构建科学的客户经理管理体系

构建金融行业客户经理岗位绩效评估体系提高满意度在人力资源管理中，绩效评估是一个至关重要的环节，它能够帮助企业对员工的工作表现进行全面的评估与反馈。

而对于金融行业的客户经理岗位来说，构建一个科学有效的绩效评估体系尤为重要，可以提高客户经理的绩效水平，增强客户满意度。

本文将探讨如何构建金融行业客户经理岗位的绩效评估体系，以提高满意度。

一、设计合理的绩效评估指标体系绩效评估的指标体系应当包含客户经理岗位的关键职责和工作重点。

可以从客户满意度、业务量、业绩目标达成度、客户关系维护等方面进行考核。

同时，绩效评估指标应具有可量化、可衡量性，并与企业整体目标相一致。

例如，客户满意度可以通过客户调研、意见反馈等方式进行评估，业务量可以根据销售额、产品销量等数据进行评估，业绩目标达成度可以根据设定的具体目标和考核指标进行评估，客户关系维护可以通过客户投诉率、客户流失率等数据进行评估。

二、明确层级度量评价标准在绩效评估体系中，明确层级度量评价标准是非常重要的。

金融行业的客户经理岗位通常分为初级、中级和高级三个层级，在每个层级中，评价标准可以根据具体岗位职责和业务要求进行设定。

例如，初级客户经理的评价标准可以更注重业务量和客户满意度，中级客户经理可以注重业绩目标的达成度和客户关系的维护，高级客户经理则需要注重战略规划和团队管理能力。

明确的评价标准有助于客户经理明确自己的工作重点和发展方向。

三、建立定期反馈机制绩效评估应当是一个有连续性的过程，需要建立定期的反馈机制。

定期的绩效反馈可以帮助客户经理了解自己的工作表现，及时调整工作策略，提高工作效率。

通过绩效反馈，客户经理能够清楚地了解自己在各项指标上的表现，发现不足之处，并得到改进的机会。

同时，定期的绩效反馈也能够激励客户经理，增强其工作积极性和主动性。

四、提供培训和发展机会为了提高客户经理的绩效水平，企业应当提供培训和发展机会。

金融行业的客户经理需要具备一定的金融知识和业务技能，因此，企业可以组织各类培训活动，提升客户经理的综合素质。

客户经理管理系统（CMMS）开发背景：随着中国金融改革的不断深入和加入WTO，商业银行间的竞争已日益激烈，特别是，面对国外大银行的激烈竞争，商业银行的客户经理作为面对客户的第一线人员，其管理的重要程度不言而喻。

尽快提高国内银行客户考核管理工作，建立一个公开、公平、公正的动态考核管理体系已是当务之急。

例如：·如何随时掌握客户经理业绩？·如何提高客户经理的贡献率？·如何有效地拓展客户资源并降低客户流失风险？·如何科学对人员进行考核并发现高水平的客户经理人员？·如何将单位的整体业务目标与每个客户经理的工作建立起直接的联系？·如何分析不同区域客户经理部门的优势，通过横向比较获取推动全行业务的动力？客户经理管理系统（简称cmms），针对上述问题为银行提供了解决方案，帮助银行快速建立起一套统一的、科学的、完善的动态考核管理体系，为银行内部管理提供坚实的基础，迎接来自国内外同行的挑战。

方案详细介绍：是以客户业务活动为驱动的管理系统，具体以客户经理为考核主体、以产品为核算对象、以经营业绩为考核主线、以收益、工作量完成率和定性考核要素为内容。

系统功能·客户经理信息管理实现客户经理信息的收集和管理，使银行能够及时掌握客户经理工作状况。

·客户经理等级评估根据量化的指标体系对客户经理的等进行客观、准确的评价。

·各项业务的状况查询实现对各项业务的管理和数据分析等功能。

·灵活的多角色管理按照管理的实际和需要，方便参与部门和用户岗位的权限设置。

系统架构系统特点·功能丰富、全面反映产品业务系统提供了多个功能模块，包括从存贷款业务到国际业务几乎所有银行业务，并且可以灵活增加新的业务品种。

·突出考核的及时准确性系统提供的考核结果，同时可以获得其及时的业务数据状况。

·提供不同规模的部署方式根据需要可在不同的组织规模进行部署，实现全行部署或支行部署。

第一章总则第一条为规范客户服务绩效管理，提高客户服务质量，增强企业竞争力，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体客户服务人员，包括客服代表、客户经理、售后服务人员等。

