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跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
４９《商场现代化》２００９年４月（下旬刊）总第５７３期随着全球化的发展，跨国公司日益成为世界经济的主导——既是全球经济化进程的主要推动力，又是全球市场上的主要竞争者。
今时今日，一国所拥有的跨国公司数量和规模已成为显示其经济实力的重要标志之一。
随着我国经济市场化和国际化进程的进一步加快，跨国经营已成为我国企业持续壮大发展的必由之路。
我国企业跨出国门在海外投资经营，不仅可以展示企业实力，而且对国家经济也有很大的促进作用。
尽管在不断吸取经验教训，努力取得一些成绩，但企业在实际经营过程中，仍然面临着各种风险和障碍，产生了一些问题，如跨国经营的投资规模过小、投资结构不合理、缺乏技术优势、跨国经营经济效率低、跨国经营企业普遍缺乏战略意识、对企业跨国经营缺乏宏观调控、跨国经营管理水平较低、缺乏国际性品牌以及缺乏跨国经营人才等。
所以我国的跨国经营想要取得成功，必须根据我国的实际情况制定一些确实可行的措施。
当然，这些确实可行的措施需要政府和企业的大力支持和共同努力。
笔者认为可以考虑以下策略：一、宏观方面１．政府对企业跨国经营的宏观管理、指导和扶持针对政府宏观管理薄弱的问题，最重要是加强组织管理，建立和完善有关跨国经营各项活动的管理体制，完善对外投资的相关政策法规，实行依法管理、指导和监督。
对多部门管辖范围不一，管理混乱的情况，可以成立一个管理跨国经营的专门机构，负责制定跨国经营发展战略，宏观上统一领导、管理和协调全国各部门、各行业的跨国经营活动，以解决权责不明确，多部门下发不同政令的尴尬；同时在跨国投资审批、跨国信息工作上也能为企业提供宏观上的指导和帮助。
除此之外，政府还要发挥自身的优势：加强对国际及各国相关法律的研究，并同我国企业选择开展跨国经营的国家就投资保护、税收管理等签订一些双边协议，使我国企业在跨国经营中有良好的国际国内法律环境。
２．完善经济和法规政策完善我国的经济和法规政策是当务之急。
现有的《境外投资企业审批程序和管理办法》和《境外国有资产产权登记管理暂行办法》已远不能适应我国企业跨国经营发展的实际需要，无法可依、无章可循的现象较为严重。
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
某外企在中国的经营模式分析某外企在中国的经营模式分析随着中国经济的快速发展和对外开放的不断深化，越来越多的外企开始进入中国市场，积极参与中国经济的发展。
本文将以某外企在中国的经营模式为例，对其在中国的发展情况进行分析。
一、概述某外企成立于上世纪90年代初，是一家全球领先的跨国公司。
在中国，该外企成立于20世纪90年代末，在中国拥有一家总部及多家分支机构，产品线涵盖了多个领域，包括电子消费品、工业设备、通信网络等。
二、适应中国市场需求1.产品定制化针对中国市场的需求，该外企推出了多款适合中国消费者口味的产品，在产品设计、外观和功能上进行了改进。
例如，在电子消费品领域，该外企根据中国消费者追求时尚和个性化的特点，推出了多款独具特色的产品，并在产品宣传中积极关注中国文化元素。
2.价格策略考虑到中国市场的消费水平，该外企对自己的产品提供了较为合理的价格，并根据中国市场的竞争环境进行了定价策略的调整。
例如，在工业设备领域，该外企通过多种渠道降低产品成本，进一步降低产品价格，以吸引更多中国企业采购其产品。
3.渠道拓展该外企在中国市场积极开展多种渠道的拓展，包括与中国本地企业合作、直营门店和网络销售等。
通过与中国企业合作，该外企能够更好地了解中国市场和消费者需求，并通过中国企业的销售网络进行产品推广和销售。
