中小企业战略管理(自考教材精华提炼)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：[文档标题]第一章中小企业战略管理导论第一节中小企业界定标准一、世界各国中小企业的界定标准(一)中小企业的定义中小企业是一个相对的概念，是指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
各国普遍从质和理两个方面进行界定，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
大多数国家都以量的标准划分，常见的量的标准可分为三类：第一类是以单一从业人数作为界定标准；第二类是用从业人数或者资本额或营业额作为界定标准；第三类是同时采用从业人员和营业额作为界定标准。
界定标准的三个特点：①从业人数是世界各国界定中小企业普遍选用的标准；②很多国家在界定中小企业时，又对中小企业作进一步的规模细分；③各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性，并非固定不变。
(二)中小企业的界定模式1.日本中小企业的界定标准日本是典型的“量”的界定模式，采用的职工人数和资本金双重标准来界定。
2.美国中小企业的界定标准美国对中小企业的定义是“量”与“质”的结合，比日本划分得更细致。
3.欧盟各国中小企业的界定标准欧盟的划分标准确立了权威的界定参数。
欧洲企业规模划分为五类：第一类是无雇佣员工的企业；第二类是“非常小的企业”，雇员人数1-9人；第三类是“小企业”，雇员人数10-49人；第四类是“中型企业”，雇员人数50-249人；第五类则是“大型企业”，雇员人数在250人以上。
二、我国中小企业的界定标准(一)我国中小企业界定标准的演变轨迹新中国成立初期，按固定资产价值划分。
1962年，按人员标准划分：3000人以上为大型企业，500-3000人为中型企业，500人以下为小型企业。
1978年，国家计委发布《关于基本建设项目和大中型企业划分标准的规定》，改为按年综合生产能力划分。
1984年，国务院《国营企业第二步利改税试行办法》，对非工业企业的规模按企业的固定资产原值和生产经营能力划分。
主要涉及工交、零售、物资回收等行业的国营小企业。
1988年，对1978年的标准进行修改和补充，重新发布《大中小型工业企业划分标准》，分为特大型、大型（分为大一、大二两类）、中型（分为中一、中二两类）和小型四档六类。
1992年，又对1988年的划分标准作补充。
增加对市政公用工业、轻工业、电子工业、医药工业和机械工业中的轿车制造企业的规模划分。
1999年，将销售收入和资产总额作为主要考察指标，分为特大型、大型、中型、小型四类。
2002年，通过《中华人民共和国中小企业促进法》。
(二)我国现有的中小企业界定标准2003年2月19日，制定《中小企业标准暂行规定》（现在阶段所使用）。
新的中小企业分类标准主要特点：一是行业范围大幅缩小。
划分为工业、建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮五个大类。
二是界定标准大量简化。
采用国际公认的雇员人数、销售额和资产总额三个计量标准相结合的方法，符合其中任何一个标准即可。
三是认定标准的主体角色转变，行政色彩消减。
《中小企业标准暂行规定》对于中小企业界定标准行业人数销售额资产总额中型企业工业2000人以下30000万元以下40000万元以下同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上建筑业3000人以下30000万元以下40000万元以下同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上批发和零售业零售：500人以下批发：200人以下零售：15000万元以下批发：30000万元以下无零售：同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上批发：同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上交通运输和邮政业交通运输：3000人以下邮政：1000人以下交通运输：30000万元以下邮政：30000万元以下无交通运输：同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上邮政：同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上住宿和餐饮业800人以下15000万元以下无同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上第二节企业战略管理一、企业战略管理的概念、特点和作用(一)企业战略管理的内涵企业战略管理是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是一门跨功能决策的艺术与科学。
它是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
企业战略管理的要点：（1）有明确的目的性。
（2）企业战略管理是一个全面的、全过程的管理，关心的是企业长期稳定的发展。
（3）强调将直觉与分析结合起来进行决策。
(二)企业战略管理的特点（1）整体性。
包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完成的过程来加以管理；其次，将企业视为一个不可分割的整体。
（2）长期性。
时间跨度一般在3年以上，5-10年以内。
（3）权威性。
战略管理重视企业领导按既定程序对重大问题做出抉择并付诸实施的过程。
企业战略是有效经营的必要前提，充分发挥战略的整体效益功能，企业战略管理就必须具有权威性。
（4）环境适应性。
(三)企业战略管理的作用1.加深对经营环境的研究2.强化战略的实施3.将日常经营与计划控制、近期目标与长远目标相结合4.重视战略的评价与更新二、企业战略管理的过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
包含四个关键要素：（1）企图分析：了解组织所处的环境和相对竞争地位。
