当代跨国公司的发展趋势及中国企业如何❽走出去❾ 跨国公司是世界经济的引擎，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量，正在超越国家成为世界经济活动的主体。
21 世纪的今天，在以互联网技术为代表的信息技术革命的强烈冲击下，跨国公司正在经历全球性的经营战略调整，表现出不同于以往的最新发展趋势，其中最引人注目的是跨国公司向全球公司转型。
当代跨国公司这种新的发展趋势将会对世界的未来经济格局产生深远的影响。
作为世界新兴经济体成员之一的中国，能够及时把握住当代跨国公司最新发展的脉搏和趋势，对于中国更多的企业成功地走出去有着意义深远的影响。
一、当代跨国公司的最新发展趋势具体而言，当代跨国公司在经济全球化大环境的影响下，突出地表现出以下几个方面的发展趋势。
（一）经营理念日趋全球化、绿色化在信息技术革命的加速推动下，面对迅速形成的全球市场，跨国公司前所未有的进行经营理念与经营战略的调整或转变，它们从过去以母国为中心的跨国经营转向多中心网络型的全球经营。
一方面，跨国公司的决策者越来越以“地球村”作为公司的长远战略市场，谋求在全球范围内最大限度地优化配置、吸纳整合各种有形、无形的优质资源，金字塔式的、公司总部拥有绝对决策控制权的中心辐射等级制管理模式在转变为在全球若干重点国家或地区拥有地区总部的、多中心多结点式的全球网络管理模式，这种全球网络模式有利于跨国公司针对动态、复杂、多变的全球经营环境迅速地做出相应地反应，以有效地利用全球资源。
比如麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等跨国集团公司已在全球范围内开展自己的分公司，不断拓宽自己的市场。
据调查显示，麦当劳现在已在美国各州建立了连锁店，在国外的业务迅速拓展到60多个国家和地区；其余几个跨国集团也在多个国家和地区扎下了根。
另一方面，跨国公司渐渐淡化公司的母国国籍，民族中心文化潜移默化为全球多元文化，本土化观念日趋增强，整合地方文化特性于管理理念之中，寻求全球一体化与本土化的一个协同效应，这有利于吸纳与有效激励全球各地最优秀的人力资源，加速促进跨国公司向全球公司方向迈进，客观上也推动了全球经济一体化进程。
但是，随着全球人类作为一个“地球村”上的整体，正日趋面临着严峻的生态环境恶化、自然资源枯竭和人类生存危机，当代跨国公司在寻求全球利润最大化的过程中，逐渐意识到自己必须承担更多的社会责任，从过去的股东价值最大化提升到包括股东、人类社会和自然生态环境在内的全球公司责任体系，推崇绿色管理，以期逐步改善全球经营环境，并给社会和公众留下良好的企业公民形象，促进公司全球长远战略目标的实现，这也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。
全球经营将成为跨国公司发展的常态。
（二）生产经营体系日趋全球化、网络化随着中国、印度、俄罗斯、巴西等全球新兴经济体的迅速崛起，欧盟统一大市场的形成，以及互联网革命带来的时空距离的缩短与拉近，全球市场竞争强度不断加大，产品生命周期越来越短，驱使跨国公司在追逐规模经济性与范围经济性的同时，更加看重速度经济性与网络经济性。
在遵循全球本土化战略的思维模式和全球产业价值链最优配置的原则下，越来越多的跨国公司进行了诸如通过兼并收购、战略联盟与战略性外包等手段，跨国公司将经营重点转向全球产业价值链中附加价值最大的研发与营销服务环节，放弃或退出附加值低的某些制造组装环节，将其转移到全球新兴市场或最适合加工组装的国家、地区，并按照自己的标准合资或发包给经过认证的海外企业。
将来甚至也会把财务管理、人力资源管理、企业信息化、产品设计等由自己完成的服务业务部分或全部外包给其它企业进行。
