海投资自2014年开始呈现井喷态势，海外并购投资规模连创新高。
•基金募集规模创历史记录。
2016年，国内股权投资市场的基金募集情况可谓盛况空前，通过2438支基金募得近1.3万亿元人民币，投资金额达到7448亿元。
股权投资领域高歌猛进，但行业仍面临不少挑战。
•投后管理意识淡薄。
业内目前“重投前轻投后”现象较为普遍，机构将主要精力投入到项目筛选、尽职调查和交易中，而未对投后管理及增值服务引起足够重视。
•投后管理机制欠缺。
快速增长的AUM 使投资机构无法及时调整自己的投后管理模式，多数新晋明星基金都不同程度的遭遇了投后管理跟不上AUM 发展速度的窘境。
文件夹PATH 列表卷序列号为08D0-479AG:./item.htm?spm=686.1000925.1000774.13.e4hYT6&id=10012684496普华永道管理咨询报告大全│ 1.txt│455 普华国美公司战略与业务管理项目建议书.pdf│456 普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt│457 普华永道--给美的的物流规划报告.ppt│458 普华永道--京东方战略报告最终版.ppt│459 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书.ppt│460 普华永道汕头XX集团项目建议书.PPT│461 普华永道-天歌集团生产计划管理.ppt│462 普华永道-天歌集团成本管理流程.ppt│463 普华永道-天歌集团供应商管理.XLS│464 普华永道--天歌科技人力资源管理.ppt│Supply Chain Management.ppt│佳都国际CRMERP 项目咨询实施服务建议书.ppt│佳都国际CRM 产品的功能简介.doc│佳都国际CRM、ERP系统建议书.doc│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询人力资源管理-主报告.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询信息技术战略.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询成本管理流程报告.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询组织结构设计研讨会.ppt │四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询项目建议书.ppt│四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询.ppt│四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计.ppt│岗位说明书.ppt│普华咨询：鲁能帆茂物流规划报告.ppt│普华永道-中石油财务信息系统设计报告.ppt│普华永道-星星日报SAP实施项目设计方案.doc│普华永道-星星日报报业集团SAP 项目大纲.PPT│普华永道-鲁能帆茂业务战略和商业模式规划.pdf│普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc│普华永道—21世纪集团财务管理.ppt│普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt│普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt│普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt│普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt│普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划.ppt│普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt│普华永道—四川天歌科技集团业务战略和管理咨询报告（研讨会）.ppt│普华永道—四川天歌科技集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—天歌科技人力资源管理.ppt│普华永道—天歌科技集团人力资源咨询报告.ppt│普华永道—天歌集团成本管理流程咨询报告.ppt│普华永道—晨鸣纸业的管理建议.ppt│普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT│普华永道—美的物流规划报告.ppt│普华永道—裁员管理.ppt│普华永道战略管理框架.ppt│普华永道给美的的物流规划书.ppt│普华永道：京东方组织提升与流程再造.ppt│├─207普华永道项目管理文档9个文件│01-项目管理基本概念.pdf│02 - 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普华永道案例分析【案例简介】普华永道在《约定书》作了免责声明：“除因本事务所故意的不当行为或欺诈行为所引起的索赔事项外，本事务所概无义务向贵公司(指G外高桥)赔偿任何超过本约定书中所支付的专业服务费的金额，无论这些损失是因侵权、违约或其他原因引起。
”依照《合同法》规定，基于合同自由原则，对双方当事人自愿订立的免责条款，法律原则上不加干涉；但因故意或者重大过失造成对方财产损失的免责条款无效。
