构建科学的客户经理管理体系

构建金融行业客户经理岗位绩效评估体系提高满意度在人力资源管理中，绩效评估是一个至关重要的环节，它能够帮助企业对员工的工作表现进行全面的评估与反馈。

而对于金融行业的客户经理岗位来说，构建一个科学有效的绩效评估体系尤为重要，可以提高客户经理的绩效水平，增强客户满意度。

本文将探讨如何构建金融行业客户经理岗位的绩效评估体系，以提高满意度。

一、设计合理的绩效评估指标体系绩效评估的指标体系应当包含客户经理岗位的关键职责和工作重点。

可以从客户满意度、业务量、业绩目标达成度、客户关系维护等方面进行考核。

同时，绩效评估指标应具有可量化、可衡量性，并与企业整体目标相一致。

例如，客户满意度可以通过客户调研、意见反馈等方式进行评估，业务量可以根据销售额、产品销量等数据进行评估，业绩目标达成度可以根据设定的具体目标和考核指标进行评估，客户关系维护可以通过客户投诉率、客户流失率等数据进行评估。

二、明确层级度量评价标准在绩效评估体系中，明确层级度量评价标准是非常重要的。

金融行业的客户经理岗位通常分为初级、中级和高级三个层级，在每个层级中，评价标准可以根据具体岗位职责和业务要求进行设定。

例如，初级客户经理的评价标准可以更注重业务量和客户满意度，中级客户经理可以注重业绩目标的达成度和客户关系的维护，高级客户经理则需要注重战略规划和团队管理能力。

明确的评价标准有助于客户经理明确自己的工作重点和发展方向。

三、建立定期反馈机制绩效评估应当是一个有连续性的过程，需要建立定期的反馈机制。

定期的绩效反馈可以帮助客户经理了解自己的工作表现，及时调整工作策略，提高工作效率。

通过绩效反馈，客户经理能够清楚地了解自己在各项指标上的表现，发现不足之处，并得到改进的机会。

同时，定期的绩效反馈也能够激励客户经理，增强其工作积极性和主动性。

四、提供培训和发展机会为了提高客户经理的绩效水平，企业应当提供培训和发展机会。

金融行业的客户经理需要具备一定的金融知识和业务技能，因此，企业可以组织各类培训活动，提升客户经理的综合素质。

客户经理管理系统（CMMS）开发背景：随着中国金融改革的不断深入和加入WTO，商业银行间的竞争已日益激烈，特别是，面对国外大银行的激烈竞争，商业银行的客户经理作为面对客户的第一线人员，其管理的重要程度不言而喻。

尽快提高国内银行客户考核管理工作，建立一个公开、公平、公正的动态考核管理体系已是当务之急。

例如：·如何随时掌握客户经理业绩？·如何提高客户经理的贡献率？·如何有效地拓展客户资源并降低客户流失风险？·如何科学对人员进行考核并发现高水平的客户经理人员？·如何将单位的整体业务目标与每个客户经理的工作建立起直接的联系？·如何分析不同区域客户经理部门的优势，通过横向比较获取推动全行业务的动力？客户经理管理系统（简称cmms），针对上述问题为银行提供了解决方案，帮助银行快速建立起一套统一的、科学的、完善的动态考核管理体系，为银行内部管理提供坚实的基础，迎接来自国内外同行的挑战。

方案详细介绍：是以客户业务活动为驱动的管理系统，具体以客户经理为考核主体、以产品为核算对象、以经营业绩为考核主线、以收益、工作量完成率和定性考核要素为内容。

系统功能·客户经理信息管理实现客户经理信息的收集和管理，使银行能够及时掌握客户经理工作状况。

·客户经理等级评估根据量化的指标体系对客户经理的等进行客观、准确的评价。

·各项业务的状况查询实现对各项业务的管理和数据分析等功能。

·灵活的多角色管理按照管理的实际和需要，方便参与部门和用户岗位的权限设置。

系统架构系统特点·功能丰富、全面反映产品业务系统提供了多个功能模块，包括从存贷款业务到国际业务几乎所有银行业务，并且可以灵活增加新的业务品种。

·突出考核的及时准确性系统提供的考核结果，同时可以获得其及时的业务数据状况。

·提供不同规模的部署方式根据需要可在不同的组织规模进行部署，实现全行部署或支行部署。

第一章总则第一条为规范客户服务绩效管理，提高客户服务质量，增强企业竞争力，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体客户服务人员，包括客服代表、客户经理、售后服务人员等。

