目录
第七模块客户 (2)
第二十四周客户 (2)
116讲：购买动机| 怎样融入客户 (2)
117讲：关键要素| 商业的核心法则 (4)
118讲：客制化| 商业世界发展的前方 (7)
119讲：数字驱动| 新零售中的新职业 (10)
120讲：购后管理| 忠诚度从何而来 (12)
复盘| 理解客户的八个要点 (15)
第二十五周客户策略 (17)
121讲：客户接触点| 未来的店长很吃香 (17)
122讲：客户营销| 从4P到4C (19)
123讲：客户分类| 有效激活的前提 (22)
124讲：客户转化| 聪明人就会愿意尝试 (24)
125讲：客户与品牌| 圈粉的路径 (27)
周末复盘| 7条客户策略 (29)
第二十六周产品和服务的成本 (32)
126讲：成本| 财务、经营的基础 (32)
127讲：成本结构| 其实顺丰最可怕 (34)
128讲：作业成本法| 你真的赚钱了么？ (37)
129讲：穿透成本| 管理领域的革命 (39)
130讲：甄别管理| 客户不都是上帝 (41)
周末复盘| 关于成本的6点知识 (44)
加餐| 揭开成本和商业的秘密 (46)
第二十七周定价方法 (50)
131讲：定价方法| 星巴克凭什么那么贵 (50)
132讲：差异定价| 各种套路的组合拳 (52)
133讲：保留价格| 商家的花花肠子 (54)
134讲：补贴与盈利| 为什么会免费？ (56)
135讲：模块复盘| 下半程我们出发了！ (59)
荐文| 学会拒绝 (62)
第七模块客户
第二十四周客户
116讲：购买动机| 怎样融入客户
这一周，我们讲客户。关于如何去研究和挖掘客户的理论，在管理学上的分支，叫消费者行为学，属于市场营销的范畴。今年诺贝尔经济学奖得主塞勒教授的研究，叫做行为科学，在消费者行为的研究中，渗透非常多。你还记得我们第一模块讲过的、购物冲动76秒的故事吗？那就是这个领域的内容。今天的文稿中，陆音主编已经为你做好了链接，你听完今天的课，可以复习一下那一讲。如果你是新加入的同学，正好可以专门学习一下。我对新同学多说一句，以后涉及到前面的内容，我会帮你加一个链接，你只要针对性地去学习一下就行了，不要着急追课。
复习：阈下意识|识别商场上的圈套
1.购买动机
消费者行为的一个极其重要的概念，叫做“购买动机”，因为一切的需求都是来自于动机，一切的行为也都起始于动机。很多时候，你看到消费者在购买一件衣服，但其实他并不是只买衣服本身，而是在购买与衣服相关的感受、情绪和心理收益。所以，好的厂商就懂得发掘商品或品牌背后的消费者购买动机和需要，并围绕着这个动机和需要来施加手段。
我先给你讲一个我亲身经历的一个案例。大约十年前，我们在做中国式管理课题调研的时候，访问了李宁公司。作为一个研究者，也是穿过李宁服装的用户，我曾经向李宁公司的高级管理人员提到李宁商标的顺色和逆色的问题。什么意思？顺色，就是商标的Logo和服装的颜色接近，不够醒目；而逆色则要让商标的颜色与服装的颜色反差非常大，要跳出来。显然，逆色对于品牌宣传特别有帮助。李宁的绝大多数商品，都是按照逆色的思路设计的。
印有李宁商标的运动鞋
消费者动机，有显性动机和隐性动机之分。对于我个人
来说，显性动机就是李宁产品的性价比非常好。李宁的
服装品质并不输给那些国际大牌，但是，价格却只有国
际大牌的一半。所以，从我们这一代人比较注重实惠的
角度，买李宁的商品是非常划算的。当然，李宁公司的
研究能力也不错，所以产品质量也不错。我知道有一年
一位中国田径选手获得了金牌，实际上穿的就是李宁公
司设计的运动鞋。只不过，因为运动队的赞助协议，所
以只能隐姓埋名，让外国品牌露了个脸。所以，根据我对李宁公司的了解，我是非常愿意购买李宁的产品的，因为性价比高。
但是，我的隐性动机却阻止了我的购买行为。隐性动机是消费者未意识到或者不愿说出来的动机。第一，就是李宁的服装商标绝大多数都是逆色的，太凸显。特别是休闲服装和户外运
动装，穿起来，裤子上一大块商标，穿起来太引人注目，总是感觉不
够得体。当然还有一点，就是李宁品牌的价值，和那些国际大牌比起
来，还是差一点的。人嘛，虚荣心总是有一点的。所以，如果商标的
颜色太跳，穿出去的范围总是受限制。
所以，当时我特意带了两个品牌的裤子，建议他们能参考借鉴。这两
条裤子都是我平时上班穿的。一条是Nike的，它的Logo非常小，也
非常浅，在后面的裤兜之上；另外一条是Adidas的，商标印在一个
大约一厘米的小标签上，缝在裤缝里面。这两条裤子上班可以穿，同
时，如果临时有个什么户外运动，也非常轻便。所以，我建议李宁公
司也能提供能够满足拥有像我这类隐性动机客户的产品。
采用顺色、小商标的耐克运动裤
记得当时我把话说得很急，后来几年又说过几次。为什么呢？因为我觉得李宁公司的机会就在2008年前后，所以，我和几位公司领导人都用了“时不我待”这几个字。为什么呢？因为在国内的运动服装品牌中，对李宁品牌的认同人群在逐渐老去，如果不把这些人抓住，李宁品牌就很容易混入第二阵营，陷入混战。“李宁”这两个字的优势就会逐渐消失。
我们可以现在就试验一下。如果你是90后，“李宁”这两个字，对你来说，和安踏这些品牌有没有区别？前几天，在我的课堂上，我曾经做过测试，在我的研究生班，安踏的影响力甚至还大一些，因为学生们会马上联想到一位NBA巨星。但是，在我这一代人心中，“李宁”这两个字却非常厚重。
为什么呢？因为中国人是在改革开放之后，才重返国际体育大家庭的。中国人最先让自己扬眉吐气的就是体操、女排、兵兵球等少数运动项目。1982年，南斯拉夫世界杯体操赛，李宁一个人独得6枚金牌，童非获得一枚金牌。1984年，新中国第一次参加奥运会，中国队获得15枚金牌，李宁在发挥不太理想的情况下，独得三枚金牌。所以，2008年奥运会，由李宁
来点火炬，他是少数有资格的中国运动员。总之，李宁在我们这一代人的心目中，分量是其它任何品牌无法比拟的。
如果李宁有性价比高的产品，我们这一代人应该是会购买的，特别是户外休闲用品。当我和李宁公司谈这些话的时候，我的一位学生正在创业。今天，我学生的户外服装用品公司在市场上已经很有影响力了。今天听课的很多人身上，说不定穿的就是这家公司的产品。但至少在我这里，他的产品和李宁的产品对于我的隐性购买动机，是不可同日而语的。如果李宁公司今天就推出能够满足我隐性动机的产品：藏起Logo，让产品的适用性更广，我依然会支持李宁。多说一句话，做品牌，很多时候，懂得藏拙和藏锋，都是一种成熟和时尚。
2.融入用户情境
那么，该如何发现消费者的动机呢？核心就是要融入客户的情境，套用7-11的创始人铃木敏文的话，就是你不要老想着自己店里有什么，而是要去看客户的购物篮子里面选了什么。下面，我从逻辑上帮你梳理一个有助于融入客户情境、了解客户需求的套路。
第一步，也是最重要的，就是调整好你的心态，培养你的观察能力和理解能力。我遇到最蠢的销售人员就是过于“自以为是”的销售，他们的一个共性：就是客户一进店，他们就把客户当成外行来对待。好多公司设计话术的时候，有时也会犯这个毛病。其实，客户说不定比你还清楚。聪明的客户转过几家店，对你这个行业的底细，说不定已经一清二楚。甚至，他可能还会猜出你的业绩目标还没有完成，于是，他可能会把价格杀到你只能拿到一个销售的单子，完全无利可图。
端正了心态，第二步，就是要让客户对你产生信任，让对方减少对你的戒心，让对方觉得你可以帮到他。我们有很多的销售人员，特别喜欢叫哥叫姐，喜欢动不动就“咱们、咱们”的，其实，我觉得还不如直接称呼您。不要给人一种套近乎的感觉。其实，让别人建立信任的唯一因素，就是让人感到你的专业。你只需要从现有的商品性能讲起就行了，话不用太多，恰到好处就是，也不要刻意隐瞒商品的缺点。
其实，对于绝大多数的客户来说，他们在没有对你建立起信任之前，是不会把自己的底牌告诉你的。而客户没有讲出来的话，才有可能是最重要的话。而很多时候，让客户对你建立起信任感的，就是你告诉了他某一个商品的缺点。所以，建立你的专业感，诚实的表达，是关键的第二步。我开个玩笑，这个专业感和诚实，比以身相许都管用。
当客户开始主动和你讨论产品的性能之后，你应该意识到，这是你的第三步。这时，你应该从客户的角度去思考问题，你也许会问，怎样融入客户的情境，其实很简单，在心里把他当成哥就行了。这时候，你不要多说，要多引导客户去讲他的需求，他讲得越多，其实你越有机会。在你对客户的需求没有清晰的判断之前，你不要轻易推荐任何一款产品，你可以介绍几款产品，让客户的需求更加明确。在这一步中，不要喋喋不休地讲述你的产品，介绍特点在哪里，价格有多优惠。
对于客户来说，购买动机才是一切的基础，满足需求是唯一的目的。所以，你讲话始终要围绕客户的需求。我举一个例子。你的产品有一个极其突出的特点，是所有产品都不具备的。但是，当你发现客户的购买动机并不是在这个强势特点的时候，你不要按照公司的话术拼命强调那个突出的特点，而是告诉客户这个产品可以满足他的需求，然后，在这一点取得共识的基础上，再用那个强势的特点去巩固已有的谈判筹码。
总之，融入客户的情境，就是要用自己的产品功能和客户的购买动机之间，画出一个同心圆。先让客户告诉你，他的需求是什么，有几点，然后根据这个需求去画一个圆，最后，再去用自己的产品性能去填这个圆中的空。当你对客户的圆填得越满，同心圆的部分越大，建立买卖关系的基础就越大，这时，客户想跑都跑不掉。这个道理，无论是卖服装，还是卖高铁，其实都一样。
课后思考
今天的课中，我谈到了李宁公司的案例，先不管我的观点对不对，请你从自己的角度，思考一下李宁公司有没有机会融入到你的情境之中呢？
117讲：关键要素| 商业的核心法则
昨天，我们谈到：了解客户的第一步，就是要融入对方的情境，要切身感知到消费者的购买动机。今天，我们接着这个话题继续讲，讲如何在了解客户的基础上，制定恰当的产品策略和营销策略，以满足客户的需要。我们今天选择的案例，是日本零售业的第一名优衣库。我将借助于这个案例，帮你建立一个等式：价值主张= 关键要素。
1.从价值主张到关键要素
价值主张，是一个很重要的概念。说得直白一点，就是客户要什么。这是每一个企业要获得成功必须首先要想清楚的。比如，前些年很多人办企业经理人培训班，这些人知道很多经理人要来参加学习，他们并不是只想要学到管理学知识，更重要的，他们是希望能够有助于自己拓展圈子。所以，这些办学的部门就先去找几个官员，或者知名的企业家报名，甚至完全免除这些人的学费。有了这些人做招牌，后面的学员就非常好招了。这就是满足了客户的价
值主张，只有从客户的价值主张入手，才能刺激客户的购买动机。
有了对于客户价值主张的了解，你就可以把握客户的购买动机，然后逐渐明确经营成功的“关
键要素”，然后由此确定自己的商业方向。所有企业
的产品和营销战略，都可以用一些独特的关键要素
来描述。如果我们复盘一个好的企业，一定会发现
这个企业之所以成功，就是因为在某些关键要素上
与众不同。这些要素要么是别人没有，要么就是别
人做得不够好。总之，从客户的价值主张和购买动
机出发，找到一个产品、一种商业模式，甚至一家
企业走向成功的关键要素，再确立商业方向，这个
逻辑是今天课程的重点。
2.案例分析：优衣库
柳井正(Tadashi Yanai) 优衣库创始人
我们看优衣库的案例。优衣库的创始人，叫柳井正。曾经在永旺集团的超市工作过，所以，他一直在想能不能让人们像在超市买其它东西那样来买衣服。1984年，他开了第一家优衣库门店，只卖两种价位的商品：价格分别为1900日元和1000日元。优衣库的第一步，市场反响很好。开业当天，尽管阴雨绵绵，但早晨六点顾客就已经排起长龙。这给了柳井正以极大的信心。