第三条本制度旨在通过建立科学、合理的绩效管理体系，激励员工提高服务质量，提升客户满意度，实现公司客户服务工作的持续改进。

第二章绩效管理体系第四条绩效管理体系包括绩效目标设定、绩效指标体系、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个方面。

第五条绩效目标设定：1. 绩效目标应与公司战略目标相一致，并与部门目标相结合。

2. 绩效目标应具体、可衡量、可实现、相关性强、时限性明确。

3. 绩效目标应定期（如季度、年度）进行评估和调整。

第六条绩效指标体系：1. 客户满意度：通过客户满意度调查、客户投诉率、客户回访等方式进行评估。

2. 服务质量：包括服务态度、服务技能、服务效率等方面。

3. 业务技能：考核员工的专业知识和业务能力。

4. 团队协作：考核员工在团队中的协作精神和沟通能力。

5. 出勤率：考核员工的出勤情况。

第七条绩效评估：1. 绩效评估采用定量与定性相结合的方式。

2. 定量评估主要包括绩效指标数据的统计分析，如客户满意度、服务质量等。

3. 定性评估主要通过主管评价、同事评价、客户评价等方式进行。

4. 绩效评估结果应客观、公正、公开。

第八条绩效反馈：1. 主管应定期与员工进行绩效面谈，及时反馈绩效评估结果。

2. 针对绩效评估中发现的问题，制定改进措施，并跟踪改进效果。

3. 鼓励员工提出改进建议，共同提升客户服务质量。

第九条绩效改进：1. 建立绩效改进计划，明确改进目标、措施、责任人和时间节点。

2. 定期对绩效改进计划进行评估，确保改进措施的有效性。

3. 对绩效改进成果进行总结和推广，形成良好的绩效文化。

第三章绩效考核与激励第十条绩效考核结果与员工薪酬、晋升、培训等挂钩。

第十一条薪酬激励：1. 建立薪酬与绩效挂钩的机制，根据绩效考核结果调整员工薪酬。

招行客户经理管理体系
招行客户经理管理体系是指中国招商银行为了规范客户经理岗位的职责、权力、责任和流程而建立的一套管理框架和体系。

该管理体系通常包括以下几个方面：
1. 客户经理的权责明确：明确客户经理的职责范围、权力和责任，确保客户经理能够在规定的范围内开展工作。

2. 客户经理绩效考核：建立客户经理的绩效考核体系，通过考核客户经理的业绩和行为，激励和规范客户经理的工作。

3. 客户经理培训与发展：为客户经理提供必要的培训和发展机会，提高其专业知识和职业能力。

4. 客户关系管理：建立客户关系管理制度和流程，促进客户经理与客户之间的有效沟通和合作，提升客户满意度。

5. 业务管理流程：规范客户经理的业务管理流程，包括客户开发、业务洽谈、风险评估、产品推荐等环节，确保业务的顺利开展。

6. 客户隐私保护：建立客户隐私保护制度和流程，保护客户的个人信息安全和隐私权。

7. 风险管理：建立客户经理的风险管理制度，包括风险识别、风险评估和风险控制等环节，确保业务的风险可控。

通过建立客户经理管理体系，招行能够更好地管理和监督客户经理的工作，提高客户经理的服务质量和效率，增强客户满意度，推动业务的健康发展。

2024年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师通关提分题库及完整答案单选题（共45题）1、结构化面试试题的类型包括情境性问题和（）。

A.思维性问题B.能力性问题C.减压性问题D.描述性问题【答案】 A2、一般来说，KPI是根据能够创造价值的()设定的。

A.工作行为B.工作结果C.工作流程D.工作方式【答案】 B3、劳动合同包括法定条例和约定条例，（）不属于法定条款内容。

A.社会保险B.劳动保护和劳动条件C.保密事项D.劳动纪律【答案】 C4、在培训中使用的印刷材料具备很多优点。

下列选项中，不属于其优点的是()A.最常用B.最方便C.最可靠D.最便宜【答案】 B5、影响企业人力资源活动的法律因素不包括（）。

A.考核制度B.政府有关劳动保护的规定C.户籍制度D.政府有关安全生产的规定【答案】 A6、下列关于人力资源需求预测的原理表述不正确的是()。

A.惯性原理B.相关性原理C.相似性原理D.系统原理【答案】 D7、“你怎么看待中国某些地区矿难事件频发的现象？”是结构化面试中的（）。

A.背景性问题B.知识性问题C.思维性问题D.压力性问题【答案】 C8、（）把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。