第三条本制度旨在通过建立科学、合理的绩效管理体系，激励员工提高服务质量，提升客户满意度，实现公司客户服务工作的持续改进。

第二章绩效管理体系第四条绩效管理体系包括绩效目标设定、绩效指标体系、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个方面。

第五条绩效目标设定：1. 绩效目标应与公司战略目标相一致，并与部门目标相结合。

2. 绩效目标应具体、可衡量、可实现、相关性强、时限性明确。

3. 绩效目标应定期（如季度、年度）进行评估和调整。

第六条绩效指标体系：1. 客户满意度：通过客户满意度调查、客户投诉率、客户回访等方式进行评估。

2. 服务质量：包括服务态度、服务技能、服务效率等方面。

3. 业务技能：考核员工的专业知识和业务能力。

4. 团队协作：考核员工在团队中的协作精神和沟通能力。

5. 出勤率：考核员工的出勤情况。

第七条绩效评估：1. 绩效评估采用定量与定性相结合的方式。

2. 定量评估主要包括绩效指标数据的统计分析，如客户满意度、服务质量等。

3. 定性评估主要通过主管评价、同事评价、客户评价等方式进行。

4. 绩效评估结果应客观、公正、公开。

第八条绩效反馈：1. 主管应定期与员工进行绩效面谈，及时反馈绩效评估结果。

2. 针对绩效评估中发现的问题，制定改进措施，并跟踪改进效果。

3. 鼓励员工提出改进建议，共同提升客户服务质量。

第九条绩效改进：1. 建立绩效改进计划，明确改进目标、措施、责任人和时间节点。

2. 定期对绩效改进计划进行评估，确保改进措施的有效性。

3. 对绩效改进成果进行总结和推广，形成良好的绩效文化。

第三章绩效考核与激励第十条绩效考核结果与员工薪酬、晋升、培训等挂钩。

第十一条薪酬激励：1. 建立薪酬与绩效挂钩的机制，根据绩效考核结果调整员工薪酬。

招行客户经理管理体系
招行客户经理管理体系是指中国招商银行为了规范客户经理岗位的职责、权力、责任和流程而建立的一套管理框架和体系。

该管理体系通常包括以下几个方面：
1. 客户经理的权责明确：明确客户经理的职责范围、权力和责任，确保客户经理能够在规定的范围内开展工作。

2. 客户经理绩效考核：建立客户经理的绩效考核体系，通过考核客户经理的业绩和行为，激励和规范客户经理的工作。

3. 客户经理培训与发展：为客户经理提供必要的培训和发展机会，提高其专业知识和职业能力。

4. 客户关系管理：建立客户关系管理制度和流程，促进客户经理与客户之间的有效沟通和合作，提升客户满意度。

5. 业务管理流程：规范客户经理的业务管理流程，包括客户开发、业务洽谈、风险评估、产品推荐等环节，确保业务的顺利开展。

6. 客户隐私保护：建立客户隐私保护制度和流程，保护客户的个人信息安全和隐私权。

7. 风险管理：建立客户经理的风险管理制度，包括风险识别、风险评估和风险控制等环节，确保业务的风险可控。

通过建立客户经理管理体系，招行能够更好地管理和监督客户经理的工作，提高客户经理的服务质量和效率，增强客户满意度，推动业务的健康发展。

2024年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师通关提分题库及完整答案单选题（共45题）1、结构化面试试题的类型包括情境性问题和（）。

A.思维性问题B.能力性问题C.减压性问题D.描述性问题【答案】 A2、一般来说，KPI是根据能够创造价值的()设定的。

A.工作行为B.工作结果C.工作流程D.工作方式【答案】 B3、劳动合同包括法定条例和约定条例，（）不属于法定条款内容。

A.社会保险B.劳动保护和劳动条件C.保密事项D.劳动纪律【答案】 C4、在培训中使用的印刷材料具备很多优点。

下列选项中，不属于其优点的是()A.最常用B.最方便C.最可靠D.最便宜【答案】 B5、影响企业人力资源活动的法律因素不包括（）。

A.考核制度B.政府有关劳动保护的规定C.户籍制度D.政府有关安全生产的规定【答案】 A6、下列关于人力资源需求预测的原理表述不正确的是()。

A.惯性原理B.相关性原理C.相似性原理D.系统原理【答案】 D7、“你怎么看待中国某些地区矿难事件频发的现象？”是结构化面试中的（）。

A.背景性问题B.知识性问题C.思维性问题D.压力性问题【答案】 C8、（）把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。