不过，真正让优衣库获得大成功的，是90年代之后，日本泡沫经济的崩溃。在这个时间之前，日本经济连续二十多年快速成功，日本到处都是什么LV之类的奢侈品。而从90年代开始，日本的70后开始进入职场。他们和上一代的差异很大，没有那么高的消费力。柳井正发现，日本的70后希望能够穿戴“有时尚感、耐穿，但是价格又不昂贵”的服装。他认为，时尚、耐穿和廉价，就是这一时期年轻客户的价值主张，也是形成客户购买动机的主要刺激因素。于是，优衣库给自己的定位，就是主要满足年轻人的价值主张，在中低价位上提供品质和设计都令人满意的服装。
那么，如何满足时尚性的要求呢？同我们以前讲的Zara公司的策略不同，柳井正并不是特别强调抄大牌，而是努力搜集流行趋势，再加上日本元素，保持自己的独特设计。优衣库在东京、米兰、巴黎和纽约设置了四家设计中心，用来研究年轻人新的生活形态和流行趋势，先是开发出季节产品的基本概念，然后再体现为不同的产品。所以，Zara的衣服，推出得快，下架得也快。看到了就要买，否则过几天就下架了。
优衣库则不同，推出的产品没有那么快，但却可以卖很久，以及穿很久，你并不感觉会过时。什么样的风格才不会过时？柳井正认为，极简设计，才是王道。每次谈起优衣库的这个理念，我总是能够想到王尔德的一段话，大意就是：时尚是如此之丑陋，以至于我们每过20-30年，就要彻底更换一次。所以，真正的时尚，不是多余的设计，而是有助于烘托出人的个性和特质的简洁设计。你也许会发现一个有趣的现象：优衣库每年推出的服装款式，一年也只有一两千款，但每个人在优衣库的店里，都不难选到适合自己穿着的衣服款式。这就是优衣库厉害的地方。
总之，优衣库通过“简洁合理”，塑造了它自己独有的时尚观念，满足消费者的审美诉求。这是它满足客户价值主张的第一条。第二条，优衣库发现，客户的价值主张中，衣服的面料好，穿着舒适，也是极其重要的。所以，柳井正给自己的关键元素定位，就包括了一个耐穿。如何做到呢？就是凭借每年生产几亿件衣服的规模优势，掌握纺织行业的发展动态，实现用很低的价格，买进品质优良的面料，就从源头保证了耐穿和廉价。
第三条，优衣库的关键要素来自于“低价”。这是日本泡沫经济崩溃之后，消费者最重要的价值主张。所以，柳井正必须要在制造环节保持低成本。于是，他从上个世纪80年代开始，就学习香港的前店后厂模式。
说来有趣，80年代的香港，给优衣库带来了两样宝贵的东西。第一样，就是品牌。这个故事说起来就像个笑话。优衣库的英文原来叫Unique Clothing Warehouse，就是“独一无二的服装
库房”，后来简称为UNI?CLO。1988年，柳井正在香港注册分公司，办事的香港职员一不小心把C写成了Q，没想到柳井正对这一失误却非常“满意”，他决定把所有的优衣库商店全部换上这个招牌。这就是今天我们看到优衣库拼法的来源。
第二样东西，就是今天依然让柳井正引以为傲的SPA经营模式。这是“前店后厂”模式的核心，
就是通过垂直整合
从制造到直营零售
的所有环节，来获取
最大程度的低成本。
在前面讲供应链整
合的时候，我曾经和
你分享了一张关于
优衣库产品上市前
一年的流程图，你可
以回去复习一下。不
过，很多细节过于专
业化，我们不去深究
了。总之，柳井正通
过整合生产工厂，满
足了客户“优质产品，
但价格便宜”的价值
主张。
优衣库流程图
3.从制造商品到制定标准
我这里顺便多说一点，很值得我们思考。中国是个制造业大国，从改革开放之初，我们就开始在纺织服装加工等领域为国外品牌代工，但是，我们却并没有创造出多少品牌企业，特别是国际水准的品牌企业。相反，我们的能力却被像优衣库这样的企业利用得非常充分。它靠什么来利用呢？就是标准。前几年，有人从日本买马桶盖回国，马桶盖本身就是中国制造的。
很多人因此不解，都是中国制造的，为什么要从日本往回买？
我发现，在很多人心目中，他们以为的“中国制造”，就是和在中国市场上可
以买到的东西，是质量相同的。这是一个认识上误区。马桶盖可能完全就
是在同一个企业里面生产的，但生产标准可能完全是不同的，原材料是不
同的，检验标准也是不同的。所以，马桶盖看上去很相似，但传感器、伺
服电机等等都完全不同。所以，此中国制造真不是彼中国制造。
优衣库就是这样。它的绝大多数产品都是在中国的服装厂里加工的。这些
厂大多都是欧美精品服装的代工厂，然后，优衣库设立了一个“匠计划”，它
选了几十位有30年以上纺织、染色和缝制技术的老员工，常驻中国工厂，
保证低价的基础上，还能生产出高品质的东西。
优衣库围巾上的标签
4.优衣库的终端环节
以上，我们从设计、采购、生产制造等环节，看到优衣库是如何把自己的关键要素和经营方向，置放在客户价值主张之上的。也就是说，当优衣库了解到经济萧条之后的日本人，他们在服装上有着“时尚、简洁、优质、低价”这样的价值主张，优衣库就在不断调整自己的经营方向，完善商业方向中的关键元素，以满足客户的需要。
最后，我再和你分享优衣库的终端环节，看它是如何在这里满足客户的价值主张的。长期以来，优衣库号称为日本国民生产的“国民服装”，据统计，每个日本人平均拥有3-4件优衣库的
商品。优衣库铺设店面最快的时间，是在2000年前后，它在那段时间在日本的住宅区附近开设了几百家600平方米左右的小型店面。这些店面的商品以销售基本款式为主，尺码齐全，主要为附近的家庭服务。到2010年，优衣库以创纪录的租金，一举拿下纽约第五大道666号，开设了它的全球旗舰店。从此，它更是号称“你总是可以在优衣库的店中找到一件合意的衣服”。
那么，为了让你尽情可以在店里面挑来选去，优衣库的员工训练是非常独特的。比如，每个店面员工都必须在一分钟之内叠好6件衬衫，然后以最快速度把它们放到应该摆放的位置。一般来说，优衣库的产品每一款都有不同尺寸、不同颜色，所以单一款式都有几十种排放顺序，你就可想而知这对于它的店员，是怎样的要求了。服务的快捷，第一，减少了客户挑选的压力和不适感；第二，也保证了店内的整洁。这些都给了客户很舒适的购物体验。
今天的课，核心的内容就一条：首先要了解客户的价值主张，然后，把产品和经营的关键要素建立在客户的价值主张基础上。之后，再围绕这些关键要素调整企业的经营方向。
课后思考
今天的课后，请你找时间去优衣库在中国的店面观察一下，它有没有像我课中说的那么好，这是为什么呢？中国消费者，在服装购买上最核心的价值主张是什么呢？
划重点
1.从客户的价值主张和购买动机出发，找到一个产品、一种商业模式，甚至一家企业走向成功的关键要素，再确立商业方向。
2.优衣库的关键要素：时尚、简洁、优质、低价，来源于日本经济萧条后，年轻人的价值主张。
3.中国制造要发展到中国品牌，需要打造自己的标准。118讲：客制化| 商业世界发展的前方
今天我们要讲的核心概念，叫做“客制化”，英文叫customization。这个词请你一定要记住，至少在未来的二十年，这个概念会非常重要，掌握这个概念，有助于你把握住未来的商机，不仅是指你如果办公司要怎么办，更包括这个概念有可能给职场、职位、技能要求等等，带来的改变。利丰公司，在我们前面的课中已经讲到过，是世界上第一流的供应链管理公司。有关内容，你可以课后复习一下链接课程。2015年，利丰的冯国经主席对我说，未来的商业趋势就是围绕着客制化展开，诸如3D打印之类的技术一旦展开应用，生活形态和商业形态都会发生根本性的变化。
复习：094讲：网络聚合| 组织怎么就变轻了
1.客制化的定义
那么，什么是客制化呢？就是客户的需要主导商业活动，企业完全按照客户的需要去提供产品和服务。这里面说的是两层意思：第一个层次，就是产品是完全满足个人的需要。请你注意，这里是完全地满足，完全！以服装公司生产的衣服为例，“ 完全满足” 意味着企业所生产的每一件产品都是针对某一个人的，都是定制的。未来不会像我们现在这样，去商店买衣服，还要先试，试了半天，可能还找不到一件合适的。客制化的第二层意思，就在这个“化”字上，是指我们走向完全满足客户需求的路，要通过一个过程，我们正在这个过程之中。
于是，讲清楚“客制化”的逻辑，对于你的意义，就在于：作为一个懂管理的人，你要知道怎样为客制化的时代作准备，怎样注意学习，让自己的企业、自己的商业经营能够顺应客制化的要求。我个人觉得，每一个企业的经营者，现在都要为客制化时代的彻底到来作准备。
我在下面画了一个田字模型。这个模型是我自己的一个概括，我希望由此勾勒出商业的发展趋势。下面，我先把这个图示的逻辑讲清楚。这个图示，就是一个四象限图。纵向依次是标准化和差异化，横向依次是产品和服务。
2.百年商业史：标准化到差异化
车身涂鸦表现出福特公司对自己标
准化生产能力的自信
100年前，人类的商业活
动都在左下角，只做标准
化的产品。就像我们在这
门课最开始的时候，讲过
的福特工厂。那个时候，
福特只生产单一的产品，
就是T型车。只生产单一
产品的生产模式，叫大规
模制造。大规模制造，可
以最大程度地降低产品的生产成本。你也许不知道，在福特汽车之前，汽车没有那么便宜。由于生产的规模小，一个高级技师，要储蓄几十年，才能买得起汽车。但是，有了福特的大规模生产，汽车的价格便宜了很多，高级技师存上两年的钱就可以买得起了。所以，标准化产品的生产，是企业满足客户需求的早期形式，也是一个起点。
如果想从这个起点出发，在性能、质量上做文章，给消费者更多的选择，满足消费者更多的需求，就要提供种类差异较大的产品，这就是差异化的战略方向。就是在田字模型里，从下向上走。而要做好这一点，就需要了解更多的客户信息，需要企业有更复杂的生产条件，也需要新的管理模式。
我用冰箱的例子和你解释这个逻辑。改革开放之后，冰箱开始进入到中国人的生活之中，我还记得第一次到冰箱厂参观的情景。生产线上，只有一个型号的冰箱，整齐划一，排着队接受部件安装。一家工厂，也就生产几个型号的冰箱。冰箱生产出来之后，运到百货公司。那时的百货公司，一楼既是冰箱的卖场，也是库房。因为紧缺，来一批货，不到半天就卖光了。所以，在那个时代，不讲差异化，型号不是太重要。
但是，再过一些年，大家对于冰箱的型号和性能开始挑剔起来了。这时，冰箱也都搬到百货公司的顶楼卖，一楼开始卖化妆品。冰箱放在顶楼卖的同时，你可能光注意不用你自己搬了，但你也许没有注意到冰箱从生产到运输，从销售到结账，实际上都发生了变化。你看到了中意的冰箱样品，但你可能不知道，在你交钱的时候，你看中的那个冰箱，它并没有在库房，甚至可能还没有被生产出来。
而你这时再到冰箱生产线上去看，已经不再是只生产同一型号的冰箱了。我见过最夸张的情
况，同一个时间的一条生
产线上，有大大小小二十
几种冰箱在制造。也就是
说，前端的销售越差异化，
越能满足不同客户的需要，
后端对于生产制造、工艺
工装、物流配送的要求就
越高。所以，差异化制造
的背后实际上还需要企业
的相应变革，否则成本就
会居高不下。企业的这种
适应能力，也被称为生产
制造的柔性。企业的柔性
制造能力越强，越能满足
差异化和客制化的要求。现代冰箱生产线，注意一条流水线上有多种型号的冰箱
3.从产品到服务
讲完这个差异化的模式，再回到田字模型，从标准化的产品向右方，就进入到了服务的象限。过去，很多企业提供服务，是为了更好地保证产品性能的发挥，比如保修，对于客户除了产品性能之外的需求，是不在意的。在那时，与产品相比，服务是次要的。现在，随着人们的消费结构变化，我们越来越进入到以服务为中心、以产品为载体的时代。