与此同时，该外企还积极拓展自己的直营门店和电商平台，提升自己产品的知名度和市场份额。
三、建立研发中心为了更好地满足中国市场的需求，该外企在中国设立了研发中心，并与中国相关研究机构和高校合作，进行产品研发和创新。
研发中心不仅将本土化需求融入到产品设计中，还积极参与技术创新和知识产权保护，为企业的可持续发展提供了有力支持。
四、人力资源管理该外企在中国注重人力资源的培养和管理。
在员工招聘上，该外企注重本土化，提供丰厚的薪酬待遇和职业发展机会，吸引了大量优秀的中国人才。
在员工培训上，该外企重视技术培训和管理能力培养，提供多种培训机会，不断提升员工素质和能力。
浅谈跨国公司组织结构浅谈跨国公司组织结构跨国公司组织结构是指为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。
以下是小编帮大家整理的浅谈跨国公司组织结构，仅供参考，大家一起来看看！浅谈跨国公司组织结构篇1论文关键词:跨国公司组织结构整合论文摘要:任何企业的成功经营都离不开完善的管理体制，而合理的组织和高效率的组织运行是管理体制的基础。
随着信息技术的发展和经济全球化的深入，特别是我国加入WTO后国内企业与国际企业的接机之际，跨国会司的组织结构的变迁对我国企业的组织管理起着很好的借鉴作用一、跨国公司组织结构的变迁跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司，负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司的各大业务在分权的基础进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。
在进行组织结构调整时，跨国公司都会面临一个两难选择。
强调分工，则导致管理被分割，容易引发控制不力;强调合作，则导致权责不清，难以进行绩效考核。
随着跨国公司全球化战略的不断推进，全球经营规模急剧扩大，海外员工资产、海外资产和海外销售比例不断增加。
原有的国际业务部门的横向职能性管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾将会越来越突出。
中国跨国公司海外投资模式与战略分析中国跨国公司的海外投资模式和战略是中国企业走向全球的重要一环。
随着中国经济的快速发展和国际地位的提升，越来越多的中国企业将目光投向海外市场。
本文将对中国跨国公司海外投资模式和战略进行分析，并探讨其影响和挑战。
一、海外投资模式1. 纵向一体化：这种海外投资模式是指中国企业在海外设立生产基地或收购海外供应链的各个环节，实现从原材料采购到产品销售的全产业链控制。
这种模式可以帮助中国企业降低成本、提高效率，并实现更高的利润。
2. 横向一体化：这种海外投资模式是指中国企业通过收购或合资等方式，与海外同行业的企业进行合作，实现对相关产业的整合。
这样可以快速获得海外市场份额，提高市场竞争力。
3. 发展新兴市场：这种海外投资模式是指中国企业将重点投资于新兴市场，如非洲、东南亚等地区。
这些市场发展潜力巨大，有利于企业获取更多的机会和利润。
二、海外投资战略1.资源战略：中国跨国公司通过海外投资战略来获取更多的资源。
这些资源可以包括原材料、技术、人才等。
通过掌握更多的资源，中国企业可以降低成本，提高竞争力。
2.市场战略：中国跨国公司通过海外投资战略来开拓更广阔的市场。
这可以帮助企业实现市场多元化，降低对国内市场的依赖度，避免单一市场的风险。
3.品牌战略：中国跨国公司通过海外投资战略来提升自己的品牌影响力。
通过收购国际知名品牌或在海外市场推出自有品牌，可以帮助企业在全球市场获得更多认可，提高品牌价值。
三、影响和挑战1.政治风险：中国跨国公司在海外投资遭遇的最大挑战之一就是政治风险。
