(精)集团绩效管理与面谈(步骤+技巧+实例38PPPT)

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绩效考核管理体系思路沟通PPT课件

4、其他领导临时交办任务
指标权重
目标承诺
1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作
40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 3 、根据岗位编制要求，完成招聘计划
1 、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致
3 、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表
按部门分解按时间分解
岗位职责
注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考
员工绩效考核
部门月度工作目标岗位工作目标
示意
目录
一、绩效管理
（一）绩效管理概述（二）绩效考核（三）考核结果及应用（四）考核沟通及常见考核误区
二、薪酬激励
（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他
管理是什么
管理：为了达成公司的目标，管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成公司目标所预期的利益
• 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求
•根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比
• 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划
1、工作计划阶段
3、绩效考核阶段
绩效考核不是……
绩效考核是……
对比结果与预设目标－衡量目标完成的程度－发现成功的因素/员工的成绩－发现不足的地方/员工不足
绩效目标设定的SMART原则
• Special:工作目标应该是准确界定的； • Measureable:工作目标应该是可测量和评价的； • Agreed:工作目标应该是双方认可的； • Realitic:工作目标应该是可达到且具有挑战性

绩效管理绩效面谈(ppt 37页)

23
4、绩效面谈的技巧
杉德银卡通
案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
前的这种情况？”
3、关注员工的即长要处根据，客多观正的面、的能够鼓反励映，员不工要工直作情接况指的责员工。
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
4、谈话不要绕处例弯理如子、，费。不用要、对任员务工和讲计：划“的你达做成这情件况事，的客速服度
投太诉慢，了退”货“、你订怎货么处能理犯时这间样、的库错存误水呢平？、！工”
1.营造一个和谐的气氛
2.说明讨论的目的，步骤和时间
绩 3.根据每项工作目标考核完成的情况
效面
4.分析成功和失败的原因
谈 5.考查员工在公司价值观的行为表现
的步
6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
骤 7.讨论员工的发展计划
8.为下一阶段的工作设定目标
9.讨论需要的支持和资源
10.签字
14
2月8日业管部副内训 75分
经理
1月5起相关人员自我提升达到公司要求
1月5起张小梅自我提升掌握沟通知识
3月20日培训讲师内训掌握沟通技巧
具体见个人行动计划
Case1：绩效改进计划和行动方案
绩效改进人：张小梅问题：机具库存过多目标：在1月份将库存降低10％
时间：1月5日
行动步骤
员工

绩效管理沟通会ppt课件

1、多元世纪绩效管理一览表
绩效类别考核对象
项目组织绩效部门
项目
副总裁
考核周期
年度年度月度
年度
考核工具
《项目年度KPI》《部门年度KPI》
《项目月度KPI》
考核者考核完成时间考核结果运用备注
总裁次年首月10日年终奖
总裁次年首月10日年终奖
副总裁、总裁
次月5日
计算项目内强制分布比例
HR：管理者的教练
工具：绩效管理
一个缺乏责任的员工是没有价值的员工
一个缺乏责任的组织是注定失败的组织：
如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效管理就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。
2、绩效管理流程：PDCA 考核不是目的，业绩才是王道。为结果鼓掌，为过程加油，为明天奔跑。
26
3、绩效管理的最终目的是什么？ Ø 是激励，是激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。 Ø 是为了调动员工的积极性，让大家有主人翁精神，为了自己的事业而对企业忠诚与敬业。
绩效管理沟通会
目录
一、课前秀二、绩效管理是什么三、常见问题与误区四、绩效制度变化点五、绩效管理逐渐见效的前提六、小结
的烦恼励一、课前秀：关于激
经常听一些管理者抱怨：“现在的员工再也激励不起来了。”
为什么？ •不执行制度 •抵触考核 •不努力工作
人性：懒惰、贪婪、自私
机制的设计要符合“自私”的人性。
p 光环效应：
p 过松/过严和趋中效应
在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面
打分过于松散，过于严格，或者全部居中