※A.领导者参与模型B.领导情境理论C.费德勒的权变模型D.路径—目标理论【答案】 B9、()不属于培训情感成果的评估标准。

A.质量标准B.行为方式C.工作态度D.对培训的满意度【答案】 A10、广义的人力资源规划不包括()。

A.人员培训开发计划B.员工薪酬激励计划C.员工职业生涯规划D.人员晋升计划【答案】 D11、在管理策略上，现代人力资源管理更注重()A.以人为中心与以事为中心相结合B.静态管理与动态管理相结合C.主动管理与被动管理相结合D.战术管理与战略管理相结合【答案】 D12、()不是劳动争议处理制度的内容。

A.劳动争议仲裁制度B.劳动争议调解委员会调解制度C.劳动争议民事调解制度D.劳动争议法律诉讼制度【答案】 C13、对培训效果进行行为评估，评估者应为()。

内部审计在商业银行 的内部监控体系中处于第三道防线 。
商业银行科学有效 的内部控制一般设有三道防线。第一道防线 是指商业银行一线的岗位既要分工明确 ， 又要相互 制约 。第二 道防线是指商业银行 内部各相关部门 、 关岗位之 间应具备的 相
时 ， 要防止导致出现 “ 一定 利益相悖” 角色错位 ” 和“ 的规定 。
质量 ， 是客户与银行联 系的纽带 。客户经理制在我 国商业银行
的多样性 、 态性 和不可控性 ， 动 使得 客 户经理 在营销 金融产 品 与服务的过程中 ， 不能及时地根据 市场 环境与客户需求的变化 来调整 营销 战略 ，从 而使国有商 业银行失 去现有或 潜在 的客 户 ， 又称为营销风 险。 这
进 行 “ 外循 环 ” 。 体 等 二 、 险管 理 体 系 的建 立 风
１ 对客 户 经理 道 德 风 险 的行 为控 制 、
首先， 强化客 户经理 是银行代理人 的观念 。在对客 户经理
全面风 险管理部 门的职责是从银行整体 的角度 ， 不同部 对 门（ 公司 、 机构 、 个人等部门 ）不 同产 品（ 、 债项 ） 的信用风险 、 市 场风险 、 操作风险 ， 进行统一 的计量 、 控制和报 告。具体 有如下 几个方面 ： 是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计 、 一
目前 ， 我国各商业银行均已建立了各 自的信 用评级制度 。 由 于信用评级是信用风险量化的基 础 ， 因此我 国商业银行急需解
决 的 问 题 是 ， 何 提 高 信 用评 级 的准 确 性 。这 需 要 从 评 级 数 据 如 和 评 级方 法 两 个方 面 着 手 。在 数据 方 面 ， 是 要 提 高数 据 ， 银 一 如
制后商业银行最 直接面对 的问题。客 户独受理客 户的多项业 务 ， 单 一批 优秀的客

户经理为主体，为客户提供多功能、全
如今，客户不断增强的金融意识
商业银行现行的组织体系是“三
方位金融服务的一种市场营销组织管 正使他们不再满足于银行提供简单的 级管理，一级经营”的金字塔型组织结
理运行体系。其实质是将以银行为主 金融服务，而期望银行在投资理财、规 构，管理层次重叠，管理链条过长，运
的金融服务体系转变为以市场和客户 避风险等方面能为他们提供个性化的 作成本高、效率低；组织机体信息不对
（3）在核心业务流程中，发挥客户 经理的创造性，提供定制化服务。客户 经理就是银行的市场营销人员，他们 站在银行的最前端，与客户进行最直 接的接触，也是银行内部直接面对市 场、能够真正了解客户真实想法的群 体。银行在设计投资理财方案、向客户 推介各种金融产品时只有客户经理人 员的支持，才能有针对性地集中资源 为能够使银行盈利的现有和潜在客户 群提供有效的“定制化”服务。
行传统的“一对多”的经营模式，取而 户的“定制式营销”便应运而生。
行与客户之间交流的通路结构，压缩
代之的是现代化的经营模式— ——一站
“定制式营销”就是通过与每一位 组织层次，提高组织运行效率。
式、全方位的金融服务。
客户进行一对ห้องสมุดไป่ตู้地沟通，了解并把握
3.重建业务流程模式
从营销视角看客户经理制
每一位目标客户的需求，并提供个性
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完善财务管理环节，优化运行机制 财务管理是一种有意识的管理活 动，它的运行表现为一个循环过程。现 代财务管理认为，财务管理的循环过 程应包括财务预测、财务决策、财务计 划、财务控制、财务分析等几个既相互 联系又有一定区别的阶段。目前许多 企业对财务管理的某些环节存在片面 认识，未能科学地划分管理环节，听任