你可以想象手机和应用服务软件的关系。1995年，手机在国内叫大哥大，要两三万人民币，像块砖头，又大又蠢。我到美国，发现美国的移动电话，小巧美观，只要19.99美元。我很想买一堆回来送人，后来仔细一问知道：那些电话只有在美国才能用。为什么呢？因为电信公司卖的不是电话，卖的是通讯服务。后来，我才知道如果你买两年的服务，电话可以送给你。这就是以服务为中心的企业模式。如果企业做到这一点，它就彻底在田字模型中真正从左移到右边去了。
如果我前面的课讲清楚了，你会发现，我实际上是做了两个铺垫，讲了两个趋势。第一，是从标准化到差异化；第二，是从产品到服务。而我个人认为，在未来时代，这两个趋势最终会汇合在一起。企业向客户提供的，主要是差异化的服务。
4.解决方案
那么，什么是差异化的服务呢？简单地说，就是解决方案，所以，我绕了一大圈，其实就是想说，商业活动的目的，或者终极目标，至少在我们看得到的未来，都是追求达到客制化的目的，而客制化说来说去，就是给客户提供解决方案。过去，我们买一件衣服，要到商店试
来试去，而未来的服装企业应该能够给我们提
供一个解决方案，生产出一件只属于我自己的
衣服。那么，如何拿到我的身材数据，如何满
足我的式样要求呢？这就要看企业的本事了。
所以，在这个意义上，未来的企业，都是数据
企业。
人工还是智能？
那么，现在的企业在客制化方面做得如何呢？
坦率地说，还不够好。我就举个装修房子的案
例，我们一起来看一下客制化情境中的商业逻
辑。
我自己装修房屋的经验是这样的。当我拿到毛坯房的钥匙之后，我会在这个空空的房间里去呆上几天。白天去，晚上去，晴天去，阴天也去。我要去想象自己在这个房屋中生活的情景，不仅仅考虑哪一间房用作什么功能，还要想象在不同时间里，每一个房间、每一个角落的采光和隔音，看看它们最适合用作什么功能。显然，我做的事情，就是在试图融入我未来生活的情境。这也应该是装修公司的设计师所做的工作，这是提供客制化服务的第一步，也是最为基础的一步。之后才是第二步，有针对性地提供解决方案，然后，讨论每一个解决方案的价格。
没有几个设计师能够达到这样的工作要求，因为这需要极强的融入他人情景的能力，以及极强的搜集信息、并作出恰当判断的能力。所以，现在我们常常见到的，就是设计师现根据简单信息出一张设计图，然后，再在装修的过程中不断去进行调整。这样做的结果，第一是工期会延长，第二是预算会不断被突破。而由于事先有了一个大致的预算，很多预算突破，给客户的感觉都不好。
客制化的障碍主要是客户信息难以搜集，虽然有人工智能，但这个障碍也不容易突破。前两天，我和一个学生讨论企业发展的战略问题。他是做在线教育的，做得很不错，可以根据学生的学习数据来判断该从哪一个角度，如何入手，去训练学生做什么题、如何做题，切实地提升学习能力。
不过，他公司的分析软件还有一些关键算法需要突破，现有的算法还不能完全达到通过大数据来提升所有学生的学习能力。这个时候，他要做的，就是分清楚什么时候要依靠智能，什么时候则完全要靠人工。而无论是靠智能，有效利用机器的辅助功效，还是靠人工，通过一
对一的辅导，都是要达到最大程度帮助学生增分的需要。我说，这就是客制化，就是提供解决方案。而对应的，他的公司内部都需要很有柔性的调度安排。
课后思考
今天的课，有一定难度，但这节课对于你理解未来商业的发展路径，也许会有点帮助，希望你多听几遍，也许还需要看看文稿。课后，也请你想想自己所在的行业，想想如果有一天完全实现客制化了，会是一个怎样的行业途径。
划重点
1.客制化就是客户的需要主导商业活动，企业完全按照客户的需要去提供产品和服务。它有两层含义：完全满足客户需求；要经历一个发展过程。
2.商业活动的终极目标，在我们看得到的未来，都是追求达到客制化的目的，换句话说就是给客户提供解决方案。
3.客制化的障碍主要是客户信息难以收集。
119讲：数字驱动| 新零售中的新职业
昨天我们讨论了客制化和解决方案的概念，今天，我们接着讲在电商时代实现这些概念的做法，也就是通过搜集客户数据，然后分析数据，给客户画像，进而有效满足客户需求的新商业逻辑。不过，我们今天不再往商业逻辑的细节里边讲了，我重点会分享一些在这个逻辑中可能会出现的新职业，给你一个新角度。
1.新零售的未来图景
其实，今天这堂课很逢其时。就在周
一，阿里集团宣布收购了高鑫零售超
过三分之一股份的消息。这样，阿里
就不仅拥有线上的淘宝和天猫，也有
了线下的欧尚和大润发。也许你不知
道，欧尚和大润发的年营业收入是超
过千亿人民币的，在中国零售业多年保持第一名。阿里完成并购之后，马云去年的一系列言论，其背后含义已经昭然若揭。
去年，马云曾断言：纯电子商务的时代很快就要结束，新零售正在崛起！马云说，电子商务没有冲击传统商业，而是正在创造一个新零售的时代。那么，新零售到底是什么呢？阿里研究院给了一个定义：就是以消费者体验为中心，透过数据来驱动的泛零售形态。如果说，在阿里的并购消息宣告之前，我们还不是很清楚这个“泛零售形态”指的是什么。那么，在阿里公告之后，我们都清清楚楚地看到：泛零售形态，或者新零售，将全面和深度地包含了传统的大规模卖场，并形成它的升级版。
这一点，和去年亚马逊并购全食超市（Whole Foods Market），给人异曲同工的感觉。这些收购都释放了明确的信号：线上与线下的全面结合，客户、商超和物流的全面结合，将不仅仅是数字层面的结合，而且是规模上的聚合。这类聚合的结果，可能会引发出类似于核聚变一般的效应。
如果说，以前的沃尔玛可以让客户一站式购买所有商品的话，那么，这种大润发和天猫的深度融合，再加上移动数据交换平台（也就是手机）的深度介入，将会导致出怎样的协同效应，是我目前还难以想象的。不过，不管这种新零售的未来图景在细节上会如何色彩纷呈，有这样一些工作一定是保证消费者体验，最重要的工作。
2.数据对职位的新要求
首先，是有信息技术背景的首席运营官和店长。我常常对学生说，如果过去的管理者一定要有财务意识，那么未来的管理者还一定要懂信息技术，懂数据处理。当一家企业既有线上零售，又有线下零售的时候，如何通过一个有效的后台和中台，能够让客户得到线上线下、配合一致的服务体验，就非常关键。而做到这一点，很不容易，需要一个素质非常全面的操盘
手、大当家。
新零售，从模式上就是一场立体战争。线上像空军，居高临下，通过数据可以做到精准营销，而且影响力大，辐射范围大，有一个大长尾。而线下像陆军和海军，它能够及时给予客户以体验，可以更便捷地与客户交流互动，直观亲密。但是，如果一家企业，既有线上，又有线下，要实现协同打击，配合关系就变得格外重要，优势互补也变得格外关键。能够指挥好三军作战的人，已经不再是过去的那种管理者，而应该是善于和分析师们一同工作，甚至是有能力独自看懂数字的管理者。
这类管理者最重要的帮手，应该是“首席数据官”，英文叫chief data officer。这个人的工作任务，就是要对公司可以获得的客户数据，进行搜集分析和整理。有一门学问，叫数据挖掘，我在十几年前做研究的时候，自学过一点，建议你有时间关注一下。我觉得这是未来时代的一种重要工作技能。很多叫做算法的东西，我觉得都和数据挖掘的技术有关。了解行业、了解客户，同时又掌握数据挖掘技术，我觉得未来这一类人才会很吃香。
目前，好像还很少有公司设置首席数据官这样的职务。因为目前的商业，离真正的数字驱动还有距离，但我觉得情况用不了几年就会发生很大变化。前几天，我还和航空公司的朋友在开玩笑说，机场安检其实是可以获取人的身材数据的，其实航空公司也可以卖衣服。登飞机安检的时候，把尺寸留下，下飞机就可以拿到衣服了。我这个玩笑是来自于自己的体验，有的时候外出参加会议，少带一件衬衣，下了飞机还要专门去买，所以就想如果航空公司提供制衣服务，一定会有市场。
我只是想想，但我和你说：优衣库已经有了一个叫“魔镜”的技术，当你把一件衣服的吊牌放在穿衣镜前，镜子里就会出现你穿着这件衣服的样子，然后，镜子会显示你穿的这件衣服的尺寸数据。也就是说，你在优衣库买一次衣服，优衣库就会有你的穿衣尺码数据。优衣库经年累月，就会搜集到无数客户的数据。什么产品适销，什么客户忠诚度最高，什么样的客户，在什么时间，买了什么东西，这些问题以后根本不用事后统计，这些数据随时可以计算，成为经营活动的重要指针。
首席数据官，就是一个随时盯着指针的关键人物。他负责海量数据的采集和分类，负责新算法的研究和提出，同时，他和团队也负责解构消费者的行为数据，发现消费者的行为规律，为经营决策提供辅助。
过去，我们去苏宁的商店购物，我们进门之后的所有购买行为都是商家所无法了解的。他们不知道我们看了什么，也不知道我们头脑中是怎么比较不同商品的。就算他们用摄像头拍到了我们站在三个品牌的冰箱前面，停留了三分钟，他们也不会知道我们看了头脑中是怎么想的。
但我们在京东和亚马逊的网站上进行购物的时
候，情况就完全变化了。我们比较了哪些商品，
我们究竟关注了多长时间的价格，看了几遍评
论，甚至打开了哪些产品的图片。商家都有着
完整的记录。我经常说，有时候在网站上浏览
五分钟，我们自己都忘记了看过什么，但商家
的服务器却清清楚楚地记录了你的整个行为。
根据这些行为数据，商家可以对你的需求进行
基本推测。然后，通过多轮购物，不断判别出
你的需求特性。
现在，阿里收购了大润发，未来线上数据和线下购物将会有更有机的融合。也许你身后再也不会跟着一个喋喋不休的导购，当你一进店门，你曾经在网上买过什么、看过什么，这些信息早已进入了导购的服务提示器，店员轻易不会说话，但当他说话的时候，一定是言之有物的。
比如，未来会有一个工作，叫首席客户体验官，英文叫chief customer experience officer。他的任务就是在不断洞察消费者感受的基础上，给予公司改善产品和服务的建议。
比如，现在已经有一些运动鞋厂商开始和健身俱乐部进行合作，来获取人们健身运动的数据。我们以NIKE为例。我们以前课上曾经讲过，耐克的创始人疯了一样地跑向车库，用乳胶做出了栅格的轻便跑鞋，这是为什么？就是为了既轻便，又能保护运动者的脚踝。后来，耐克用新型材料发明了气垫跑鞋，就是air bag，也是为了更好地保护运动者的脚踝。运动鞋里面有很多设计，都是为了减少远动员受伤和骨骼磨损的概率。于是，当数据显示，某个用户已经穿着一双跑鞋在健身房里跑了十几万步的时候，毫无疑问，厂商在这时会告诉他：这双鞋有可能已经失去了保护脚踝的作用。这种提醒，也许是一类客户需要的。比如我，可能会觉得这是很隐私的事情，但我知道另外的人不会，他们会很欢迎。
我再举一个例子。据说还可能会出现一种根据数据来讲故事的工作。BCG公司的研究报告称之为data storyteller，翻译成中文可以叫“数据的诠释者”。这个人工作的任务，就是根据数据推算，帮助经营者分析出数据背后的商业逻辑，用数字思维去辅助商业决策。说得更简单直白，就是能够读懂数据的人。
比如，运动鞋制造厂商NIKE就通过一个叫做Run Club的应用软件去了解用户的跑步信息。当分析数据的人发现大量注册用户是在夜间跑步的时候，他就建议在鞋子的用料上，选择较为反光的材质，让这些用户获得更好的安全感，这种产品非常受“夜跑者”的欢迎，大大有利于销售。还比如，分析者发现一个地区的跑步总量在减少的时候，他们就可以建议一些商店减少库存备货，因为他们推测该地的销售量会减少。
总之，无论你是否喜欢，新零售的时代已经来临了。如果去年马云还只是嚷嚷，这周一他开始真干了。每次马云真干，都是地动山摇的，所以，今天的课我就和你谈谈这种数字驱动商业、数字驱动管理的逻辑。