这样，跨国公司全球内部生产经营网络与外部生产经营网络有机融合，形成全球生产经营网络体系，使得跨国公司能够在全球范围内最大限度实现资源的优化配置，跨国公司的速度经济性与网络经济性的优势得以充分释放出来。
（三）研究和开发（R&D）体系日趋创新化、网络化在知识经济时代，当代跨国公司能否在技术这一战略要素上取得主宰或主动权，直接关系到其全球动态可持续竞争优势的构建与维持。
技术创新全球化作为当代跨国公司的一种战略行为，主要通过在全球范围内知识的创造、转移与利用，整合全球的技术和知识资源，以达到实现和保持其全球竞争优势的目标。
为达此目的，自20 世纪90 年代中期以来，随着制造组装业务的全球转移或扩散，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移，一改以往在单一母国进行研发活动的做法，依据全球各个不同国家或地区经济发展水平、科研实力、市场需求以及公司的全球生产运营网络体系的战略规划等因素，在全球范围内有组织地R&D分散化，进一步形成全球化的R&D 网络，来加速提升公司的技术创新效率，进而增强跨国公司的全球持续、动态的竞争优势。
比如海尔集团、联想电脑、丰田汽车、松下电器等。
目前，跨国战略联盟涉及的领域主要是资本、技术与知识密集型产业，如汽车制造、信息技术、生物技术、新材料、航空航天等高科技行业，研发周期长、投资巨额、风险高等特征，任何一家跨国公司都无法单独承担研发的成本及风险，寻求全球性的战略联盟无疑是最好的途径。
二、中国企业走向世界现状及存在问题自改革开放以来，中国凭借着生产要素的低成本优势和巨大的市场潜力，大力开拓“引进来”战略，积极参与经济全球化，在新一轮全球产业分工中赢得了一席之地，全球500 强中的400 余强企业纷纷云集开发中国这一巨大的东亚市场，中国现已成为世界上最大的制造中心。
中国经济自改革开放以来GDP年均增长速度为9.6%，约为同期全球经济增长速度的3倍；未来10~15 年中国GDP 预计还将保持10%的年均增长速度。
中国经济的持续高速增长刺激了对境外资源及市场的巨大需求，也因此历练、造就了一批有能力或有潜力进军国际市场的中国企业，像中石油、海尔、奇瑞等能源、消费电子、汽车领域的很多中国企业正逐渐成为全球市场的有力角逐者。
但是，中国二十多年来的这种“引进来”战略实际上是以跨国公司为首的外国企业在整合中国的产业和资源，使其成为它们全球产业价值链上附加价值最低的一个环节，是以跨国公司为主导、服务于跨国公司的一种全球整合模式，是一种被动的中国企业国际化。
而中国企业“走出去”战略则跨国投资以中国企业为主导，服务于中国企业的一种跨国战略整合模式，无论是基于开拓市场空间、优化产业结构、获取全球领先的创新技术资源，还是突破贸易壁垒、培育中国具有全球竞争力的跨国公司，“走出去”战略、企业走向世界都是一种中国企业的必然选择。
然而，时至今日，与发达国家相比，中国走出去的企业数量少、规模小、自主创新能力弱，普遍缺乏一支熟悉国际市场运作规则、准确感知国外客户需求、拥有全球运营经验又能驾驭本公司企业文化的优秀管理团队，而且绝大多数还没有形成全球性的组织躯体，还没形成全球性的规模与范围优势。
同时，相对于欧美国家企业比较成熟的品牌管理、拥有众多的全球品牌而言，中国拥有全球品牌的企业寥若晨星。
在2005 年《商业周刊》与咨询公司Interbrand 联合发布的世界前100名全球品牌中，中国无一家企业入选；2007 年，这两家公司又联手进行了针对中国品牌认识的网上调查，也仅仅有联想、青岛啤酒、海尔、华为和奇瑞五家企业是“已获得相当认可”的全球企业。