（2）战略选择：战略制定、评价和选择。
（3）战略实施：采取措施发挥战略作用。
（4）战略评价和调整：检验战略的有效性。
(一)战略分析（明确企业目前状况）战略分析的主要目的是评价因素企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
分析包括三个方面：（1）确定企业的使用和目标。
企业战略制定和评估的依据。
（2）外部环境分析。
了解企业所处的环境，包括宏观和微观环境。
行业环境（微观环境）通过“五力模型”分析，分别是买方、供应方、替代品、潜在进入者和现有企业之间的竞争。
（3）内部条件分析。
了解企业自身所处的相对位置，了解与企业利益相关者的利益期望，分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位等。
(二)战略选择（解决企业走向何处）1)制订战略选择方案。
2)评估战略备选方案。
3)选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
评价不一致，最终的战略选择可考虑：（1）根据企业目标选择战略。
（2）聘请外部机构。
（3）提交上级管理部门审批。
(三)战略实施一方面，要依靠各个层次的组织机构及工作人员的共同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等，去具体实施战略目标。
(四)战略评价和调整战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，及时对战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
三、战略管理者综合管理者（战略制定者）：负责企业的总体绩效或其中某一独立的单位或部门的绩效。
职能型管理者：对某一具体职能负责，其中包括任务、活动或运营。
(一)公司层管理者公司层管理者包括CEO（综合管理者的核心）、其他高级经理、董事会和公司层职员，占据组织内决策的最高点。
(二)业务层管理者业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。
业务层的主管总经理，即业务层经理，是事业部的责任人。
(三)职能层管理者职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营，职责局限于某一具体的组织活动。
第三节中小企业战略体系及其特点一、中小企业实施战略管理的重要性(一)中小企业实施战略管理的必要性（1）开展战略管理是中小企业生存的需要。
（2）开展战略管理是中小企业发展的需要。
（3）开展战略管理是中小企业提高核心竞争力的要求。
(二)战略管理对中小企业的作用第一，企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业的长期稳定发展。
第二，企业经营战略可以提高企业的市场应变能力，使企业处理主动和优势地位。
第三，企业经营战略增加了企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内市场。
第四，企业经营战略能够使企业不断创新，以适应市场变化。
二、中小企业战略体系概述中小企业发展战略是对中小企业今后一段时期内发展的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它决定着中小企业的兴衰。
科学、合理的发展战略，为中小企业的发展提供行动纲领，有利于在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业战略体系包括以下四大内容。
(一)战略指导思想战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想，是指导战略制定和执行的基本思想。
主要包括：（1）市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。
（2）依靠品种、质量、成本取胜。
（3）实现系统整体优化。
（4）善于竞争，优胜劣汰。
（5）长远观点，放眼未来。
（6）以人为本，依靠全体职工。
(二)战略目标战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。
它决定了企业在该战略期间总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。
确定战略目标要注意以下三点：（1）对象明确。
（2）定量和定性相结合。
（3）时间限定清晰，并且保证长、中、短目标相互衔接协调。
(三)战略措施战略措施，也称战略手段，是为实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。
战略措施分为以下败类：（1）公司治理战略。
（2）行业选择战略。
（3）业务发展战略。
（4）产品开发战略。
（5）资产经营战略。
(四)战略规划战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
主要目标有：剖析企业外部环境；了解企业内部优势和劣势；帮助企业迎接未来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向；使企业的每个成员明白企业的目标。
制定步骤如下：（1）战略环境的分析和预测。
（2）制定目标（量化的目标）。
（3）确定战略执行过程中的重点。
（4）制订行动计划和划分阶段。
（5）制定实施战略的措施。
三、中小企业战略管理的特点(一)战略管理的正式程度(二)战略管理的幅度与竞争战略(三)战略管理的变化程度第四节中小企业战略选择一、中小企业的战略层次总体战略（高层次）是相对于企业全局的长远性谋划，由企业最高管理层负责制定和组织实施。
分战略（低层次）是针对企业的局部，如营销战略、产品开发战略、技术创新战略、人力资源开发战略等，由各个职能部门负责制定和组织实施。
二、中小企业阶段发展战略(一)中小企业创业期发展战略阶段特点：创业期的中小企业刚刚成立，规模小、实力弱、奖金缺乏是其主要的局限，但其运行灵活，往往能凭借技术或单一产品打开市场。