中国石化客户经理对工作的认识和工作的思路打造高素质的客户经理，可从用人模式、激励手段、队伍建设、统筹保障机制四个方面推动。

受新冠肺炎疫情影响，成品油市场对企业经营和管理的质量要求越来越高。

直分销业务作为成品油销售的重要形式，客户经理管理在“拓市、扩销、增效”中发挥着重要作用。

“4+1”客户经理管理新模式已成为竞争中行稳致远的关键法宝。

那么，“4+1”客户经理管理新模式的内涵是什么?“4”即客户经理管理新模式中四大创新要素：用人模式创新、激励手段创效、队伍建设创新、统筹保障机制创新。

“1”即以客户为中心，构建一套激励高效、方法科学、方式多样、优化创效的成品油直分销客户经理管理的新模式。

由此，要想打造高素质的客户经理，可以从用人模式创新、激励手段创效、队伍建设创新、统筹保障机制创新四个方面进行推动。

用人模式创新顶层设计着手。

主要是从组织管理架构的搭建上考虑，建立形成一个客户经理团队。

一方面在省公司商客中心增设客户经理专职管理岗位，可以更加专业专职化提高客户经理管理意识、素质和能力，更加科学系统地为客户快速高效理解落实直分销经营政策和价格条件，提供战略服务支持;另一方面在各地市、区县公司同时配备主任客户经理、副主任客户经理、助理客户经理等岗位，实现全网络化、层次化的客户经理团队，从而打造和培养真正意义上的客户经理专业队伍。

外拓队伍来源。

推进以内部客户经理为主，客户经理助理外包的灵活用人模式，职责以市场开拓为主，可以向社会招聘有经验有能力的销售人才，亦可以聘内外部兼职的客户经理。

此外，在人才类型选择上，可以有计划地引进创新型、创业型、实用型、管理型和复合型人才，运用动态管理模式，能进能出，能升能降，使得客户经理能够长时间发挥作用，保持活力并留住人才。