课后思考
今天的课后，请你结合自己所在行业，分析这样一句话：未来的所有企业，都是数字企业，看看这样一句话，有多少道理。
划重点
1.新零售的启示：了解行业、了解客户，同时又掌握数据挖掘技术的人，会在未来的职场中胜出。
2.可能出现新职位及要求：首席数据官（chief data officer）。这个人的工作任务，就是要对公司可以获得的客户数据，进行搜集分析和整理。首席客户体验官（chief customer experience officer）。他的任务就是在不断洞察消费者感受的基础上，给予公司改善产品和服
务的建议。
120讲：购后管理| 忠诚度从何而来
昨天我们讲了通过数字驱动生意的逻辑，也讲了一些即将流行的职位。这很可能会让你立刻联想起你自己的用户体验。十年前，当你在网上购买了一件商品时，商家常常会根据你的有限信息立刻向你推送商品。比如，在你的购物界面上，诱惑性地用一个折扣价来绑定另外的商品。而现在，则会单独为你设置购物界面，做些“猜你喜欢”的推送。于是，有不少人就经不起诱惑，下单购买了。如果是情绪性购买，买了之后，就会后悔地要剁手。那么，该如何关注客户的售后感受呢？这是今天课程的核心。
1.购后冲突
在消费者行为学中，有一个专门的词汇，叫做“购后冲突”。什么意思呢？就是消费者在完成购买之后、在使用之前，可能会对自己的购买决策不是那么满意，会出现某种不安，或是产生反悔之意。这就是所谓的“购后冲突”。绝大多数人都在购物的经历中都有过类似的感受。那么，问题是厂商该如何对这个重要的客户现象进行管理。
就是要不要那么强烈地推荐客户购物，因为在不确定是否有效满足客户需要的前提下，过度推荐实际上是在透支客户对于厂商的信任。而这个信任，在未来商业活动中是最重要的东西；
就是是否允许客户无理由退货。
允许客户无理由退货，固然可以增加消费者对于商家的满意度，但是，也会导致很多道德损害问题。上个世纪90年代，我第一次出国，我才知道在中国留学生中有一些人是喜欢到那些大超市去“借东西”的。什么意思呢？就是在不确定要买哪个品牌的时候，先去超市拿一个，反正一个月之内，按照商店的政策，你是可以随意退货的。
我记得自己的第一台电视机，就是在K-Mart“借”来的。因为当时钱不多，很想在感恩节的“打折季”再买，以便省点钱，就先去“借了”一台电视，然后，掐着时间在30天到期之前把电视送到了K-Mart的退货部，原价退款，相当于白看了人家一个月电视。
在那个年代的中国，除非是质量问题，一般是不会给消费者退货的，而且，就算是因为质量问题给消费者退货，也是要费半天口舌。而K-Mart的退货政策特别简单，不用理由，就是一个月之内不喜欢就可以退。所以，当时我觉得太不可思议了。后来，我还听说有留学生去借鞋、借衬衫的情况。反正，商家如果无理由退款，一定会有这样的道德损害问题。
现在，商家已经变得很聪明了，他们一方面动用各种手段促销，另一方面又允许客户退货，只是为了防止道德损害，把退货条件设定得比较严格，退货时间也缩得很短，而不是像我在美国的情况：能借一个月。我们现在的多数情况，就是几天。
当然，在大件商品销售之后，聪明的厂商会打电话给客户，以指导客户使用，或者是售后回访的形式，让购买者减少购后冲突，使他们对自己购买行为的正确性有一个强化。还有些厂家会给最新购买的客户寄送能够强化他们正确感的资料，包括通过邮件和短信与你进行联络。这都是为了强化你的正确感的影响行为。
无论是主动打电话，还是被动地用售后服务来接电话，懂得进行购后沟通，化解购后冲突，已经成了获取客户满意度的关键环节。这也是今天要讲的重点内容。甚至，聪明的商家还会在这个过程中，发现和改进产品的细节。比如，NIKE公司就由此发现了球鞋设计的一些细节，然后，设计人员刻意观察，发现运动员上场之前，有些球员格外在意“系上鞋带”的那个时刻所获得的心理感受，就像骑士在比武之前对带头盔这件事的感受一样。所以，后来的产品设计故意让客户获得一种仪式感般的感受。
2.杰尼亚的客户关系管理
我下面和你分享的案例来自于欧洲管理学院一位教授的论文。这篇文章是一篇十年前的旧文章，谈及了杰尼亚的客户关系管理，其中很大的篇幅是谈杰尼亚的购后管理。杰尼亚是意大利著名的家族企业，它的男装品位之高，冠盖全球。与很多名牌企业的经营策略不同，杰尼亚不是做好了产品、吸引客户来购买；而是用客户管理系统来追踪客户，根据客户的感受来设计产品，甚至设计客户的购物环境。这篇文章给人最大的启示在于：客户关系建设，其实都是从购后开始的，有效的购后管理，不仅是为了保证已经出售的产品可以得到有效的使用，
更是企业走向未来更高管理水
平的起点。
做男装，做好了非常不容易，男
人的口味既单调，又复杂，所以，
男装做好差异化，不容易。杰尼
亚是标杆性的男装品牌，经营就
更加不容易。所以，在新世纪的
最初几年，杰尼亚的业绩曾经下
滑得厉害，后来管理层就是靠客户管理系统所提供的数字来改善经营策略，逐渐走出了低谷。
杰尼亚的购后管理可以达到怎样的境界呢？在十年前，杰尼亚就已经做到了你只要在它的客户管理系统里面留下信息，你在全世界任何一个地点出现的时候，当地的电脑都会告诉店员有关你的购物信息，这有助于你在当地得到服务。同时，在你的常住地，你会得到针对你的购买习惯所寄来的产品信息。
那么，客户都愿意留下信息吗？杰尼亚的客户都是高端客户，一般不愿意透露自己的信息。杰尼亚努力培训它的店员，帮他们培养获得客户信任的能力，也就是我们在周一的课中所讲
的现场行销的能力。在有信任的基础上，再去有针对性、有节制地获取数据。杰尼亚对于能够获得客户数据的店员，有业绩考核与奖励的制度，但是，对于故意编造数据的店员，则坚决地开除。
3.用好你的“小数据”
我今天的课特意选了杰尼亚的案例，而且我告诉你：这个故事是发生在十年前的。你也许马上就会想到：难道老师不嫌这个故事旧吗？这是我今天要和你分享的一个要点。昨天，我们讲了数字驱动商业，讲了最新的东西，你听着也许很过瘾。为什么过瘾？因为你没听过，有所谓的信息量，有新的名词。比如大数据，比如首席数据官，比如算法，等等。但是，你得到什么可以落地的东西没有呢？没有。因为那堂课，是为了培养你的远见的。而今天的杰尼
亚案例，虽然是十年前的案例，但是，对你今天指导经
营，非常有帮助。
客户关系管理，对于很多中国企业来说，不是新名词，
也不是新方法，企业的软件系统中，肯定也有相应的部
分。但是，你用得是不是很好，或者很到位呢？对于很
多企业，答案是否定的，或者直接地说，用得不好。杰
尼亚的店在当时能够做到，无论是在什么地方，只要发
生一笔交易，两分钟之内，意大利的总部电脑里，就会出现购买服装者的基本信息：他们的年龄，他们的职业，他们购买的产品类型，他们是不是在自己的居住地购买这些服饰，他们是自己用，还是用来做礼物。这些即时的统计，就会成为下一季度改善设计和铺货的指导。
我个人认为，中国现在很多企业都已经开始重视数字驱动商业的逻辑，也开始注重所谓的大数据。
但是，这会不会又是一阵风呢？
你原来已经有的客户关系管理系统，你是不是用得很好呢？
我总觉得，不会使用客户关系管理系统的人，应该也很难把握住所谓的“大数据”浪潮的。总之，无论技术怎样变化，叫“2.0”还是“4.0”，它的本质都是商业，数字驱动商业，数字只是借力，而商业的痛点才是管理者需要关注的根本。
我们今天的课，重点是在“购后”，很多时候，购后才是故事的开始，才是客户关系建立的起点。客户在使用产品之后，他们对于使用这个产品的满意程度不同，结论就不同。比如，最极端的，就是不再使用你的产品，不再使用你的平台，不再与你发生任何联系了。当然，他们在无可替代的时候，也会偶尔使用你的产品。比如，我一直在使用一个打车软件，但用户体验非常之差。如果有更好的产品，我将毫不犹豫地离开。
如果用户在购后增加了产品的使用，并且因为购买了一件产品，而出现了重复购买或购买了其它的产品，这就是消费者的信任在不断增加，他就有机会提高对于商家的依赖度，进而成为“忠诚顾客”。而一旦他成为忠诚客户的时候，他的依赖型就会增强，专业词汇就是“弹性变小”，也就是成为“死忠粉”。这时，他对于企业的贡献，是全方位的、多维度的。
最近很流行的一个概念，就是社群营销。我们经常能够看到“万能的朋友圈”之类的求助信息。研究表明，有很多人都是因为朋友圈的分享而对某一个品牌产生兴趣，或是因为分享而对一个品牌产生喜爱。作为管理者，你一定要知道这个世界已经变了。过去，是一个厂家在对应一个客户，现在是一个厂家在对应着一群客户，或者一个客户和他庞大的一个社群。总之，用户已经变了。这一点，请你一定记牢。
这节课，我的要点有两条：第一条，客户购买结束，其实你和客户之间的故事才开始。这就是购后管理的重要性。第二条，大数据和过去的客户关系管理在本质上都是一样的。有数据，不一定意味着你可以获得商业的成功，用不好小数据，十年前不能有效使用客户关系管理系统的，今天也不一定能够用好大数据。昨天Enya同学的留言，感觉小企业很无助。其实，我觉得，学不了马云，可以学学杰尼亚，把产品和服务做到极致。有了第一流的产品和服务，
不是你离不开大数据，而是大数据离不开你。
课后思考
今天的课后，请你上网查一下，什么是小数据，小数据对于你的经营，是不是会有比大数据更有价值的帮助？
划重点
这节课讲到了：1.维护客户关系，以购买完成为起点，管理学上叫做“购后管理”；2.杰尼亚在10年前已经利用有限的客户关系管理系统，成功地获取用户信息，做到更好的服务。3.大数据时代，客户关系管理的本质没有变，用好属于你的”小数据“，比追“大数据”的风更重要。你的感受是什么呢？
复盘| 理解客户的八个要点
你好，又到周末，我来帮你做个复盘。
我们这一周讲了如何理解客户的问题，讲了满足客户的需求，是企业的任务和本质这个基本观点。关于这一周的内容，我总结为理解客户的8个要点，希望对你概括总结这一周的课，有所帮助。
理解客户，是经营的基础。有效地理解客户的管理学分支，叫做“消费者行为学”。这门课，是学习市场营销，学习销售，学习广告等专业的基础，也是学习制定战略、有效发展企业的基础。如果你不能理解客户，不能按照客户的需要来识别他们的需求，你就完全无法进行任何有效的管理。
理解客户的前提，是要让客户肯于和你交流。在很多组织中，销售部门是连接客户的最前沿的部门，特别是那些要借助于“地推”来连接客户的企业。如何与客户保持友好互动的关系，属于“销售管理”的内容。我在周一的课中讲了一些技巧，就是要帮助你知道如何取得客户的信任。
唯有真诚，才能获得客户的信任，才能让客户对你讲出他们的真实需求。而如何保持销售人员的真诚，是管理者必须要深入思考的问题。我们处于一个功利的时代，每一个人都重重地被压在各种考核指标之下。所以，很多一线的销售人员就是凭借着公司给出的话术，在和客户打交道、周旋，周旋的目的就是为了尽快签单。因此，我们缺少足够的耐心，我们也展示了很少的可信度，很多公司从本质上也缺少可信度。所以，如何保持业绩指标和诚信理念之间的平衡，这是管理者必须要认真思考的问题。
客户行为，有着复杂的行为机制。有一门新的学问，叫做“神经营销学”，它试图揭示人们在购买过程中的复杂心理机制。人类绝大多数的决策，都是在无意识的状态下作出的，和情绪、环境和冲动有很大的关系。这一部分的课，我没有花时间展开细讲，有兴趣的同学可以自己去回顾一下第一模块的相关内容。