由于中国与某些国家之间的政治关系紧张，中国企业可能面临各种政治障碍和限制。
2.文化差异：海外市场的文化差异也是中国跨国公司需要面对的挑战之一。
中国企业需要了解并适应不同国家的文化，以便更好地与当地人合作和交流。
3.管理问题：海外投资还带来了管理问题。
中国跨国公司需要建立有效的组织和管理体系，以确保海外投资项目的顺利运营和有效管理。
跨国公司在中国的组织结构与管理策略随着全球化的发展，越来越多的跨国公司选择进入中国市场。
中国的庞大市场和人口，以及不断开放的政策和法规等因素，使得中国成为了跨国公司最为关注的市场之一。
然而，在进入中国市场之前，跨国公司需要考虑的问题很多，其中最重要的就是组织结构和管理策略。
本文将介绍一些跨国公司在中国市场的组织结构和管理策略，以帮助读者更好地了解跨国公司的运作模式。
一、跨国公司进入中国市场的组织结构对于跨国公司来说，进入中国市场是一个复杂的过程。
为了在这个市场中获得成功，跨国公司需要尽可能地适应当地的文化和经济环境。
为了实现这个目标，跨国公司通常会采取以下几种组织结构。
1. 分子公司结构分子公司结构是跨国公司在中国市场最为常见的组织结构之一。
这种结构适用于那些销售量比较大的产品，或者需要在中国市场进行大量研发和生产的公司。
在分子公司结构中，跨国公司会在中国成立一家全资或合资的子公司，该子公司将负责销售、生产或研发等业务。
子公司通常由来自跨国公司总部的经理统一管理，而且在一定程度上具有独立的经营和管理权。
2. 功能部门结构功能部门结构是一种较为常见的跨国公司组织结构，在这种结构下，公司的各个部门被分割成若干个独立的功能部门。
每个部门负责特定的业务，例如销售、生产、研发、财务等。
在中国市场，跨国公司通常会成立一个销售部门，一个生产部门和一个研发部门等。
这种结构的好处是使得公司在特定领域内专业化，提高了在中国市场的竞争力。
3. 矩阵结构矩阵结构是一种较为复杂的跨国公司组织结构。
在这种结构下，公司的业务被分成若干个不同的部门，这些部门分别负责不同的业务。
每个部门都有自己的经理，而且在需要时可以相互协作。
这种结构有利于跨国公司在中国市场进行跨部门、跨地区和跨文化的协调，提高了公司的灵活性和反应速度。
二、跨国公司在中国市场的管理策略跨国公司在中国市场的成功与否，很大程度上取决于管理策略的正确性。
以下是一些跨国公司在中国市场中应该采取的管理策略。
总结跨国公司的管理经验引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
由于面临不同的国家环境和文化差异，跨国公司的管理经验成为各国企业学习借鉴的重要内容。
本文将总结跨国公司的管理经验，包括组织架构、人力资源管理、市场营销策略、技术创新和企业社会责任等方面的经验，以期对中国企业的国际化发展提供有益的借鉴。
组织架构跨国公司的组织架构是其管理体系的基础，合理的组织架构能够提高企业的协同效率和决策效果。
跨国公司一般采用分子公司和总部的组织形式，总部负责制定战略和政策，分子公司负责执行和地方化运营。
此外，跨国公司还会设立区域总部，通过区域总部进行区域性的统筹和协调。
人力资源管理人力资源是跨国公司的核心资源，合理的人力资源管理是保证企业竞争力和可持续发展的重要因素。
跨国公司需要根据不同国家的法律法规和文化习俗，制定适合跨国公司的人力资源管理策略。
在招聘方面，跨国公司需要根据不同国家的劳动力市场情况和文化背景，制定招聘渠道和标准。
在培训方面，跨国公司需要开展跨文化培训，提升员工的文化意识和沟通能力。
市场营销策略市场营销是跨国公司实现销售增长和市场份额提升的关键环节。
跨国公司需要根据不同国家的市场需求和消费习惯，制定不同的市场营销策略。
跨国公司可以采取标准化的市场营销策略，将产品和品牌形象统一传播。