激励手段创新薪酬的激励。

设定差别化绩效考核与薪酬激励机制，实施“一人一表”考核。

突出效益质量导向，探讨在薪酬总额受限情况下推行与业绩贡献直接挂钩的市场化薪酬分配制度以及全方位的激励性措施。

客户经理精准监督方案背景在金融服务行业，客户经理是与客户直接接触的重要角色，其服务能力和工作效率对客户和机构的发展都有直接影响。

但是，客户经理在工作中面临着繁琐的手工操作、客户信息管理、服务评估等问题，导致客户跟进效率低下、客户信息不全等问题频发。

因此，为了提高客户经理的工作效率和服务质量，机构需要建立一套精准监督方案，以便监控客户经理的工作，以便更好地提高客户体验和满意度。

方案客户经理监督方案的目的是为了确保客户服务的质量，并使客户经理的行为更加标准化。

本节将介绍几种监控方案，这些方案旨在促进客户经理的工作效率和客户服务质量的提高。

客户关怀计划客户关怀计划是指为客户提供关怀、服务和增值活动，以便客户感受到机构的关爱和价值。

客户关怀计划可以增强客户忠诚度和服务满意度，同时可以提高客户经理服务的效率和效果。

客户反馈机制客户反馈机制是指通过收集和分析客户的反馈信息，以及会议、调查、热线等方式了解客户对服务和产品的满意度和需求，为机构提供客户反馈和改进的信息支持。

客户体验监控客户体验监控是指通过各种手段、渠道，监控客户的接触、跟进、服务、反馈和投诉等信息，并对客户体验进行量化和评估，以便更好地提高客户满意度。

客户经理能力评估客户经理能力评估是指对客户经理的工作质量、工作效率、服务水平等进行评估，以便评估客户经理的能力和提供改进的支持。

评估的方式包括考核、360度反馈、业绩评估等，可以帮助机构确定培训和提升的方向和内容。

管理与实施对客户经理的监督与管理需要建立科学的管理机制和措施，并积极实施。

具体建议包括：•建立客户经理管理运营制度。

•确定监控的指标和标准，建立相应的评估体系。

•通过系统集成、数据分析等技术手段实现自动化和智能化的监督与管理。

•针对客户经理的服务质量进行定向培训和指导。

•给予客户经理实现目标的激励措施，如提供奖励和晋升机会等。

结论客户经理是机构客户服务体系的中坚力量，优秀的客户经理可以提高客户的满意度和忠诚度，因此，建立一套客户经理监督方案尤为重要，以确保客户经理的工作标准化、规范化和专业化，从而提高客户服务质量和效率。

C O M M E R C I A L B A N K I N G商业银行ThoughtsEntStrengtrAccount Managenfcnt〇f«CSommerdal,Banks 强化商业银行客户经营与管理的思考■许友清客户是商业银行业务经营的基础与核心，没有有效的客户经营管理，商业银行的发展就会成为无源之水、无本之木。

但在当 前，商业银行客户的经营管理远未达到理想状态，不仅影响了商业银行的业务发展，也带来了经营隐患。

随着国家“强监管、重 处罚”金融监管环境的逐步建立，商业银行重新审视自身客户经营管理工作，有效解决客户经营管理中的粗放问题，适应和满足金融监管的要求已经成为必然趋势。

因此，亟须对商业银行的客户经营管理进行深入的研究，提升客户经营管理的有效性，努力 实现金融安全区的构建，促进商业银行的健康、可持续发展。

商业银行客户经营管理中存在的问题客户集中度高，加剧了客户经营风险。

根据对部分商业银行地市级分支机构的调查显示，公司客户的存贷款集中度最高，绝大部分机构前1〇〜20名客户的存贷款占比达到了80%以上；零售客户由于规模庞大产生的稀释作用，客户集中度虽然有所改观，但是客户A U M的一半以上也集中在10%左右的私人银行客户和高端客户手中，凸显出商业银行在客户经营上的“垒大户”现 象，加剧了客户经营的“马太效应”。

由于仅少量客户对业务起到支撑作用，客户基础不稳固的现象日益突出。

大客户的集聚虽然给商业银行客户经营带来了表面上的繁荣，但却侵蚀了商业银行的经营基础，头重脚轻的客户结构使商业银行在客户经营中的“二八定律”现象更加明显，推升了商业银行的经营成本，客户 竞争的无序性进一步增加，影响了正常的金融秩序。

客户综合管理能力弱，增加客户经营风险。

在个人客户的经营上，商业银行更多地是以物理网点为单位开展客户分层营销，以产品为导向的客户经营更加突出，客户的综合服务能力较为欠缺。

在公司客户的经营上，商业银行从自身业务出发，按照客64C O M M E R C I A L B A N K I N G商业银行户经营的重点、使用产品、业务范围、客户类型等，对客户的需求进行专业化细分，明确不同的部门和人员，釆取不同的营销措施，对客户开展更为专业化的经营，存在人为割裂客户业务需求的问题，降低了客户业务需求满足度，不仅增加了沟通成本，而 且弱化了客户的全面管理，降低了客户经营的有效性。

☐ 中国工商银行江西省分行 胡灵涌 汪志勇浅析通岗模式下客服经理服务价值体系建设客服经理是商业银行服务客户的关键。

如何做好通岗模式下客服经理服务价值体系建设，打造一支“懂业务、善服务、会营销、知风险”的本外币综合型客服经理队伍，提升网点核心竞争力，是一项重要课题。

本文将以工商银行江西省分行（以下简称“江西分行”）的实践经验为例，对通岗模式下客服经理服务体系建设进行简要分析。

一、客服经理服务价值体系建设的主要做法按照工商银行总行的工作部署，江西分行推行了网点通岗模式，以网点增效、减负、赋能作为着力点，坚持“两个围绕、两个延伸、四个提升”，推动客服经理在“会做”“能做”的基础上，向“想做”“做好”方向持续深化。

