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解析戴尔的“零库存”戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
微利时代的铁血赢家?精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。
这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。
在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。
戴尔公司零库存案例分析对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。
库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。
对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。
库存=休眠的人民币库存是指企业所有资源的储备。
库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
戴尔公司零库存案例分析对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。
库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。
对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。
库存=休眠的人民币库存是指企业所有资源的储备。
库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
解析戴尔零库存的案例戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
解读零库存“零库存”并不意味着没有库存。
像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。
只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。
经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ营销策略《中国商贸》ＣＨＩＮＡＢＵＳＩＮＥＳＳ＆ＴＲＡＤＥ从戴尔模式分析“零库存＂策略的收益和风险河南科技大学吕健摘要：在介绍或尔模式的基础上，分析了“零库存”策略的实施条件．可Ｉ皂的收益以及存在的主要风险，帮助企业在满足客户需求的前提下，尽可能利用“零库存’’策略残少库存成本，提高经济效益。
关键词：库存控翻精益生产供应链管理风险控钥中图分类号：Ｆ４６１文献标识码：Ａ文章编号：１００５－５８００（２００９）０９（ｂ）－００８－０２随着精益生产方式的推广以及人们需求不确定性的增加，“零库存”策略受到越来越多企业的重视，许多企业通过整合上下游信息流和物流资源实现“零库存”的库存控制策略，取得较好的经济效益，并在竞争中处于有利的地位，如：日本的丰田汽车，美国的戴尔电脑等都是“零库存”策略的实施者和收益者。
然而，对于“零库存”策略而言不是任何行业，任何企业都适合的，在获得“零库存”带来收益的同时，“零库存”同样存在巨大的风险，本文在介绍戴尔。
零库存”策略的基础上，分析“零库存”策略的实施条件、收益和风险，有助于企业认清。
零库存”策略的实质，帮助企业在减少风险的前提下＇充分利用“零库存”策略减少库存成本，增加企业的效益。
１。
零库存”的概念及收益“零库存”是一种特殊的库存概念，所谓的零库存，也就是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
“零库存”的主要收益体现在：（１）原材料、在制品和成品库存较少，库存占用的资金较少；（２）优化应收和应付账款；加快资金周转；（３）库存管理成本的降低，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用；（４）以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险及库存物的老化、损失、变质等问题。
２戴尔。
零库存”实施过程２．１客户根据产品信息。
预定所需产品，戴尔根据客户需求及时生产通常情况下，客户通过８００电话，也可以通过戴尔的网站下单，客户的个性需求信息会被存储到戴尔的数据中心。
戴尔公司零库存的管理模式物流081 周立星08013102戴尔公司零库存的管理模式戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。
截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,远远超过同行业的平均水平。
戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。
戴尔公司也经历过库存危机，戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。
巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。
在IT 这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。
存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。
在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
对戴尔零库存管理模式的认识有以下几点:1、戴尔零库存的精髓是以低库存为原则.像戴尔这样的组装企业降低库存量应是其不懈的追求目标。
戴尔的库存时间比联想少18天,效率却比联想高90%。
当客户把订单送到戴尔信息中心,由控制中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商(一级供应商),各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。
这样就使戴尔的库存量只相当于一个星期的出货量,而别的公司库存量则相当于四个星期出货量。
这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势,反映到产品低价就是2%—3%的优势。
2、戴尔零库存的实施是以与供应商建立“零距离”为前提在厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库,其零部件是实行供应商管理库存VMI,并且要以戴尔订单情况的变化而变化。