此外，跨国公司还可以根据不同国家的市场需求和竞争情况，制定差异化的市场营销策略，以满足不同国家消费者的需求。
技术创新技术创新是跨国公司提升竞争力和创造核心竞争优势的重要手段。
跨国公司需要加大研发投入，培养和引进高级人才，加强与高校和科研机构的合作，推动技术创新。
跨国公司可以制定全球技术创新战略，将全球各地的技术资源整合起来，实现技术共享和合作创新。
此外，跨国公司还要积极运用互联网和新兴技术，推动商业模式的创新和数字化转型。
企业社会责任企业社会责任是跨国公司在全球化进程中应承担的重要责任。
跨国公司需要关注环境保护、社会公益和员工权益等方面的问题，制定和执行相应的社会责任政策和行动计划。
解析跨国公司的战略与运营模式跨国公司的战略与运营模式跨国公司是指在一个或多个国家开展经营活动并拥有子公司或分支机构的企业。
这些公司通常具有雄厚的资金实力和先进的管理经验，能够在国际市场上积极参与竞争，并实施特定的战略和运营模式。
本文将对跨国公司的战略与运营模式进行解析。
一、国际化战略跨国公司的国际化战略是其实现全球化竞争的关键。
全球化是跨国公司战略中的一个重要方面，它主要包括市场全球化、资源全球化和创新全球化。
1. 市场全球化市场全球化是跨国公司扩大市场份额的关键。
跨国公司通常根据不同国家和地区的市场需求制定不同的市场推广策略，同时考虑定价和产品定位等因素，以适应各个市场的需求。
此外，跨国公司还通过与本地企业的联盟或收购等方式，加快进入新兴市场的速度。
2. 资源全球化跨国公司的资源全球化是指通过在不同国家和地区获取和整合各种资源，以提高企业的竞争力。
这些资源包括人力资源、技术资源、资金资源和物质资源等。
跨国公司通常通过在全球范围内设立子公司、建立研发中心和与全球供应链伙伴合作等方式，实现资源的全球化配置。
3. 创新全球化创新是跨国公司战略中的核心驱动力。
为了在全球市场中获取竞争优势，跨国公司需要进行全球创新。
这包括技术创新、产品创新和业务模式创新等方面。
跨国公司通常会在全球范围内建立研发中心和创新团队，积极开展技术研究和产品开发，以满足不同国家和地区的市场需求。
二、跨国公司的运营模式跨国公司的运营模式是其实现战略目标的手段。
不同的跨国公司采用不同的运营模式，但通常包括跨境供应链管理、本地化管理和全球协同管理等方面。
1. 跨境供应链管理跨国公司的跨境供应链管理是实现产品全球化生产与销售的关键。
跨国公司通常在全球范围内建立供应链网络，以确保产品的供应和交付能力。
这包括原材料采购、生产调度、物流运输和仓储管理等环节。
跨国公司通过优化供应链的各个环节，提高生产效率和降低成本，实现全球范围内的产品供应。
2. 本地化管理本地化管理是跨国公司在不同国家和地区落地生根的关键。
中国跨国公司的管理与组织结构随着中国经济的快速发展和国际化的步伐不断加快，越来越多的中国企业开始向全球范围内扩张，成为具有跨国规模和实力的公司。
这些跨国公司必须面对不同的文化、法律、政治、商业等方面的挑战和问题，并寻求有效的方法来管理和组织其分散的资源和业务。
本文将从管理与组织结构两个方面探讨中国跨国公司的发展现状、面临的挑战以及采取的解决方案。
一、管理策略1.1 跨文化管理中国跨国公司在海外市场遇到的最棘手问题之一就是文化差异。
不同的文化表现为不同的价值观、信仰、宗教和生活方式等。
跨国公司需要有效地调整管理策略，以确保在不同文化背景下进行的业务活动的顺畅进行。
跨文化培训是一种解决方案，它可以为公司员工提供跨文化沟通和谈判技能，促进其在海外市场的适应性。
1.2 协同合作中国跨国公司在海外市场的业务与管理的成功往往取决于公司内部协同合作的程度。
跨国公司需要敦促不同地区的员工紧密协作，共同开展业务。
为此，公司可以建立基于云的工具和平台，以促进沟通和协作，例如微软的Teams或Trello等。