掌握客户的行为特征，是未来企业竞争致胜的关键。了解客户行为的经典方法，就是让客户给你基本信息，这依然是要在信任基础上的。本周的最后一课，讲的是“购后管理”，因为所有的客户关系，都是从完成销售的那一刻开始的。完成了销售，客户一般也建立了对于你的基本信任，部分客户会提供信息给你，其它信息就看你自己的搜集能力了。我们下一周会讲一个案例，你能想象千万人还可以建立“一对一”的营销关系吗？答案是可以，关键是用心和坚持。
善于从部分信息中进行推断，分析出客户的需求方向。这是理解客户的关键一步。十几年前，客户关系管理（CRM 系统）的理念和方法开始传入中国，很多企业都建立了相应的体系，但对于多数企业，使用的效果并不好。我们的企业喜欢“叶公好龙”，总以为新工具会代替旧工具，工具本身可以带来生产力。我从来都不认为“工具是生产力”，使用工具的人才是生产力。所以，使用不好客户关系管理的企业，最终都会在新技术的浪潮过程中，被洗牌洗掉。新工具，对于很多企业，不仅不是机会，反而是危机。
未来的商业，就是用数据刻画现实，进而实现前台和后台、线上和线下的全面融合，满足客户需要的过程。大数据将在理解客户行为和预判行为趋势中扮演极其重要的角色。学会用数据理解消费者行为，理解客户需要，形成和客户的良好的互动关系，是所有管理者的必修课。
提供解决方案，是满足客户需求的最高境界，也是企业和客户之间、最大程度重合的同心圆。在未来世界，解决方案的核心，是提供“ 差异化的服务”，标准化的产品和服务，都是提供解决方案更底层的内容。但所有这一切都
是要了解客户的“价值主张”。你怎样做到真正了解客户的“价值主张”？就是和客户结成伙伴关系，你们是一种共建的关系，所以，你和客户要超越“买卖关系”、超越合同，携手完成解决方案的设计。千万不要以为你可以完全理解客户，是你和客户一起携手，才能帮助客户更了解他自己的需要。还记得我以前讲过印度HCL公司的案例吗？那个案例之所以有启发，就是让我们看到了在以服务为产品的时代，我们和客户关系的本质。
本周，我们讲了如何去理解客户，下一周，我们将讨论理解了客户，该如何经营客户。
本周复习
116讲：购买动机| 怎样融入客户
117讲：关键要素| 商业的核心法则
118讲：客制化| 商业世界发展的前方
119讲：数字驱动| 新零售中的新职业
120讲：购后管理| 忠诚度从何而来
延伸阅读
008讲：阈下意识| 识别商场圈套
016讲：状态自尊| 管理他人的切入点
一周留言精选
来自：胡起舞
我是一名90后，说实话，从没有穿过李宁的衣服，就是没有购买它的欲望。但从今天宁老师的介绍当中，了解到李宁品牌的故事，他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌。他是真正的“体操王子”，而且还是北大毕业的学生。这么牛的人，创造的品牌价值应该也是非常牛的，我个人认为，李宁品牌是中国最能够通往全世界的品牌，但我一听到李宁，联想不到其他东西，哪怕一个故事也好。李宁代表体育精神，代表中国的体育骄傲，哪怕是耐克和阿迪也没有这种体育精神和企业文化，真心祝愿李宁能够重新崛起，成为中国第一体育品牌！如果李宁重新崛起，我一定穿李宁，支持它成为中国第一运动品牌，把中国体育精神带给全世界！穿上李宁，就会有更大力量！让我变得更强！李宁，加油！
来自：东城695727
我是一名零零后，对于李宁这个牌子最大的感触就是，他们的篮球鞋非常好看，我的很多同学买不起耐克、阿迪、AJ几千块的篮球鞋的情况下，都会首选李宁。我觉得在我们这一代的眼里，追求个性是个十分重要的点，之所以不买361度，不买安踏，不买鸿星尔克、特步，是因为它们的鞋的款式都是在抄袭耐克，抄袭阿迪，穿这样的鞋会让我有种买假货、穿假货的感觉，虽然质量上差不多，这可能就是我的隐性动机。在这一点上，我觉得国产品牌里李宁是做得最好的。当然，也许其他国产品牌的战略定位是抢占二、三、四线城市的消费者，所以才会这么做，如果是这样我就不懂了。最后，十分希望看到李宁跻身前列，继续坚持自己的个性化设计，不去像其他国产牌子一样过分地抄袭国际品牌的款式。
来自：壮士行
价值主张=关键要素，这个等式值得琢磨。今天老师讲的优衣库的例子，柳井正发现了90年代日本人的价值主张，于是自己创造出关键要素，去满足客户。但是回去看《阈下意识》一章，就刚好相反。商人本身有关键要素，然后利用了人的生理机制，让价值主张偏向了关键要素。商家可以利用宣传手段，影响受众的想法，从而促进自己的商品销售。
来自：李子
宁老师，今天听课重新研究了一下优衣库的供应链整合图，发现了一个很有意思的环节或是说以前忽略的环节，那就是它的研发和设计模式竟然是第二环节，第一环节是原料开发与采购，而且是单向模式。这完全区别于任何一个供应链的设计模式。从中也可以看出优衣库的
节约成本考量。这个供应链的设计确实特别新颖，也十分突出它的低成本设计考量。这个对关键要素的考量，对做产品的人来说，确实值得细思。
来自：雪域
我理解的客制化并不是完全的去标准化，而是基于标准化之上的个性化，或者是基于个性化的标准化。前者，如服装的客制化，其设计剪裁可以是量身定做的个性化服务，但面料、纽扣和拉链的生产还是要标准化的，这有助于降低成本和控制质量。后者，如功能饮料，可以根据不同人群或需求进行个性化区分，然后进行组合之后再进行标准化生产。比如，可以根据性别区分的女士饮料和男士饮料，也可以根据年龄区分的老年饮料、中年饮料、青年饮料，甚至是儿童饮料，还可以根据功效来区分的美容饮料和健康饮料，然后在此基础上，可以生产老年女士用的美容饮料，也可以生产老年女士用的健康饮料。
来自：Kevinhuang
其实老师这两天讲的客制化和新零售的基础都基于大数据的收集分类和应用，以后的企业离不开数据，这是肯定的。但消费者是人，是有思想的动物，购物场景、个人情绪、现场感受、家庭结构的改变、交友圈的更新，这些东西就算大数据收集了，也揣摩不了消费者的消费动机。大数据的介入虽然促成了成交率和精准度，也进一步提高了购物的效率和满意度，但是人的社交需要是永远无法替代的，享受购物过程，对商品的触感、观感等等也无法替代，所以我们还是要细分产品的属性，不能由大数据代替一切，购物时人跟人之间的交流，我认为是一时不会替代得了的，再加上购物时间少了，各类娱乐体验场所和社交场景相信会大有可为，以满足消费者的额外的需求，一句话，人的行为和力量构成的思想是大数据永远难以计算和迎合的，不能过分依赖大数据，而是从服务着手。
来自：丸子
马丁·林斯特龙在他关于小数据的书里有几个点特别想要分享一下：1.营销涉及到人的习惯时，大数据通常并不准确，反而是能体现人的信仰、兴趣、习惯、情绪等内容的信息更具说服力。由于往往暗含人的共性，这些数据仅需要通过对极少数人的观察，就能凭其得出结论，进而影响营销策略，因此它们被称作小数据。2.大数据只看重对信息表面的分析，不太关注信息背后所包含的情感、心态，有时就显得冷冰冰的，难以通过一些微小的线索，发现人们的欲望，满足他们未被满足的需求，这就是小数据理论的操作原理。 3.人通常由两个自我构成，第一个是理想化的自我，就是我们希望别人看到的样子，另一个就是真实自我，与我们的欲望有关。小数据的本质，是要指出人们有什么欲望没有得到满足，然后对此进行补偿。
第二十五周客户策略
121讲：客户接触点| 未来的店长很吃香
上一周，我们讨论如何理解客户，在上一周的周末复盘里面，我帮你总结了理解客户的8条原则。这一周，我们在这8条原则的基础上，讨论客户策略的问题，也就是通过什么办法可以抓住目标客户，发掘潜在客户，制定有效的营销策略。我们今天的课，从客户接触点这个概念开始。
1.客户接触点
客户接触点，不是营销管理或者销售管理中的标准词汇，是我在研究优衣库的过程中学来的。优衣库的创始人柳井正平时最关心的，就是客户接触点。什么是客户接触点呢？柳井正说，就是客户能够看到的东西：比如店面、商品和广告。而这些客户能够看到的东西，是所有客户策略展开的起始点，不能把这些起始点的文章做足，后面的事情就根本无法谈起。像广告，柳井正就说：那根本不是广告，而是优衣库写给客户的情书。柳井正说，既然是情书，就不能不去理解客户的立场，揣摩客人的心理，使客人心动。所以，优衣库一定要写出让客人看了心动，然后会大老远地跑到店里来的情书。
在卖场里面进行的很多统计研究，都从全世界不同的区域展示了非常类似的结果，有超过一半的商品销售，在于客户的临时起意。推着购物车，一边走一边选，到结账的时候细看才发现有很多商品都是
原来并没有在采买计划之中的，都是在不知不觉中装进购物车的。所以，如何按照客户的消费习性，来去给客户一个“接触点”，是商家的基本功。所以，说来说去，还是要充分研究客户、了解客户，按照客户的需要去设计营销战略和销售策略。
这个过程有点像试错，就是不断和客户发生互动，因为不存在一下子就把客户的兴趣完全抓住，以后一劳永逸这种事。再说，客户本身的需求也会随着时代的变化、经济环境的变化，乃至文化时尚的变迁，而发生变化。2010年，我还是当代置业集团的董事会成员，那一年，我们的董事会和高管层踏踏实实跑到日本做了个调查参访。我记得，我们当时跑了十几家日本各种类型的房地产企业，看有上
千年历史的纯木质古建筑，也看最先进的东京Mori大厦的现
代化能源系统。
一路从关西杀到关东，有很多印象深刻、历久弥新的收获。
其中，有一点是我在大阪看到大和地产的研究“标本”：一栋
住了20户人家的楼。这个楼的照片，我配在了今天的文稿
里，希望你稍稍留意一下。从今天往前推，那就是在35年
前，大和地产与大约20家住客签了一个协议。
这个协议就是住进这个楼里的这20家住户，在几十年的合
同期里是不允许搬家的。为什么呢？因为他们就是大和地产
的“小白鼠”。大和公司精心选择了这些家庭，然后，通过观
察这些家庭的人员结构等方面的变化，比如孩子长大了，孩
子搬出去了等等，进一步观察这些家庭对于房屋使用的需求。
然后，再试探公司为这些家庭所做的改建、那些新产品是否
能够满足客户的需要。
这件事给我的印象是极为深刻的。每次当我想到“客户接触点”
这个概念的时候，我都会马上想到大和地产的这栋实验楼。
多说一句，大和地产最初尝试搞这件事的时候，是在20世
纪80年代日本的泡沫经济时代。日本当时的房价飞涨，比
今天的北上广深一点都不差，但是，在这样的环境下，我觉
得房地产商还能花力气去做这种有百年大计的事情，很了不起。
大和地产的实验楼
2.商业的本质
我有一个判断，不见得对，供你参考。我觉得，大数据的发展在可以预见到的日子里，终归会有一个峰值，虽然我们目前还没有到这个峰值，我们现在看东西还要多看一点数字驱动的方面，还要多顺应一点数据化、信息化的趋势，但是，商业的本质并不是为了数据化，而是为了满足客户的基本需要。商业是一种关系，它不是机器对人的关系，而是人对人的关系。所以，在可以预见的将来，界面上，人与人之间的互动联系，如果能够做到友善互动，还是会有竞争优势的。这就是我猜想的，一部分“夫妻老婆店”还是会回来。所不同的，这些店不一定还被人称为“夫妻老婆店”，店主也不再是目不识丁的老人或带着孩子的妇女；而有可能是有着硕士学历、能够熟练操作各种专用设备的年轻人，店内可能不再像先前那样摆放着烟酒糖茶，而会呈现出另外一种样貌，会体现出新时代的、人与人之间的商业关系。
3.未来的店长
今天的课，是我这几个月来准备起来最难的。难在我一直犹豫，要不要斗胆作个预测。后来想想，供大家参考参考，也无妨。所以，我今天就作个预测。什么预测呢？就是我觉得，未来的一个非常重要的职业，叫店长。各种类型的店长，就是不同品牌、不同经营策略线下端口的负责人。我觉得，店长会成为未来线下商业世界的支点，也是很多企业里面最关键的骨干。因为正是借助这个店长，企业连通着客户界面，店长是企业最关键的“ 客户接触点” ，企业所有的经营策略，最后都通过这个人来落实，所以，我觉得，好店长在未来将会非常值钱。