1.围绕人人“会做”，开展全方位综合技能培训江西分行以客服经理业务经验为基础，充分利用现场、网络、通岗实践等多渠道，持续开展全方位、多角度、高质量的培训，促进人员素质整体提升。

一是强化持证上岗制度，实行名单制管理，对未持证人员进行专门辅导帮扶，限时达标。

截至2020年三季度末，江西分行实际在岗客服经理（不含新员工）持证上岗率达到100%。

二是开展“业务排头兵”选培，灵活运用在线课堂、视频培训、以工代训、资格证书考试专项辅导等方式培养客服经理人才。

同时做好“繁星计划”新员工入职培训，使受训客服经理具备业务受理、智能审核和客户维护三项中至少两项通岗技能和权限，以实现综合业务素质和岗位履职能力的提升。

三是开展客服经理“强基”计划培训。

江西分行组织每年对全辖全体客服经理分批分期开展履职技能提升培训，各二级分行每季度开展一次现场培训，并建立全能客服经理“带、跟、转”技能提升认定机制，“带”是由支行指定的业务导师以师傅带徒弟的方式指导单一技能客服经理，在实际工作中补短板；“跟”是客服经理通过岗位轮换达到基本胜任水平，再通过二级分行或支行统一组织的业务考试和履职鉴定考核后，“转”为全能型客服经理并相应赋权，实行名单制管理，做到“应转尽转”。

六星级、集团客 户
集团业务和VIP专属服务
电话客户经理
四星以上客户
客户关怀、客户保有、新业务、资费推荐、业务受理、 专属服务 六星客户专席接入、四星五星客户、各类客户中有集团 关键人标签的客户服务热线优先接入 CRM客服系统在客户来话时，自动弹出客户近2天的咨 询轨迹，包括各个渠道接触情况，如IVR自动语音系统业 务咨询的业务节点轨迹、使用时长等，一线员工进行针 对性服务和营销
客户端：客户对服务要求
三星客户 二星客户
不同消费水平客户对服务需
不同的客户业务需求是不 同的。
求不同 客户ARPU值与客户对服务 期望值之间呈正相关关系
一星客户
客户分级管理－为不同级别客户提供差异化服务
服务 项目 分级服务标准
六星
全球通VIP机场、火车站贵 宾厅服务、高尔夫俱乐部、 大讲堂、高雅会所服务、全 球通俱乐部虚拟社区活动、 《全球通》杂志 营业厅优先办理、10086热 线专席服务、优先选择特殊 号码、国际漫游快速开通
终端 智能机（非智能机但有符合下载 需求 的应用客户端也显示三级层次内
容，但一级和二级标识不亮） 潜在服务产品目标客户
现用手机品牌和型号、两年内使用过超过两次的手机品 符合下载的应用客户端，加载 牌、手机特征（是否属双模机、双卡机、音乐机、大屏 链接网址，可通过PUSH信息 机、低端机） 下发客户手机直接下载 可推荐的服务产品名称和具体内容
现在客户使用品牌及可转的全 球通品牌 推广集团业务 推广相应业务 推广相应营销活动 推广相应终端 推广相应终端营销活动
增值 业务 增值业务营销活动目标客户
潜在终端营销活动目标客户
中高端（不在4-6星范围内的中 是否属校园客户、侯鸟客户、家庭客户(户主和成员信 高端、集团领导人、关键人） 息）、学生家长 客户所属集团名称，客户经理及联系电话，是否属校园 集团客户联系人 客户、侯鸟客户、家庭客户(户主和成员信息）、学生家 长 增值业务潜在目标客户 可推荐的增值业务名称和具体内容及注意事项 可推荐的增值营销活动具体内容及注意事项 适合推荐给客户的终端列表 适合推荐给客户的营销活动列表

浅谈我国国有商业银行的信贷风险管理我国加入 W TO ，银行业面临诸多挑战和问题，但首当其冲，最为严峻的就是资产风险管理问题 . 我国国有专业银行在向商业银行转轨的过程中，承担了从计划经济向市场经济过渡的社会义务以及市场经济初期国家产业政策调整造成的企业风险的成本，同时，由于银行内部管理的原因 , 形成了大量的信贷资金沉淀 , 严重影响了银行的经营效益。