1.3 创新管理中国跨国公司的业务发展需要不断创新，尝试新的产品或服务，以保持在市场上的竞争优势。
因此，公司需要鼓励并促进员工的创新思维，提供必要的资源和支持，为其创新发展提供平台。
创新管理是实现这一目标的关键，包括了鼓励员工参加新项目、掌握新技术以及提供了试验失败的安全空间等等。
二、组织结构2.1 本地化中国跨国公司在当地市场的成功与否，很大程度上取决于公司在当地市场的本地化程度。
本地化管理可以提高公司在当地市场中的灵活性和适应性。
此外，公司需要充分了解当地的法律、文化、政治、市场和经济环境，制定相应的管理政策。
有时候在雇后期，将当地的管理团队推到优先考虑名表门校园专业优秀的人员常常更容易使成功的结构形成。
2.2 虚拟化组织中国跨国公司分销任务可能会驻扎在全球各地的国家，经常需要让大量的人员共同开展任务。
虚拟化组织是一种在跨国公司中扩展分布式团队的管理策略。
中国跨国公司经营模式架构思考2002年10月3日内容提要：在当代跨国公司经营实践中，存在着美国制造业跨国公司、日本综合商社、韩国大财阀三种成功模式，三种模式既有共同点，又有不同之处，是美、日、韩三国特定社会经济、政治文化综合作用的结果。
如何借鉴国际跨国公司成功模式，构建中国跨国公司经营模式文章在综合分析宏观政策、中观行业和微观企业因素的基础上，从中国国情和中国跨国公司经营实践具体情况出发，得出了中国跨国公司应选择实力强、效益好，集工业、贸易、金融为一体的综合集团公司经营模式的结论。
关键词：跨国公司,经营模式,选择一、美、日、韩三国经营模式比较与启示在当代跨国公司经营实践中，存在着三类成功的模式。
一是以工业生产型企业为主体的欧美模式，其中尤以美国制造业跨国公司为典型。
二是日本综合商社模式。
三是韩国大财阀(大企业集团)模式。
研究这三类成功的模式，借鉴和汲取其有益成份，对于中国跨国公司经营模式的建构与选择不无裨益。
1．美国制造业跨国公司模式。
美国制造业跨国公司发展大体经历了三个时期。
一是第一次世界大战前的初创期。
美国内战结束后，随着美国国内市场统一采用现代先进技术，美国工业制造企业通过垂直的、水平的、斜向的合并和兼并，迅速发展成为实力雄厚、规模庞大、功能齐全的现代工商企业。
为开拓国际原料供应和产品销售市场，它们开始拓展国际业务。
它们首先在海外设立销售机构或原材料供应地，继而投资设厂，从而发展成为真正具有现代意义的跨国公司。
如1867年在英国格拉斯哥设立装配厂的美国胜家缝衣机公司，就是美国也是世界上第一家以全球市场为目标的早期跨国公司。
随后的诸如塞姆柯特公司(Samuel Colt)、福特公司(Jay Ford)、通用电气公司、国民收银机公司、国际收获机公司、耶鲁制锁公司、柯达相机公司、西屋电气公司、高尔洁家庭卫生用品公司等，也均属于制造业跨国公司行列。
二是两次世界大战之间的发展期。
第一次世界大战前夕，美国在国外的制造业直接投资占对外直接投资总额18％，其金额相当于它在国外生产初级产品行业(矿业、石油业和农业)直接投资额的33％。
而到1940年，其国外制造业直接投资额就达19．3亿美元，跃居单项行业的首位(1914年矿业居首位)。
它在全部对外直接投资金额中的比重也上升为27．5％，其金额相当于它在国外生产初级产品行业直接投资额的77．3％(威尔金斯，1974：182)。
三是第二次世界大战后的扩张期。
二战后美国制造业跨国公司继续空前发展。
首先，几十年来特别是1970年代以来，美国制造业跨国公司对外投资占全部对外投资比重日益增大，从1950年占32．5％增加到1960年的34．7％，1970年的41．3％，1980年的41．5％，1985年的41．1％和1989年的41．7％。