我们前面讲过Zara和优衣库的案例。这两家企业虽然是同一个行业的企业，但它们在经营模式、产品风格、战略架构等方面，有太多太多东西是不一样的。比如，优衣库本质上是一家销售型的企业，而Zara本质上则是一家制造型企业。不过，这两家有一个东西是高度相同的，就是都把一线的店长看得十分重要。在优衣库，柳井正说：店长是公司的主角，由于每一家店面所在位置的主商圈、副商圈的情况都是不一样的，所以，店长应该有能力把每一家店当作一个独立的店面来去经营。
在优衣库，店长分为四级：普通店长、明星店长、超级明星店长，还有加盟店长。店长的分级是通过考试（包括笔试和面试），然后还有你的工作业绩、企业发展规划的参与和表现，以及店长带队伍的水平，综合权衡后作出。店长的级别不同，首先报酬会有很大差别。优衣库超级明星店长的报酬水平，可以达到200万人民币以上；其次，不同级别的店长，权限也有很大不同。比如，超级明星店长，可以自行选择进货的品类，甚至可以决定是否降价。你看，这就有点独立经营的意思了。
前面，我提到大数据的发展会有一个限度，是基于我对于隐私这件事的理解。当然，每个人对此的理解会有不同。当你是个月光族的时候，你能享受到互联网给你提供的很多好处，但是，当你有一点小积蓄的时候，你是不是愿意你的一举一动都会被别人知道呢？当你走进银行，刷脸系统立刻告诉银行，有一个存款100万的家伙来了。然后，一位理财经理笑眯眯地和你说：小姐，您好，我是您的理财经理XXX，您现在还有一笔储蓄在账上，我们现在推出了几款理财产品，年化收益率都比储蓄存款要高。您是不是要考虑考虑？
前几天，我和研究生在课上简单讨论了一下未来大数据应用的前景的时候，就立刻有几位同学马上开始喊“恐惧”，因为一切都太透明了。所以，这就是为什么我总觉得在未来的什么时间里，大数据的发展会出现一个度，一个峰值。然后，线下的重要性再次凸显，而这个时候，新型店长的重要性会被更大程度地重视。如果上一周，我们讲了首席数据官、根据数据来讲故事的职位，都是伴随着大数据而来的新岗位，那么，今天我想说的，就是未来好店长的价值也会更加凸显，特别是能够与新零售的风潮与时俱进的店长。我们今天的课从“客户接触点”这个概念开始，最后落在店长这个具体岗位上，这个逻辑希望能够给你启发。
课后实践
在商学院的课程架构里，有关理解客户需求、理解市场，并且由此为客户创造价值的学问，叫做“市场营销”（Marketing）。而其中，深入理解消费者的动机、意愿和行为，讨论消费者是如何对企业的商品和服务产生意识、产生判断、产生购买行为的学问，叫做“消费者行为学”。而讨论如何通过有效的人员行动，将产品和服务卖给客户的学问，叫做“销售管理”（Sales Management）。听完今天的课，如果最近有时间，你可以去一下附近的新华书店，跑到专门卖工商管理教科书的书柜前，大致翻翻不同书名的教材，用个半小时、一小时的。如果你真按照我说的做了，我觉得你大概在这个领域，就有了基本的概念。
同样，你也会知道，在企业组织里面，负责一线销售工作的，比如我们说的地推，属于“销售”，而负责市场和客户整体规划的部门，就叫做“营销”。做营销和做销售，从职位上是两种不同类型的工作，但有一条是共同的，就是它们都要利用好“客户接触点”。
今天的课后，我请你去两家同一品牌，但不同位置的连锁店去看一下，比如不同的7-11，不同的全家店。如果两家店位于不同类型的商圈，你看看货架的摆放有多大的区别。你试着想想，作为不同店面的店长，他们的工作差异是不是很大？
划重点
1.什么是客户接触点：客户能够看到的东西，比如店面、商品和广告，这些都是所有客户策略展开的起始点，不能把这些起始点的文章做足，后面的事情就根本无法谈起。
2.为什么店长会越来越重要：企业连通着客户界面，店长是企业最关键的“客户接触点”，企业所有的经营策略，最后都通过这个人来落实。
122讲：客户营销| 从4P到4C
在数字营销出现之前，一个公司的营销策略，在落地的时候，必须要借助于一个有效的营销组合。这个营销组合应该紧盯特定的客户，保证一个产品最大程度地满足消费者的需求。
1.4P模型
有效的营销组合，主要应该考虑四个因素。由于四个因素的英文缩写，都包含一个字母P，所以，被称为4P模型。第一个P，就是产品（Product）。企业确定了产品之后，企业需要考虑如何给这个产品定一个价格（Price），这是第二个P。第三个，企业必须要想一个最有效的通路，能够让这个产品到达客户的手里，这就是把产品放在哪里Place，最后，就是为了实现好的销售业绩，企业还需要考虑使用怎样的手段，这是第四个P，Promotion，就是促销。4P模型是营销管理、销售管理中最经典的内容，每个企业要想做对营销，都要认真地考虑这4个P。
在中国企业营销的成功案例中，有
一个案例，我是特别喜欢的，就是
“怕上火，请喝王老吉”的那个案例。
王老吉是个老字号，有着将近200
年的历史，可以上溯到清朝的道光
年间。我最早去广东，住上三五日，
略有不适，广东的朋友就会告诉我，
是因为湿热，或是因为什么什么原
因。说老实话，到现在我也没有搞
清楚，每次不舒服是什么原因，但
在广东，我有一个经验，有两样东
西经常喝喝没有坏处，第一是老火汤，第二就是街边的凉茶。王老吉，就是这样一个地方的凉茶名牌。
但王老吉的发达，成为了一个全国性的饮料品牌，源自于现在加多宝的母公司鸿道集团经营的一场品牌营销。因为自上世纪90年代后期起，广药集团把红色罐装的王老吉凉茶的经营权授权给了鸿道集团。鸿道集团的朋友和我说，他们关在房子里绞尽脑汁想了一个月，想出了前面提到的那句广告词：怕上火，请喝王老吉！我和他们开玩笑，我觉得这句话，至少值十个亿。
讲到这里，扯两句闲话，就是：知识产品，很难定价。比如，就说上面这句话，事后看，不能再好了。但是，如果事前给它定价，没人会花十个亿买这么一句话。而且，你一告诉对方，对方就知道了，等对方知道了，很多人连10万都不愿意给了。这就是知识类产品、创意产品很难进行知识产权保护，用市场方式来定价的一个例子。
回到主题。为什么我这么喜欢这句话？因为这个产品，要变成全国性产品，就缺这样一句话。上火，是怎么回事？火，是什么？说老实话，我是真不懂。我读了这么多年的书，好多事情都想明白了，但就是这个“上火”，我是一窍不通。你呢，也别和我说：我懂。你要想试试自己究竟懂不懂，特别简单，找一个老外，给他讲一遍什么是“火”。如果你能把一个对中国文化懵然无知的老外讲明白了，我觉得你就是真懂什么叫“上火”了。
不过，不管你懂不懂这个火是什么，全国人民经常性地处在一种“上火”的状态，倒是不争的事实。和老婆吵了一架，上火！天天堵车，上火！挨领导批了一顿，上火！甚至吃了一顿火锅，也会上火！反正“上火”是无处不在，所以，到处都是王老吉的市场。很多企业设计产品的时候，最难的一件事是做市场细分，考虑一类客户的需求，看什么产品是能够满足这一类客户需求的。但王老吉不是，它是男女老少通吃，4P定位非常清晰。
那段时间，王老吉的广告铺天盖地，那还是一个电视广告杀伤力最强的时代，所以，电视上经常是吃着火锅，开一罐王老吉的画面和广告语。这是促销的最直接方式，而商店、餐馆大面积的快速铺货，让王老吉凉茶在全国人民面前的曝光率非常之高。可以说，它的铺货是较高水准的。我当时还特别留意了一下，凡是能够看到王老吉广告的地方，身边就一定能够买到红罐的王老吉凉茶，而价格不是很高，所以，全国人民一边上火，一边喝着王老吉败火，公司的知名度很快迎来了大爆发。
关于“败火”、“上火”，我不是行家，给你推荐一下行家“卓老板”的解读，算一个小彩蛋。
《卓老板聊科技》：问答：为什么人会上火？
2.4C模型
宁向东的清华管理学课·笔记 1管理方法和工具（60个） 测试工具；2.愿望/能力坐标；3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；4.追随者表格；5.领导风格谱系图；6.四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具；9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；法则；18.目标行动表；模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标； 24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）；沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型； 37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法； 59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸）
宁向东的清华管理学课·笔记 1管理方法与工具(60个) 1、MBIT测试工具; 2、愿望/能力坐标; 3、迈克尔·弗里斯进取心理论; 4、追随者表格; 5、领导风格谱系图; 6、四象限图示法; 7、领导力模型表格; 8、图示与表格交叉分析工具; 9、思维导图(就是思维关系图,而不就是总结图);10、麦肯锡矩阵;11、BCG矩阵;12、背景分享法;13、世界咖啡馆法;14、TK(托马斯-齐曼)模型;15、选项归纳表格;16、领导评价表;17、4D法则;18、目标行动表;19、LEAD模型;20、议题思考表格;21、工作规划表格;22、盖普洛员工投入度测试表;23、加藤坐标;24、组织架构图;25、格雷纳企业(组织)成长模型;26、乔哈里窗(Johai Window);27、TSCJ沟通模型;28、ABCO流程;29、4P模型;30、4C模型;31、作业成本法;32、销售-利润客户定位模型;33、SWOT分析;34、PESTEL框架;35、Hype曲线;36、“五力分析”模型;37、VRIO框架;38、战略布局图;39、四步动作框架图;40、价值曲线;41、计划表单;42、三轮模型;43、平衡记分卡;44、战略地图;45、危机管理工具;46、泰山摆模型47、时间计划表;48、标杆管理;49、对标管理表格;50、雷达图;51、聚类法;52、解构法;53、艾森豪威尔矩阵;54、甘特图;55、鱼骨图;56、KPI体系;57、工作特性模型;58、“排序激励”法;59、西蒙斯架构;60、约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家(79位) 1、泰罗(管理学之父) 2、德鲁克(管理学领袖中的领袖) 3、克里斯滕森(哈佛商学院目前最贵的教授) 4、梅奥(哈佛商学院教授,霍桑实验) 5、罗里斯伯格(哈佛商学院教授) 6、艾略特·阿伦森(美国社会心理学家) 7、达马西奥(神经传导学家) 8、马云(爸爸) 9、乔·卡巴金(MIT分子生物学家) 10、乔布斯(教主) 11、弗洛姆(管理学大师,动机理论) 12、诺瓦克(百胜餐饮集团CEO) 13、赫兹伯格(管理学家) 14、候查德(美国社会学家) 15、汤姆·派珀(哈佛商学院教授)