绩效面谈完整ppt课件

1
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至

绩效管理——绩效面谈技巧PPT课件

•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
机会。
不仅谈事（工作），而且谈人
(发展)；不仅谈过去（总结），
而且谈将来（下阶段计划和绩
效改进）……
8
第8页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则
1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则
9
第9页/共17页
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程绩效面谈准备
l 明确绩效面谈达到的目标
面谈过 l 面谈形式程
l 面谈策划
l 面谈目标
l 面谈前各项工作准备就绪
主管源
4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作；
:部
2、提供员工完成任务的资源；
对
3、提高员工职业技能；
员
4、解决员工在工作的障碍；
工
5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责；
: 对公
员司工
2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
内容提要
1
绩效管理的认知
2
绩效面谈的意义
3
绩效面谈的流程和步骤
4
绩效面谈的技巧
5
绩效面谈的注意事项
第1页/共17页
1 1
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理?
目标
计划
能态力度
2
第2页/共17页

团队绩效管理培训PPT

试用期员工、实习人员等非正式员工直接上级应在其入职前拟定好该员工《岗位说明书》
04
绩效考核方式
绩效考核方式
基础考评项（分值40分）
由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。
KPI考核项变动调整说明
若KPI考核项有变动，相应被考核人员随时根据变动情况写明应考核内容报总经办审核，管理部登记，经审核通过后实施。
绩效考核方式
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字确认。
对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。
面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。
01
02
03
04
绩效管理应用
合同员工
试用期员工
与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据，不纳入工资考核范围，需配合《***公司转正考核表》使用
非正式员工
非正式员工
返聘人员等非正式员工也进行绩效考核，仅作为其工作期间评价或转正评定的依据。
04
什么是绩效管理
企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整

绩效面谈PPTPPT课件

全神贯注
在面谈过程中，要全神贯注地倾听员工的回答，避免打断或提前给出结论。
反馈
通过反馈来确认自己理解员工所说内容，如“我理解你的意思是...”
避免偏见
避免受到先入为主的观念影响，客观地听取员工的意见和建议。
提问澄清
对于不清楚或需要进一步了解的地方，可以适时提问以澄清。
反馈技巧
具体性
反馈要具体、明确，指出员工在哪些方面做得好，哪些方面需要改进。
鼓励性
鼓励员工积极面对工作中的挑战，肯定他们的努力和成绩。
建设性
提供建设性的意见和建议，帮助员工找到解决问题的方法和途径。
以发展为导向
将关注点放在员工的未来发展上，帮助他们规划职业发展路径。
04 员工绩效评估标准
工作结果
01
02
03
完成工作任务
评估员工是否按时按质完成工作，是否达到预期目标。
实现。
评估改进效果
03
在改进计划实施完成后，对改进效果进行评估，总结经验和教
训，为今后的工作提供借鉴和参考。
06 绩效面谈案例分享
案例一：优秀员工的绩效面谈
总结词
激励与肯定
详细描述
对优秀员工在工作中取得的成绩和进步给予充分肯定，强调个人能力和对团队的贡献，激发员工继续保持优秀表现的积极性。
案例二：待改进员工的绩效面谈
发展。
02 绩效面谈的流程
准备阶段
01
02
03
04
确定面谈目的
明确面谈的目标，如评估员工绩效、沟通期望、解决冲突等
。
收集信息
收集员工的绩效数据、工作表现、反馈意见等信息，以便进
行客观评估。

绩效管理PPTPPT课件

反馈与沟通
将评估结果反馈给员工，进行面谈或书面沟通，听取员工的意见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈，制定员工个人发展计划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员工及时了解自己的工作表现和不足之处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战略决策、组织文化和领导力风格。评估高层领导的表现时，还需考虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点，对各项绩效评估指标进行权重分配，以突出不同指标的重要程度。
02
定期对权重分配进行审查和调整，以确保其与企业战略目标和业务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需要确定。

绩效面谈培训课件PPT(共 22张)

面谈时应注意：
1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
情景2：
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈，吴局长对田主任的工作不太满意，田主任又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不欢而散。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是有害无益。面谈的主导权在管理者手中，管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程。
需比要你给快他多举了例…子…来” 说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。
情景1：
专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效
面谈。小张进了王科长办公室，王科长象平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然后开展绩效面谈，王科长一口气讲了半个
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容
第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过
程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。第四，谈新的目标。
选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，最好提前3天通知员工。