其次，从美国制造业跨国公司子公司成长数目看，1951～1955年，美国制造业跨国公司平均每年新建的制造业子公司数为83．8家，1956～1960年为192家，1961～1965年为322．4家，1966～1967年为390家，1968～1969年高达508．5家，1970～1971年为431家，1972～1973年为378家，1974～1975年为236．5家。
再次，从美国制造业跨国公司每年新建子公司的发展速度看，美国制造业跨国公司新建的子公司数目在1968年达到顶峰值：每个母公司平均新建3个子公司(案例母公司共546个)，1975年，新建子公司数目下降到每个母公司平均1个多些(案例母公司204个)。
1951～1975年间作为案例的美国制造业子公司净增5622家(尼尔·胡德等，1992：25)。
从美国制造业跨国公司发展过程看，其发展模式至少具有以下特点：(1)它从一开始就是由制造业跨国公司向外投资的，而且主要是在工业国家内投资。
(2)它是美国特定社会经济发展的必然产物。
现代工商企业集生产与科研、生产与销售为一体，这就为制造业工商企业的跨国经营提供了现实的基础和前提。
(3)它们通常集中在机械制造、仪器仪表、化工电器、交通运输等优势部门。
(4)这些部门具有较高的资本和技术密集度。
据统计，1975年美国制造业跨国公司对外投资为560．37亿美元，其中技术密集程度较高部门的投资376．20亿美元，占制造业投资总额的67％。
(5)其投资日趋多样化和复杂化。
2．日本综合商社模式。
日本综合商社是一种以贸易企业为主体的特殊形态的跨国公司。
日本国土狭小、资源匮乏，又是后起的资本主义国家，再加上过剩人口以及工农业之间的不平衡，只能依靠日本商人(商业资本)，积极进行“组织化”的国外贸易活动，以保障日本工业化所需要的原材料及其它要素供给。
日本资本主义初期阶段的棉花商、丝商、棉丝布商即是今日日本专门商社的源流。
初期贸易商社进一步发展，经营领域日趋广泛，内部分工日趋细密，组织日益多元化，逐渐形成大规模商社，此便是现代日本综合商社的雏形。
日本专门商社以最先成立综合商社的“三井物产”和“三菱商事”为代表。
可以说，三井物产和三菱商事的形成发展史就是日本资本主义经济形成和发展的历史，也是日本综合商社跨国公司形成和发展史。
三井物产成立于1874年，在创办初期主要经营棉花、生丝及国家垄断的大米和煤炭出口业务。
在明治政府和三井财阀的支持下，它在中日战争和日俄战争期间以垄断军用物资而积累起大量资本。
日俄战争结束后的1906年，三井物产的营业额就由初期的54．5万日元达到19950万日元。
1918年1月其资产增加到1亿日元，到1934年，其资产达168700万日元。
二战期间其地位和作用有所下降，但到1940年，其资产仍有3亿多日元。
二战结束后，日本作为战败国，美军占领当局宣布解散三井物产。
但不久后，由于形势的变化，美国转而重新扶植日本垄断资本的发展，并于1959年2月2日将解散后的第一物产和三井物产合并，很快重新组建成了新的三井物产，当时资产达52．27亿日元，年营业额达5000亿日元。
组建后的三井物产不断采取新的经营方式，通过合并、兼并各种手段壮大自己的力量。
它先于1965年兼并了木下产商，后于1974年在美国纽约股票市场发行“美国三井物产”股票，到1976年创业百周年时，其从业人数达13000人。
到1979年，其销售额突破10万亿日元，在国内有52个分公司，国外拥有79个办事处和133个分公司。
1982年其销售额达到13万亿日元，名列日本九大综合商社按销售额顺序排列的第二位(李文光，1993：92～94)。
创立于1918年的三菱商事，其发展模式和历史过程与三井物产大体相似，不过它是从以军需工业为主，后转为重化工业的。
二战后，除三井物产、三菱商事之复活外，由于朝鲜战争而导致的“景气”，在大银行的支持下崛起了一批新的综合商社，形成主导日本经济的九大综合商社。