目录 第14模块变革 (1) 第49周个人变革 (1) 241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 (1) 242讲：变革时刻| 杏仁核与前额叶之战 (3) 243讲：即战力法则| 跳槽的学问 (5) 244讲：职业规划| 个人变革的坐标 (8) 245讲：认知变革| K12教育引发的思考 (10) 周末复盘| 个人变革与组织变革 (12) 第50周组织变革 (14) 246 讲：变革八步（上）| 不盲目崇拜经典 (14) 247讲：变革八步（中）| 巧设变革愿景 (16) 248讲：变革八步（下）| 改造文化基因 (18) 249讲：破坏性创新| 为何大企业会倒掉 (20) 250讲：创新者如何对产业发起进攻 (23) 周末荐文：人生的四个“一” (25) 第14模块变革 第49周个人变革 241讲：解除抗拒| 变革的底层逻辑 从今天开始，我们用两周的时间来讨论转型与变革的问题。与原定的教学计划不同，我们的重心将以个人的转型与进步为主，同时兼顾企业的转型变革。这几天，我终于想明白了，反正这门课你可以无限畅听。有些内容，我们可以利用将来课程迭代的机会再做。过去一年，我给你讲的这一遍管理学，就算是打个底。在清华，我每一年的课程，都会来很多以往年级回来旁听的学生。在“得到”，为什么不呢？ 我觉得，现在对于你来说，听过了一年的管理学知识，最重要的事情就是给自己制定一个改善计划，努力把学到的管理学知识有意识地融入到工作中去。多年来，我一直把变革作为学习知识的最后一个环节。学到了一个知识、掌握了一个理论，分享得到了一个技巧，之后的
关键是要给自己找到一个练习的机会。练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。这就是我们说的：学以致用。这个逻辑，对个人如此，对于组织也是一样。我坚信：只有经历变革，受到实战的检验，你才真正开始掌握一门知识，或一个技能，否则都是纸上谈兵。 1.变革的不易 改善和变革，并不容易。三十几年前，美国曾经有一位很有名的畅销书作家，也是一位领导力提升领域的咨询专家，他讲过一个例子，讲述改变的不易。这个例子给我留下了深刻的印象，现在我分享给你。 今天，你可以找一个时间，看一段你喜欢的视频，或者电视剧。在看视频或者电视剧的时候，你要把自己的双手解放出来，我们做一个实验。首先，我们让自己的十指顺其自然地交叉，请你记住是哪一个拇指在最上方。这就是你习惯的方式。然后，请你把双手的位置更换一下，原来放在最上面的拇指就转到了下面。你也许会略微感到某种手上的不适应，没关系，你这时开始试着让自己专心看视频。 也许找一段最能吸引你注意力的视频或电视剧，可以更容易让这个实验进行下去。最开始的时候，你一定会感到手上有些别扭，看视频也不容易专心，但你试着让自己的注意力集中在视频上。十分钟之后，请你再看一下你手上的姿势。你也许很快就不自觉地恢复到了最先前的、让你最舒服的姿势。 温伯格曾经在他的演讲中多次和学员进行这样的实验。他曾经和学员开玩笑，谁如果真的能够坚持一小时，他就给这个人1美元作为奖励。他以为最少会输掉100美元，然而，一个小时过去了，只有一位学员保持了原有的姿势。这位学员说，这是他一生中所赚到的最艰难的1美元。 这个实验说明了什么？它说明了惯性的力量，同时也说明了变革的不易。温伯格认为，这种下意识的反抗几乎完全是心理上的，和变革所要达到的目标几乎没有关系。我们的头脑已经高度适应了原有模式，所以，新的东西会给它带来不适应，它会下意识地产生排斥的指令，就好比我们在医学上所讲的排异反应。 我个人同意这种说法。变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。这个道理特别简单，就是因为我们熟悉的方式会给我们带来一定的舒适感和安全感，而变革在很大程度上是将我们带到了一个陌生的状态。不管它是多么愿景宏大，以及未来会让我们多么前程似锦，我们总是会以一种很警惕的状态，来注意这种转变的环境、转变的过程，注意转变中的每一个细节。 这就像在前面实验中的情形一样，我们不太容易专心，惯性会使我们在精神松懈的时候，不自觉地恢复到原来的模式。温伯格曾经举过一个外出旅行的例子，其实特别形象。我们如果到一个自己从没有去过的地方去旅行，尽管每天在旅行的过程中，我们会得到很多收获，看到美丽的风光，欣赏到异域的新奇事物。但是，只有当我们回到自己酒店房间的时候，关上门，我们才会获得一种完全不同的安全感。那种感觉和在外奔波的感觉是完全不同的。 我自己对此深有同感。因为常年在外出差和旅行，我能够体会到奔波是一种怎样的感觉。而每次走进酒店自己的客房时，虽然只是客房，但感觉和白天在外的感觉却全然不同。而在北京工作，环境熟悉之极，回到家里，却没有这种感觉。下次，我请你也留意这种感觉上的微妙之处，我个人的体会是：只有你真正理解了这种感觉上的微妙之处，你才会制定出有效的变革计划。 2.固定桩：变革的底层逻辑 为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。就像我们到一个陌生的环境中去旅行，连酒店房间这样一个让我们感到安全、获得一点喘息的地方都没有，我们无论如何都会心力交瘁。 如果你有时间，可以读一读郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞？》。在这本书中，他特意举了美国运通公司变革的案例，也详细地描述了IBM的变革过程。后来有学者在IBM的变革故事中，总结出了一个叫做“固定桩”的概念。固定桩，就是攀登冰山的人，每隔一点距离就会在
宁向东的清华管理学课 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期 文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组
织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。那么差异究竟在哪 倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得
目录 第七模块客户 (2) 第二十四周客户 (2) 116讲：购买动机| 怎样融入客户 (2) 117讲：关键要素| 商业的核心法则 (4) 118讲：客制化| 商业世界发展的前方 (7) 119讲：数字驱动| 新零售中的新职业 (10) 120讲：购后管理| 忠诚度从何而来 (12) 复盘| 理解客户的八个要点 (15) 第二十五周客户策略 (17) 121讲：客户接触点| 未来的店长很吃香 (17) 122讲：客户营销| 从4P到4C (19) 123讲：客户分类| 有效激活的前提 (22) 124讲：客户转化| 聪明人就会愿意尝试 (24) 125讲：客户与品牌| 圈粉的路径 (27) 周末复盘| 7条客户策略 (29) 第二十六周产品和服务的成本 (32) 126讲：成本| 财务、经营的基础 (32) 127讲：成本结构| 其实顺丰最可怕 (34) 128讲：作业成本法| 你真的赚钱了么？ (37) 129讲：穿透成本| 管理领域的革命 (39) 130讲：甄别管理| 客户不都是上帝 (41) 周末复盘| 关于成本的6点知识 (44)
加餐| 揭开成本和商业的秘密 (46) 第二十七周定价方法 (50) 131讲：定价方法| 星巴克凭什么那么贵 (50) 132讲：差异定价| 各种套路的组合拳 (52) 133讲：保留价格| 商家的花花肠子 (54) 134讲：补贴与盈利| 为什么会免费？ (56) 135讲：模块复盘| 下半程我们出发了！ (59) 荐文| 学会拒绝 (62) 第七模块客户 第二十四周客户 116讲：购买动机| 怎样融入客户 这一周，我们讲客户。关于如何去研究和挖掘客户的理论，在管理学上的分支，叫消费者行为学，属于市场营销的范畴。今年诺贝尔经济学奖得主塞勒教授的研究，叫做行为科学，在消费者行为的研究中，渗透非常多。你还记得我们第一模块讲过的、购物冲动76秒的故事吗？那就是这个领域的内容。今天的文稿中，陆音主编已经为你做好了链接，你听完今天的课，可以复习一下那一讲。如果你是新加入的同学，正好可以专门学习一下。我对新同学多说一句，以后涉及到前面的内容，我会帮你加一个链接，你只要针对性地去学习一下就行了，不要着急追课。 复习：阈下意识|识别商场上的圈套 1.购买动机 消费者行为的一个极其重要的概念，叫做“购买动机”，因为一切的需求都是来自于动机，一切的行为也都起始于动机。很多时候，你看到消费者在购买一件衣服，但其实他并不是只买衣服本身，而是在购买与衣服相关的感受、情绪和心理收益。所以，好的厂商就懂得发掘商品或品牌背后的消费者购买动机和需要，并围绕着这个动机和需要来施加手段。 我先给你讲一个我亲身经历的一个案例。大约十年前，我们在做中国式管理课题调研的时候，访问了李宁公司。作为一个研究者，也是穿过李宁服装的用户，我曾经向李宁公司的高级管理人员提到李宁商标的顺色和逆色的问题。什么意思？顺色，就是商标的Logo和服装的颜色接近，不够醒目；而逆色则要让商标的颜色与服装的颜色反差非常大，要跳出来。显然，逆色对于品牌宣传特别有帮助。李宁的绝大多数商品，都是按照逆色的思路设计的。 印有李宁商标的运动鞋
宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期） 宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期 文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。什么意思？本期讲给你听。●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你？要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。好坏的标准之一就是适应性。? 课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。稻盛和夫的日航改革▏2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，
都是矩阵式的。那么差异究竟在哪？倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。在这种理念之下，看似现代的组织架构完全没有有效性。稻盛和夫的管理绝活叫做“阿米巴模式”。要点是把企业的核算规模变小，变得可控，然后强调收益成本核算，按照财务原则来统领和管理公司。“阿米巴模式”是核心，然后想办法让所有人都遵从，或者围绕这个模式。将各个部门的特征提取出来，赋以权责，围绕成本收益。比如有的部门虽然对收益没什么贡献，但是可以控制成本，而有的部门直接面对客户，就必须对收益负责，因为一线部门是经营工作的发力点。一线部门的支持部门提供的服务，由一线部门购买，形成“内部竞争”。权变▏在上述案例中，一线部门是实现企业目标的主轴线，这需要从各种轴线中精准挑选和把握，选好后，决策权力就要进行恰当的分配，进而考虑不同轴线上管理功能如何获得协同效应。这是一个基本顺序。虽然有上述基本逻辑，但目前管理学界对于组织有效性的评价标准依然不明确。早期有“四