信贷风险管理是随着我国专业银行向商业银行转轨，并借鉴西方商业银行信贷管理而引入的一项重要管理模式。

自1 9 9 7 年引入了风险管理观念以来 , 各国有商业银行于1 9 9 8 年起相继成立了资产风险管理部门，作为提高银行资产质量和改善经营状况的主要途径 , 力求通过加强信贷风险管理，化解资产风险，以提高银行的竞争能力。

经过几年来的摸索，已初步建立起独立的风险监管体系和监测指标体系 , 风险管理也已经逐步步入规范化、制度化的轨道。

但是 , 作为一项起步工作，特别是对照目前不良资产占比高的形势，对照当前商业银行防范和化解信贷风险的要求 , 有许多工作还亟待改善。

笔者拟从存在问题入手 , 就国有商业银行如何加强风险管理谈点滴看法，以供商榷 .一、当前国有商业银行信贷风险现状及信贷风险管理的存在问题至 2 0 0 1 年 9 月末，四家国有独资商业银行本外币贷款为 6. 8 万亿元人民币 , 不良贷款为 1. 8 万亿元，占全部贷款的 2 6 。

6 2 % 。

其中，实际已形成的损失约占全部贷款的7 % 左右。

我国国有商业银行的不良贷款比例在世界无疑是较高的 , 尽管通过了多种手法抓清收盘活，也取得了一定成效，但不良资产占比仍然高居不下，存在较大风险隐患，这其中除了经济环境、历史遗留等因素外，银行信贷风险管理主要存在以下几方面问题：( 一 ) 认识不到位。

由于商业银行信贷风险管理是一项新工作，加上目前其主要任务是管理、清收、保全不良资产，因而在基层中普遍对风险管理工作的重要性认识不足 . 主要表现为： 1 、有些银行领导对信贷风险管理工作不够重视，只停留在口头上。

关于商业银行“四位一体”客户服务体系的思考随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。

而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。

面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。

一､“四位一体”客户服务体系的涵义所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。

客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。

但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。

因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。

[1]从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。

产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。

从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。

而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。

客服主要管理制度客服部门作为企业与客户之间的桥梁，承担着重要的沟通和服务职能。

为了保障客户满意度，提高服务质量，客服部门作为企业管理体系中的重要组成部分，需要建立一套完善的管理制度。

客服主要管理制度是指客服部门在日常运作中所遵循的规章制度，以确保客户能够及时、准确地得到满意的解决方案。

二、管理制度内容1. 客服部门组织架构客服部门应当建立以客服经理为负责人的管理层级体系，明确各岗位职责和权限，确保各项工作有序开展。

客服主管应当向客服经理汇报工作情况，客服人员则应当遵守工作规范，提供优质的客户服务。

2. 客户服务标准客服部门应当建立服务标准，明确服务过程中的各项要求和流程。

服务标准应当包括客户接待、问题处理、投诉处理等方面，确保客户能够得到高效、专业的服务。

3. 工作流程客服部门应当建立完善的工作流程，明确各项工作流程的责任人和时间节点。

工作流程包括客户咨询接待、问题办理、客户回访等环节，确保工作有序进行。

4. 服务态度客服人员应当保持良好的服务态度，以亲和力和耐心对待客户。

客服人员应当善于倾听客户问题，积极解决问题，提高客户满意度。

5. 技能培训客服部门应当定期开展技能培训，提高客服人员的专业水平和技能。

培训内容应当包括业务知识、沟通技巧、问题处理能力等方面，确保客服人员具有良好的服务水平和工作能力。

6. 工作考核客服部门应当建立科学的工作考核制度，评估客服人员的工作绩效。

考核内容应当包括客户满意度、问题处理效率、工作态度等方面，激励客服人员积极工作，提升服务质量。

7. 问题处理客服部门应当建立问题处理机制，及时有效地解决客户问题。

问题处理流程应当清晰明确，客服人员应当根据实际情况采取合适的处理措施，确保问题得到及时解决。

8. 投诉处理客服部门应当建立投诉处理机制，及时处理客户投诉。

投诉处理流程应当规范明确，客服人员应当以积极的态度处理投诉，寻求最佳解决方案，保障客户权益。

9. 安全保障客服部门应当加强信息安全管理，保障客户信息安全。

银行如何构建以客户为中心的服务管理体系陈顺殷的博客在当今竞争日益激烈的银行业界生态环境下，“以客户为中心”、“顾客至上”和“以客为尊”似乎无一例外地成了各家银行希望践行的经营和管理之道。