现代日本综合商社具有下述特征：(1)经营领域广泛，包括原料、燃料、钢铁、机械、化工、有色金属、粮油食品、开发建设、金融、保险、不动产甚至各种服务，从第一产业到第四产业无所不及。
(2)多种功能兼备，包括交易、金融、协调组织、信息、开发等功能，这为保证日本企业原材料的长期稳定供应发挥了重要作用。
(3)综合商社与金融巨头和大企业集团相结合。
金融巨头和大企业集团支持了综合商社的发展，而综合商社则按照银行和大企业集团的要求，代表银行向企业提供信贷担保、承担投资风险，以及向企业集团所属企业提供原材料和销售其产品。
(4)业务规模巨大。
首先，从商品销售额看，九大综合商社1968年度销售额是12092亿日元，1977年增至170086亿日元，1978年略有减少，仍达160208亿日元，这个数字相当于日本1978年度GNP的22％，相当于当年度日本政府预算的120％。
其次，从对外投融资的能力看，1977年按投融资金额大小排列的企业名单中，前10名中有6家是综合商社。
同年有六大综合商社的海外投融资余额达8005亿日元，1979年的余额约为8004。
75亿日元，1989年高达13984亿日元，1989年比1979年增加了74．7％(李文光，1993：82)。
3．韩国大财阀模式。
韩国跨国公司模式则以大财阀(大企业集团)为主体。
韩国民族资本形成较晚，起点较低。
在日本殖民统治的1930-1940年代，韩国只有一些纺织、食品和谷物类的中小加工企业及少量中小商业企业。
二战结束以后，美军政当局将原日本人的企业直接移交给韩政府，当局只将一些重要的工矿企业及公用行业企业归为国有，其余的企业、商店则全部出售给私人经营。
此外，当局还将美国援助的物资直接卖给私人企业。
所有这些举措都大大扶持和加强了韩国民族资本的形成和发展，于是成长起了韩国第一代企业集团，如三星、现代和双龙集团。
进入1960年代，韩国当局为推行“出口导向型”经济发展战略，从财政、金融政策上给予私营企业大力支持(如提供低息贷款、实施出口补贴)，使大企业的资本迅速膨胀，于是诞生了韩国第二代企业集团，如大宇集团。
到了1970年代，为推行重化工业的进口替代战略，韩国当局转而扶持重化工业的私营大企业的发展，于是，一批钢铁、石化、汽车、电子行业的私人大企业又应运而生。
进入1980年代，韩国大企业集团得到了进一步的发展，据有关资料统计，1983年韩国50家大企业集团的营业额高达582247亿韩元，与同年韩国国民生产总值582800亿元相接近。
1984年韩国大企业集团下属10家最大贸易商社的出口额占同年韩国出口总额的比重高达48％。
韩国跨国公司模式具有下述特点：(1)政府直接扶持。
政府为了实施阶段性发展战略和产业培育，常随之提出相应的政策优惠。
为得到政府的优惠贷款，它们竞相发展政府重点扶持的产业，借此发展和壮大自己。
(2)与政治权力密切相关。
许多韩国财阀的老板与政界要员之间有着千丝万缕的联系，通常是财阀与政界相互渗透，相互结成一种唇齿相依、生死攸关的关系。
(3)跨国经营具有明显的阶段性。
在第一阶段，主要以发展劳动密集型产品出口及劳务输出为主，如“大宇”主要以经营纺织品出口为主，“现代”则以承揽国外建筑工程为主。
在第二阶段，以发展技术密集型产品出口为主，如“现代”出口油轮、汽车，“大宇”也转向汽车出口。
第三阶段，则以出口技术密集型产品为主，如“三星”的半导体产品出口、“乐喜—金星”的电子产品出口等(陆建人，1995)。
统观美、日、韩三国跨国公司经营模式，至少可以得出以下两点结论或启示：首先，跨国公司的发展模式，都是适应各国特定社会经济发展的产物，是特定社会、经济、政治、文化多种因素综合作用的结果。
其次，尽管美、日、韩三国经营模式其历史渊源与形式迥异，但在许多方面仍有共同之处：(1)发展成为跨国公司的企业或部门，通常具有该国内其它企业所不具备的生产、技术或组织方面的优势。