※A.领导者参与模型B.领导情境理论C.费德勒的权变模型D.路径—目标理论【答案】 B9、()不属于培训情感成果的评估标准。

A.质量标准B.行为方式C.工作态度D.对培训的满意度【答案】 A10、广义的人力资源规划不包括()。

A.人员培训开发计划B.员工薪酬激励计划C.员工职业生涯规划D.人员晋升计划【答案】 D11、在管理策略上，现代人力资源管理更注重()A.以人为中心与以事为中心相结合B.静态管理与动态管理相结合C.主动管理与被动管理相结合D.战术管理与战略管理相结合【答案】 D12、()不是劳动争议处理制度的内容。

A.劳动争议仲裁制度B.劳动争议调解委员会调解制度C.劳动争议民事调解制度D.劳动争议法律诉讼制度【答案】 C13、对培训效果进行行为评估，评估者应为()。

中国石化客户经理对工作的认识和工作的思路打造高素质的客户经理，可从用人模式、激励手段、队伍建设、统筹保障机制四个方面推动。

受新冠肺炎疫情影响，成品油市场对企业经营和管理的质量要求越来越高。

直分销业务作为成品油销售的重要形式，客户经理管理在“拓市、扩销、增效”中发挥着重要作用。

“4+1”客户经理管理新模式已成为竞争中行稳致远的关键法宝。

那么，“4+1”客户经理管理新模式的内涵是什么?“4”即客户经理管理新模式中四大创新要素：用人模式创新、激励手段创效、队伍建设创新、统筹保障机制创新。

“1”即以客户为中心，构建一套激励高效、方法科学、方式多样、优化创效的成品油直分销客户经理管理的新模式。

由此，要想打造高素质的客户经理，可以从用人模式创新、激励手段创效、队伍建设创新、统筹保障机制创新四个方面进行推动。

用人模式创新顶层设计着手。

主要是从组织管理架构的搭建上考虑，建立形成一个客户经理团队。

一方面在省公司商客中心增设客户经理专职管理岗位，可以更加专业专职化提高客户经理管理意识、素质和能力，更加科学系统地为客户快速高效理解落实直分销经营政策和价格条件，提供战略服务支持;另一方面在各地市、区县公司同时配备主任客户经理、副主任客户经理、助理客户经理等岗位，实现全网络化、层次化的客户经理团队，从而打造和培养真正意义上的客户经理专业队伍。

外拓队伍来源。

推进以内部客户经理为主，客户经理助理外包的灵活用人模式，职责以市场开拓为主，可以向社会招聘有经验有能力的销售人才，亦可以聘内外部兼职的客户经理。

此外，在人才类型选择上，可以有计划地引进创新型、创业型、实用型、管理型和复合型人才，运用动态管理模式，能进能出，能升能降，使得客户经理能够长时间发挥作用，保持活力并留住人才。