然而，在现实世界里，从“想到或知道”到“做到”实属不易。

从国际领先银行长期摸索的经验与教训看，要构建以客户为中心的服务管理体系，有关银行必须从以下若干方面着手：首先，要正确理解以客户为中心的服务管理体系的真正含义并在行内达成统一共识。

就何谓“以客户为中心”的服务管理体系，不同的银行或同一银行的不同层级的人员常常会有不同的理解。

从长期观察国际领先银行的最佳实践的情况看，他们普遍认同，以客户为中心的服务管理体系的真正含义包括：1. 银行业务组织管理架构须以客户为中心——客户在组织架构图的最上端，即要在明确确定“目标客户”后，才根据目标客户设置自身的业务组织管理组织结构;2. 推行专业客户经理制度(即行业为基的专业化或区域为基的专业化)——这种专业客户经理知道有两大特点：其一，一个客户经理只管理同一行业或特定领域或区域的若干客户或客户群组;其二，客户经理不但具有银行专业知识，更为重要的是拥有当地专业知识，熟识当地人文经济情况;3. 知根知底地懂客户和了解客户——客户经理代表银行对客户的了解体现在准入前了解和持续了解;不但了解客户自身的情况，而且还了解客户所开展的业务和所依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系);4. 银行要把其营销对象的层次从决策执行者层次提升至决策层次;5. 银行要为客户提供一站式服务——从被动营销单一或碎片式产品服务变成主动营销系列性和整合性综合解决方案;6. 银行必须本着“帮客户帮银行”的态度与客户互动——银行产品服务创新必须从设法解决客户的难题或满足客户实际需要为出发点;7. 为最大限度满足客户的需要，银行必须“整合全行为客户”以有效发挥银行的整体优势;8. 鉴于市场融合加速和扩大化的发展趋势，银行要主动推进跨市场融合和跨市场整合，并争取成为整合的中枢以实现“整合市场为客户”的目的。

客户经理团队建设一、背景介绍客户经理团队建设是企业中非常重要的一个环节，它直接关系到企业的发展和营销能力。

客户经理团队建设是指企业通过一系列的管理方法和措施，对客户经理进行培训、管理和激励，使其成为一支高效的销售队伍，并为企业创造更多的价值。

二、客户经理团队建设的意义1. 提高销售效率客户经理团队建设可以提高销售人员的专业素质和工作能力，从而提高销售效率。

2. 带动企业发展客户经理团队建设可以带动企业发展，增加企业收入和利润。

3. 提高客户满意度通过客户经理团队建设可以提高客户满意度，增强品牌影响力。

三、客户经理团队建设的步骤1. 制定目标：明确团队目标和个人目标。

2. 招募人才：招募符合条件的人才，并进行面试和考核。

3. 培训管理：对新员工进行系统化培训，并制定科学合理的绩效考核机制。

4. 激励奖励：建立激励机制，通过奖金、晋升和福利等方式激励员工。

5. 团队建设：通过团队建设活动提高员工的团队意识和协作能力。

6. 定期评估：定期对客户经理团队进行绩效评估，及时发现问题并进行调整。

四、客户经理团队建设的关键因素1. 高效的管理模式：建立科学合理的管理模式，提高管理效率和员工满意度。

2. 优秀的领导者：优秀的领导者可以为员工树立榜样，激励员工发挥自己的优点和特长。

3. 全面的培训体系：全面的培训体系可以为员工提供专业知识和技能，并提高其职业素养和工作能力。

4. 有效的激励机制：有效的激励机制可以激发员工积极性，增强他们对企业的归属感。

5. 良好的企业文化：良好的企业文化可以塑造企业形象，吸引优秀人才加入企业。

五、客户经理团队建设中需要注意的问题1. 培训要精准：培训要根据员工的实际情况进行精准定位，针对性培训。

2. 激励要公平：激励机制要公平合理，不能存在任何歧视和不公平现象。

3. 团队建设要有意义：团队建设活动要有意义，不能仅仅是形式主义。

4. 管理要科学：管理要科学化、规范化，不能凭个人喜好和主观臆断管理团队。