然而，根据相关法律规定，重大过失是指连起码的职业谨慎都不保持，对重要的业务和实物不予关注；对注册会计师而言，则是指根本没有遵循执业准则或没有按执业准则的基本要求执行审计。
在本案中，普华永道没有遵循应有的谨慎性原则，在对重要的货币资金进行审计时，将询证函的发出和收回控制在客户手中，没有表现出一个注册会计师应有的专业胜任能力。
但是否询证不当就应该算作重大过失呢？我们的观点是否定的。
由于询证不当，可能造成该询问事宜造成错漏，但要视该询证项目的重要性而定。
如果该询证项目十分重要，那么普华永道的做法就应该是重大过失，但如果该询证项目重要性不是很大，那么不应该构成重大过失。
因此，从另一方面来说，该项目货币资金数额巨大，仅仅凭询证函是不可以确认这笔存出保证金的存在的。
一个合格的注册会计师，应当保持职业怀疑态度，运用专业知识、技能和经验，获取和评价审计证据。
正因为这笔项目金额巨大，所以注册会计师应该表现出更大的关注，考虑重大错报风险，提高该项目的重要性水平，实施更多的审计程序，包括考虑大笔资金往来项目是否获得管理层同意，相关交易是否获得适当的授权批准，询问管理层存入该大笔资金项目的目的和获得他们的书面证明。
因此我们认为本案中，普华永道在货币资金的审计上面是有重大过失的，应该承担相应的责任。
【案例分析】由于普华永道的重大失误，造成此次审计失败，但普华永道的赔偿责任却不应该是2.2亿。
对于注册会计师的侵权责任，有四个法律要件，即存在不实报告、注册会计师的过失、利害关系人的损失、会计师事务所的过失与损害事实之间的因果关系。
pwc思略特晋升路径PwC（普华永道）是全球领先的专业服务公司之一，提供审计、税务和咨询等多种服务。
在PwC工作的员工有很大的晋升机会，公司为员工提供了完善的晋升路径。
一、PwC员工晋升路径概述1.1 晋升路径PwC员工的晋升路径分为三个层次：Associate（助理）、Senior Associate（高级助理）和Manager（经理）。
每个层次都有不同的职责和要求。
1.2 晋升标准在PwC，员工的晋升标准主要包括以下方面：- 业绩表现：员工需要在日常工作中表现出色，并达到公司设定的业绩目标。
- 技能水平：员工需要不断提高自己的专业技能和知识水平。
- 领导力：员工需要具备良好的领导力和团队合作能力。
- 客户关系：员工需要与客户保持良好的沟通和合作关系。
二、Associate（助理）阶段2.1 职责与要求Associate是PwC最基层的职位，主要负责完成日常审计、税务和咨询等相关任务。
在这个阶段，员工需要：- 学习和掌握PwC的业务流程和方法论；- 参与项目，并根据项目需求完成相关任务；- 不断提升自己的专业技能和知识水平；- 与同事、客户保持良好的沟通和合作关系。
2.2 晋升机会在Associate阶段，员工可以通过以下方式获得晋升机会：- 完成公司规定的培训计划；- 达到公司设定的业绩目标；- 获得客户认可和好评。
三、Senior Associate（高级助理）阶段3.1 职责与要求Senior Associate是PwC中间层职位，主要负责项目管理和团队协作。
在这个阶段，员工需要：- 管理并指导助理完成任务；- 参与项目管理，并负责项目进度和质量控制；- 建立良好的客户关系，并为客户提供专业咨询服务；- 不断提升自己的领导力、团队合作能力和专业技能。
3.2 晋升机会在Senior Associate阶段，员工可以通过以下方式获得晋升机会：- 成功管理并完成多个项目；- 建立良好的客户关系，并获得客户认可和好评；- 达到公司设定的业绩目标；- 获得上级领导的认可和推荐。
普华永道金融业管理咨询2017年5月同舟共济扬帆起,乘风破浪万里航—投后管理的崛起和发展逻辑导言从中国第一家基金公司诞生到现在的这20多年间，行业生态已从以政府出资的投资基金和外资投资机构为主，转变为所有制多样、出资模式丰富、投资模式创新和投资标的多样的资产管理行业。
然而这其中最日新月异的就是投资管理模式了。
随着管理资产规模(AUM)的迅速增长，投资机构已经逐渐摒弃了依靠个人资源单打独斗的方式，转而进化为依靠制度和完善的运营机制来管理资金的模式。
而投后管理一定是其中变化最大的部分，它已经从被忽视的幕后走到了台前，甚至作为投资绩效重要的组成部分而被大部分投资机构所重视。
本文希望通过对投后管理模式的分析和案例的介绍，梳理出目前被广泛采用的管理方式，并通过普华永道的经验，阐述其中的关键点，与读者共同探讨：在新经济的背景下，投资机构应该如何利用好投后管理这一重要的“武器”。
2普华永道近年国内投资市场活跃度趋热，市场热点频现，其中股权投资增速明显。
•传统金融机构纷纷转型，积极参与股权投资。
2015年5月，险资被允许以GP 身份参与PE 。
2016年4月，银行设立投资功能子公司进行“投贷联动”试点落地。
•PE/VC 海外投资潮渐起。
基于国家“一带一路”战略的背景下，国家鼓励境外投资，中国PE/VC 出海投资自2014年开始呈现井喷态势，海外并购投资规模连创新高。
•基金募集规模创历史记录。
2016年，国内股权投资市场的基金募集情况可谓盛况空前，通过2438支基金募得近1.3万亿元人民币，投资金额达到7448亿元。
股权投资领域高歌猛进，但行业仍面临不少挑战。
•投后管理意识淡薄。
业内目前“重投前轻投后”现象较为普遍，机构将主要精力投入到项目筛选、尽职调查和交易中，而未对投后管理及增值服务引起足够重视。
•投后管理机制欠缺。
快速增长的AUM 使投资机构无法及时调整自己的投后管理模式，多数新晋明星基金都不同程度的遭遇了投后管理跟不上AUM 发展速度的窘境。