绩效管理绩效反馈与面谈张晶PPT课件

第5页/共60页
一、绩效反馈概述（二）做好绩效反馈的意义 • 首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正。 • 其次，绩效反馈是提高绩效的保证。 • 再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
第6页/共60页
二、绩效反馈的形式（一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类
语言沟通、暗示、奖励等 2、按照反馈中被考核者的参与程度分类
指令式、指导式、授权式 3、按照反馈的内容和形式分类
正式反馈、非正式反馈
第9页/共60页
1、按照反馈方式分类
语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评
暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；
纠错方法
第31页/共60页
惠普绩效管理——员工GROW模型
•与员工一起商讨行动计划 •制定下一次的评审时间 •感谢员工并表达你对他的信心
W
制定行动计划和评审时间
G 确认员工业绩目标
O
向员工陈述谈话的目的
R 确认事实评估现状寻找动因
寻找解决
•询问员工对问题的看法以及解决方案 •通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法
员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。
指导式
教与问相结合同时以管理者和员工为中心同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。
授权式
以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观
点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。
第11页/共60页

绩效管理与面谈步骤技巧实例(ppt39张)

可操作性
时间性
6
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6.勿来回抖动大腿
7.避免坐的太近或太远
30
言词对沟通的影响(1)
1.把事情理性化
你没有把事情做好在这表格上,我们有一些地方需要完成。
2. 使用“我”来代替“你”
你搞错了
你没有听清
我看得出这是因为沟通上出现了问题。我没有讲清楚。
31
言词对沟通的影响(2) 3.负起责任
我不能我并没有权力,但李小明或许可以帮助你. 让我知道我可以怎样帮助你, 王先生是这方面的专家。我替你找找他。
18
负面反馈
负面反馈的步骤：
1.具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）
对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
19
反馈要具体
“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”
32
这不是我的责任
练习三——“面谈”
练习与实践
---绩效面谈---
33
结果运用
•薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进
34
纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在
•提出具体、客观的事实根据

绩效管理ppt课件

反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价员工工作表现，确保评价的全面性和公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现和绩效进行沟通与反馈，提出改进意见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有助于员工认识自身不足和明确改进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度评价员工工作表现，确保评价的全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监控和调整，确保计划的顺利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进行评估，提供反馈意见，帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业绩，给予适当的奖励和激励，激发员工的工作动力和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标

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绩效管理与面谈X X客户维修服务部
生“管理”的定义
1 •决定做什么，然后
2. 运用别人去完成工作
2
经理的多重角色
~-认可并奖励业绩7- ------------------------------------------------
-不断完善个人管理技能灵活，性
-给予指导建议 ---------
-篙蠶i 辅导员创新者
-倡导变化
促导者
动力
J
监理者
▲
政策驱动
协调员
-构建有效团队
-倾听
-调解冲突
-设定富于挑战但可以
达到的业绩标准
-提供及时精确的信息
-控制质量
适应
目标驱动
指挥者
-计划资源的
合理利用
-影响高层领导的决策
-争取资源实现团队目标
经纪人
公司外部的重点
生产者-实现经营目标
-满足客户的需要
-明确阐述目标
-全盘考虑
绩效管理的流程
4
目标确定的SMART原则
S (Specific) 明确性
M (Measurable) 可衡量性
A (Attainable/Agree) 可达成性
R (Realistic) 可操作性
T (Time) 时间性
6
沟通部分的工作重点
4 ---
1. 讨论公司的工作目标
*公司下一阶段的工作目标是什么？
*本部门的职责和任务是什么？
*这些任务是如何与公司工作目标相联系的？
*完成这些任务的困难和挑战是什么？
2. 将部门的目标分解为个人的工作目标
*部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作?
*员工对完成部门任务的建议是什么？
与员工达成一致
i -----
1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和
自己的主要任务
*对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议
*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑
*通过提问，摸清问题所在
*对于下属的抱怨进行正面引导
*从下属的角度思考问题，了解对方的感受
8
与员工达成一致>———~-
3. 对每项工作目标进行讨并达成一致
*鼓励下属参与，以争取他的承诺
*对每一项目标设定考核的标准和期限
4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识
*帮助下属克服主观上的障碍
*讨论完成任务的计划
*提供必要的支持和资源
5. 总结这次讨论的结果和跟进日期
*确保员工充分理解要完成的任务
*在完成任务中，何时跟进和检查进度
练习一——“制定目标”
牢记SMART 原贝!|
目标分解
双方达成一致
职责履行计
习与
实践 0 .
$被考核人（员工）:完成工作目标毎考核人（经理）：激励/反馈/辅导
何时需要辅导
•新员工•新产品
•新机械和工具•工作程序有更改•员工达不到工作要求
辅导的步骤
第一步：讲授
第二步：演示
第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
辅导时将工作分成阶段：
1 将工作分成若干阶段
2 每个阶段的内容不能太多或太少
3 让下属循序渐进，分阶段吸收
每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问列出每个
阶段的重要性
5
练习二——“辅导”
聆听易于忘记目睹有助于记忆实习能够理解
反馈中的问题？
与实践
0 .
1・下属不接受你所建议的方法
2 •你没有第一手的事实依据
3 •下属没有能力改变的行为
4 •下属不乐意接受反馈
5 •你不能提供改善的建议
正面反馈
正面的反馈的步骤:
1.具体地说明下属在表现上的细节
2.反映了下属哪方面的品质
3.这些表现所带来的结果和影响
负面反馈
负面反馈的步骤：
1. 具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断
2. 描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责
3. 探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
I. 反馈要具体
葺强，你可真懒,你这是什么工作态度呀。