跨国公司正在利用对全球领先的R&D 网络、全球化品牌、全球生产运营网络、全球化营销网络等垄断性资源的控制，成为全球资源配置的主体，在全球市场获取超额的垄断利润。
另外，中国整体经济所处的弱势地位、公司治理机制的不健全、金融监管机制的不健全以及政府运作效率的相对低下均不同程度地阻碍了中国企业加速“走出去”的战略步伐。
所以，中国企业总体上还处于转换机制、学习和适应国际化经营的阶段，还处于被动挨打的防御型思维阶段。
中国企业必须加快走出去的步伐，在政府的扶持下，充分利用国际互联网这个便捷有利、有相对竞争力的信息平台，积极寻求与海外厂商的战略合作、绿地投资或跨国并购，以尽快地摆脱全球产业价值链低端的制造者角色，造就出一大批具有国际竞争力的中国跨国公司、全球公司。
三、加快培育中国的跨国公司、全球化集团公司正是认识到跨国公司在全球化时代的巨大竞争优势，实现国际化经营、甚至全球化经营正已成为中国更多企业必然的战略选择。
中国要想真正成为世界经济与贸易强国，必须尽快拥有一大批中国自己的跨国公司、全球公司。
这些企业不仅具有世界级的规模，更重要的是要拥有具有全球视野、战略思维能力与高效执行力的企业领袖和全球经营管理团队，有自己领先的核心技术和技术创新能力，有全球认同的品牌和信誉，有集成和整合全球资源的能力，成为全球产业价值链的组织者和系统集成者。
具体而言，可以从以下几个方面加以培育中国未来的跨国公司、全球公司。
（一）着力培养全球化的战略意识与眼光综观当代全球知名跨国公司，无不具有超常的战略意识与眼光。
全球化是一种世界意识，未来中国的主流企业和经济支柱将无一例外地与西方发达国家一样，由一批世界级的“全球化企业”组成。
中国企业的竞争环境将不再是全运会或亚运会而是奥运会。
要不要搞国际化或全球化，现在已不仅仅代表着一种企业发展路径的选择，世界迟早会向它们走来。
全球化也不再仅仅局限于出口或参与全球产业分工体系中附加值低的环节，一个全球化的企业需要具备全球运营能力、全球创新能力、对全球市场的深刻理解能力和组织学习能力，才能在未来的全球产业价值链竞争中获取最大收益。
要扭转中国企业在全球产业价值链中受制于人的尴尬、被动局面，转变中国是全球最大的“制造中心”、只能生产低质低价低附加值产品的负面形象，中国企业必须从“民族工业思维”上升到“全球思维”、“全球视野”，迎合世界新经济的出现和把握全球产业转移的大势，积极参与全球的产业分工体系，通过走出去，扎堆于全球跨国公司R&D 网络最密集、市场需求最旺盛或商贸市场比较成熟的区域，学习、模仿、创新，致力于全球动态核心竞争优势的构建，逐渐向全球产业价值链这个哑铃型的两端——研发与营销服务——靠拢，中国成为世界“创造中心”将会指日可待。
（二）尽快制定做大做强的全球化战略对于后进的发展中国家，收购兼并无疑是一最好的战略选择。
20 世纪末，收购兼并已取代绿地投资成为跨国公司对外投资的最主要形式。
尽管兼并收购的失败率很高，全球大约有61％跨国并购以失败而告终，但能够加速企业全球化进程，特别是在以信息技术、生物医药等为代表的高新技术领域跨国兼并收购近几年来非常普遍，并因此而形成了一大批超大规模的跨国公司、全球公司。
战略联盟也是近年来跨国公司打造全球产业链条、拓展全球外部网络体系的一种战略手腕。
作为全球最大新兴经济体的中国的企业——特别是对于那些快速成长、管理能力较强的中国企业——要想成功地走出去，尽快在全球产业价值链的中高端分得一杯羹，必须尽快地做大做强，在保持“围绕核心主业的适度多元化战略”的基础上，通过兼并收购或战略联盟等战略手段，实现强强联合，风险共担，优势互补，最大限度地吸纳整合全球范围内的优势资源，从而快速地在全球产业价值链体系中赢得主导或优势地位，造就一大批中国自己的具有国际竞争力的跨国公司、全球公司。