激励手段创新薪酬的激励。

设定差别化绩效考核与薪酬激励机制，实施“一人一表”考核。

突出效益质量导向，探讨在薪酬总额受限情况下推行与业绩贡献直接挂钩的市场化薪酬分配制度以及全方位的激励性措施。

客户经理精准监督方案背景在金融服务行业，客户经理是与客户直接接触的重要角色，其服务能力和工作效率对客户和机构的发展都有直接影响。

但是，客户经理在工作中面临着繁琐的手工操作、客户信息管理、服务评估等问题，导致客户跟进效率低下、客户信息不全等问题频发。

因此，为了提高客户经理的工作效率和服务质量，机构需要建立一套精准监督方案，以便监控客户经理的工作，以便更好地提高客户体验和满意度。

方案客户经理监督方案的目的是为了确保客户服务的质量，并使客户经理的行为更加标准化。

本节将介绍几种监控方案，这些方案旨在促进客户经理的工作效率和客户服务质量的提高。

客户关怀计划客户关怀计划是指为客户提供关怀、服务和增值活动，以便客户感受到机构的关爱和价值。

客户关怀计划可以增强客户忠诚度和服务满意度，同时可以提高客户经理服务的效率和效果。

客户反馈机制客户反馈机制是指通过收集和分析客户的反馈信息，以及会议、调查、热线等方式了解客户对服务和产品的满意度和需求，为机构提供客户反馈和改进的信息支持。

客户体验监控客户体验监控是指通过各种手段、渠道，监控客户的接触、跟进、服务、反馈和投诉等信息，并对客户体验进行量化和评估，以便更好地提高客户满意度。

客户经理能力评估客户经理能力评估是指对客户经理的工作质量、工作效率、服务水平等进行评估，以便评估客户经理的能力和提供改进的支持。

评估的方式包括考核、360度反馈、业绩评估等，可以帮助机构确定培训和提升的方向和内容。

管理与实施对客户经理的监督与管理需要建立科学的管理机制和措施，并积极实施。

具体建议包括：•建立客户经理管理运营制度。

•确定监控的指标和标准，建立相应的评估体系。

•通过系统集成、数据分析等技术手段实现自动化和智能化的监督与管理。

•针对客户经理的服务质量进行定向培训和指导。

•给予客户经理实现目标的激励措施，如提供奖励和晋升机会等。

结论客户经理是机构客户服务体系的中坚力量，优秀的客户经理可以提高客户的满意度和忠诚度，因此，建立一套客户经理监督方案尤为重要，以确保客户经理的工作标准化、规范化和专业化，从而提高客户服务质量和效率。

C O M M E R C I A L B A N K I N G商业银行ThoughtsEntStrengtrAccount Managenfcnt〇f«CSommerdal,Banks 强化商业银行客户经营与管理的思考■许友清客户是商业银行业务经营的基础与核心，没有有效的客户经营管理，商业银行的发展就会成为无源之水、无本之木。

但在当 前，商业银行客户的经营管理远未达到理想状态，不仅影响了商业银行的业务发展，也带来了经营隐患。

随着国家“强监管、重 处罚”金融监管环境的逐步建立，商业银行重新审视自身客户经营管理工作，有效解决客户经营管理中的粗放问题，适应和满足金融监管的要求已经成为必然趋势。

因此，亟须对商业银行的客户经营管理进行深入的研究，提升客户经营管理的有效性，努力 实现金融安全区的构建，促进商业银行的健康、可持续发展。

商业银行客户经营管理中存在的问题客户集中度高，加剧了客户经营风险。

根据对部分商业银行地市级分支机构的调查显示，公司客户的存贷款集中度最高，绝大部分机构前1〇〜20名客户的存贷款占比达到了80%以上；零售客户由于规模庞大产生的稀释作用，客户集中度虽然有所改观，但是客户A U M的一半以上也集中在10%左右的私人银行客户和高端客户手中，凸显出商业银行在客户经营上的“垒大户”现 象，加剧了客户经营的“马太效应”。

由于仅少量客户对业务起到支撑作用，客户基础不稳固的现象日益突出。

大客户的集聚虽然给商业银行客户经营带来了表面上的繁荣，但却侵蚀了商业银行的经营基础，头重脚轻的客户结构使商业银行在客户经营中的“二八定律”现象更加明显，推升了商业银行的经营成本，客户 竞争的无序性进一步增加，影响了正常的金融秩序。

客户综合管理能力弱，增加客户经营风险。

在个人客户的经营上，商业银行更多地是以物理网点为单位开展客户分层营销，以产品为导向的客户经营更加突出，客户的综合服务能力较为欠缺。

在公司客户的经营上，商业银行从自身业务出发，按照客64C O M M E R C I A L B A N K I N G商业银行户经营的重点、使用产品、业务范围、客户类型等，对客户的需求进行专业化细分，明确不同的部门和人员，釆取不同的营销措施，对客户开展更为专业化的经营，存在人为割裂客户业务需求的问题，降低了客户业务需求满足度，不仅增加了沟通成本，而 且弱化了客户的全面管理，降低了客户经营的有效性。