”
“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”
你的工作真棒”
“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”
反馈要着眼于积极替町
“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。

”
“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样Array
可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。

”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通
信息。

”
“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。

”
练习三——“反馈”
正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体绩效考核与
实
践
0 .
习
□绩效及表现评估（自评）
□绩效及表现评估（经理）
□绩效面谈
□确定考核结果（经理）
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？
这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？哪些是员工的突出优点，你如何表扬？哪些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么? 下一步的行动方案是什么？
面谈前的准备（经理）
>----
1 •阅读前面设定的工作目标
2 •检查每项目标完成的情况
3•从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况
4 •对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5•整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6 •提前通知员工做好准备
面谈的建议步骤
1・营造一个和谐的气氛
2•说明讨论的目的，步骤和时间3•根据每项工作目标，考核完成的情况
4 •分析成功和失败的原因
5 •评价工作能力上的强项和有待改进的方面
6 •探讨改进的方案
面谈的技能
>----
1 •鼓励下属的参与
2 •认真聆听员工的看法和意见
3 •关注下属的长处
4•谈话要具体，使用客观化的词句
5 •保持平和的态度
6 •是双方的沟通而非演讲
7 •不做假设和提前判断
沟通的过程
发出者过滤器行为表现过滤器接收者
反馈有效沟通的原则
1 •维护自尊，增强自信
2 •认真聆听，善意的回应
信息观
值仰念
价信观式方言气达语语表观值仰念价信观信息
3 •鼓励参与
4. 目光接触
5 •作笔记
6 •善于提问
7 •复述或重复对方的话8•总结理解
面谈过程体语忌弔I 1 •避免翘起二郎腿
2 •避免打哈欠，伸懒腰
3 •不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪指甲
4 •不要将手搂在头后
5 •不要双臂交叉
6 •勿来回抖动大腿
7 •避免坐的太近或太远
肓词对沟通的影响V
1・把事情理性化
你没有把事情做好在这表格上,我们有一些地
方需要完成。

2•使用“我”来代替“你”
你搞错了我看得出这是因为沟通上出现
了问题。

你没有听清我没有讲清楚。

W 言词对沟通的影响(2)
3 •负起责任
我不能我并没有权力，但李小明或许
可以帮助你.
这不是我的责任让我知道我可以怎样帮助你，
王先生是这方面的专家。

我替
你找找他。

结果运用
•薪酬的调整•其它奖励•工作改进
纠正问题员工错误的步骤：
•以善意的态度指出问题所在•提出具体、客观的事实根据•讨论产生问题的原因•让下属提出解决问题的方法
•双方同意解决方法
•表示你对他的支持和信任
管理者本身可以改进的领域
1. 管理者的个人素质
2. 管理者的管理风格
3. 管理者对业务的精熟程度
4. 管理者对员工的了解
5. 进行科学管理的方法
6. 管理者与员工的关系
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7. 除工作以外的个人魅力
管理者可以影响的部门可改进领域
1•部门内的组织气氛
2•部门内的人员配置
3•部门内工作的方式
4.部门工作的重点及先后顺序
5 •部门与相关部门的关系6•部门的形象
7 •部门占有的资源
管理者可以影响的员工可改进领域
1. 员工的工作环境
2. 员工的被认可的程度
3. 员工的工作技能
4. 员工的工作方法及习惯
5. 员工对待工作的态度
6. 员工的需求被满足程度
7. 员工的职业发展与规划
8. 员工之间的配合程度谢谢大
家!。