宁向东的清华管理学课·笔记1管理方法和工具（60个） 1.MBIT测试工具； 2.愿望/能力坐标； 3. 迈克尔·弗里斯进取心理论； 4.追随者表格； 5.领导风格谱系图； 6.四象限图示法； 7.领导力模型表格； 8. 图示和表格交叉分析工具； 9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；https://www.doczj.com/doc/225033219.html,（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；17.4D法则；18.目标行动表；19.LEAD模型；20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）； 27.TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型；37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型； 43. 平衡记分卡；44. 战略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图； 55.鱼骨图；56.KPI体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法；59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及着名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸） 9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家） 10. 乔布斯（教主） 11. 弗洛姆（管理学大师，动机理论） 12. 诺瓦克（百胜餐饮集团CEO） 13. 赫兹伯格（管理学家） 14. 候查德（美国社会学家） 15. 汤姆·派珀（哈佛商学院教授） 16. 王永庆（台塑集团创始人）
你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。 这一讲，我和你谈谈“破局”的问题。“局”，是中国智慧中的重要概念，老外不一定懂，但中国人提起这个概念，都心领神会。在我的观念里，中国人忙了几千年，其实就做了两件事，一个叫“破局”，一个叫“做局”。 到底什么是“局” 那什么是“局”呢？“局”就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。这里有一个重要的管理学概念，叫做“资源”。什么是“资源”？人是资源，物是资源，名声也是资源，是一种无形的资源。总之，你身边的一切其实都是资源。而且，这些资源都和你有关系。 人只要想做事，就会有个目标，有了目标就有了方向，当你朝着这个方向行动的时候，你就会发现自己处在一个“局”里。为什么呢？因为你身边包围的所有资源，都跟你有了关系。有些资源是支持你的，你可以支配，我把它叫做“正资源”；有些资源是阻拦你的，不能为你所用，我把它叫做“负资源”。人之所以被困在一个局里，就是拦着你的负资源太多，你冲不出去，就没有办法达到预定的目标。所以要想办法把负资源移开，让自己冲出去，这就是“破局”。而故意给他人设置负资源，让他过不去，或者让他必须按照你的意思，绕着弯走，这就是“做局”。 讲到这里，我帮你概括一下：“破局”，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。 三种“破局”的思路 第一种，就是寻找那些先前没有进入你视野的资源，我把它叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。 前几天，我和罗辑思维的CEO李天田聊天。李天田，别看她现在是个成功人士，江湖人称“脱不花”，但混到今天，其实不知道脱了多少层皮。20年前，李天田没有大学学历，在一家广告公司打工，任务就是拉广告。她的局特别简单，就是如何拉到广告客户。没拉到广告，就没破局；拉到客户，局就破了。这是商场上最简单的局。谁设的局？她的老板。老板定任务，定目标，其实就是做局。我和李天田开玩笑说，天下的老板，都是做局的人。员工把自己的局破了，顺便也就把老板的局也破了，所以老板一定要给员工设个好局。在管理学上，这叫目标管理和激励机制设计。 李天田做的是广告行业，破局最需要的资源，就是熟人。为什么是熟人呢？因为人家信任你，才会把广告业务给你。 而那些跟你没有关系，也不信任你的“客户”，说到底就是一种负资源，顶多算是一种潜在的正资源。所有广告人的直接想法，就是一个一个地硬攻这些负资源，努力把他们转化为正资源。也许你现在每天做的事情，本质上也一样。 李天田这个故事，之所以值得拿出来讲，就在于她知道用无关资源来对负资源做转化。那李天田发现什么无关资源了呢？ 有一天，李天田在一家酒店的走廊里路过，听到了会议室里在讲《战略管理》这门课。20年前，《战略管理》还是很新鲜的一门课，李天田在门口听了几句，觉得老师讲得好，趁着管得不严，就溜进去坐在最后一排听课。一般人听完课就走了，但李天田没有，她想：“说不定自己听的这些东西，那些广告客户、企业家们也有兴趣。”于是她就上去跟老师攀谈。她问老师哪还能再听到老师的课，老师说：“我这是外企的内训，不对外公开讲课。”李天田一听就更来劲了，因为外企的内训，社会上是听不到的。所以她开始跟那位老师商量，给她所在的广告公司做内训。 回到公司，李天田找了一大堆名片，都是大公司高管的名片。坦率地说，这些名片说是资源也可以，但其实都是没用的资源，因为电话打过去，人家一听是做广告，理都不理你。所以，
宁向东的清华管理学课学习心得集锦 员工出勤不出力，做一天和尚撞一天钟，得过且过，不求有功但求无过，这些是很普遍的现象。人都有惰性，大都想做少拿多，也容易受工作氛围环境的影响，在没有很好的职业愿景诱惑下，很难维持高涨的工作热情。作为管理者要进行分析：如果是职业素养和工作能力的问题，那就要检讨在招聘环节是否把关不严，或是选材标准偏低；加强职业操守和业务能力培训，让员工觉得在这个企业是增值和提供的机会；严明工作纪律，完善绩效考核，做到赏罚分明且及时，让员工明白一个道理，多做多得，只要付出一定会有回报，或者说哪怕回报不及时，只要工作积极领导一定能看到，机会一定会出现；增强员工在企业生活中的归属感和参与度，完善企业文化，重视人文关怀，形成荣辱与共，企业好大家才会好的共同理念。 ---投融资中心叶伟斌 本次宁向东管理课程的学习，使我意识到一个好的领导者，并非只是个简单的管理者，而是需要重视每一位员工，创造一种人人都不可或缺的办公室文化。只有对自己员工的工作能力与工作意愿做到充分了解，努力为员工们创造良好的工作氛围、激发员工的潜能与愿望、控制员工的惰性，实现团队协作效益的最大化，才能称之为一名合格的领导者。 ----财务中心邱赣霞 吸引人才、锻造团队的核心是必须符合企业经营发展的需要，在企业整体经营发展的形势下，采取适合企业自身的发展需求的，多元化的提拔形式，不拘一格提拔适合企业的人才，首当其冲是内部组织架构的不断优化（不断打破现有的固定格局，让员工有危机感）及优秀人才的培养、磨炼。我们企业持续稳定发展十几年，近几年发展速度更是不断提升，地产开发、市政项目和股权投资“三驾马车”齐驱并进，同时兼顾建筑、物业、
宁向东的清华管理学课 学习计划 周一：管理的目标：破局而出 第1周：周二：资源关系：“局”是什么导论 管理学与周三：科学管理：效率破局 破局周四：机会分析：借势破局 周五：涟漪效应：最难破的“局” 周一：人际关系：职场也有霸凌 第2 周: 人的认知周二：认知不协调：梅奥不是好同事周三：阈下意识：我们经常被下套周四：冲动基因：为什么我们会冒险周五：理性注入：慌张也可以被管理周一：MBTI测试：认不出的自己 第 一第 3 周: 模了解自我块周二：人格特质：善用你的优势周三：达克效应：大家都自视甚高周四：积极情绪：面对困难的力量周五：正念观照：减少心力的流失 人 与第4 周: 行了解他人为周一：自尊水平：感觉良好的价值周二：能力-愿望模型：老板骂人对不对周三：社会意识：新新人类有什么不同周四：窄化效应：谈话时机的把握 周五：经验分享：哈佛课间的三十分钟 周一：有限理性：人一点都不单纯 第5 周: 人的观念周二：互惠相容：合作的基础 周三：最后通牒：怎样看公平周四：社会比较：怎样获得幸福感周五：模块总结
第6周：周二：影响力：三招创造跟随者 领导与 周三：特质 模型：凭什么当领导 追随 周四：表演理论：创造个人魅力 周五：有效追随：铁杆粉丝的质量 周一：硬权力 领导：为什么口是心非 第 周二：情感型领导：老大就是大哥 第第7周： 一 周三：能力型领导：不堪重负的老大 '二二 领导境界 模 周四：团队型领导：形成影响力圈子 块 周五：战略型领导：发挥愿景的力量 : 周一：权变理论：一个领导一个样 领 周二：行为理论：人为主，还是事为先 导第8周： 导 心口、亠 周三：个性领导：为什么总是个别谈话 力领导方式 周四：共好方法：身段柔软的力量 周五：独裁领 导：一个人说了算 周一：危机领导：现场指挥的 三要素 第9周：周二：幕僚机构：真正的舞台在后面 辅佐的 周三： 入幕之宾：幕僚人才的特质 力量 周四：聚焦理论：领袖的继 承危机 周五：模块总结 周一：协同力：群体与团队的差别 周二：任务画像：最受忽视的前提 周三：共享心 智：为什么会有”猪队友 周四：团队形成：让成 员推荐成员 周五：自我选择：团队印记的作用 周 一：团队结构：分工和参与的逻辑 周二：团队默 契：背景分享的价值 周三：团队沟通：搞个世界咖啡馆 周四：群体决策：参与式领导的技术 第 10 周: 团第11 周: 队团队发展 第
xxxx的清华管理学课·笔记 1管理方法和工具（60个） 1.MBIT测试工具； 2.愿望/能力坐标； 3. 迈克尔·弗里斯进取心理论； 4.追随 者表格；5.领导风格谱系图；6.四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表 格交叉分析工具；9.思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵； 11.BCG矩阵；12.背景分享法；13.世界咖啡馆法；https://www.doczj.com/doc/225033219.html,（托马斯-齐曼）模型；15.选项归纳表格；16.领导评价表；17.4D法则；18.目标行动表；19.LEAD模型； 20.议题思考表格；21.工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26. 乔哈里窗（Johai Window）；27.TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29. 4P模型；30. 4C模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34. PESTEL框架；35. Hype曲线；36. “五力分析”模型；37. VRIO框架；38. 战略布局图；39. 四步动作框架图；40. 价值曲线；41.计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡；44. 战 略地图；45. 危机管理工具；46. 泰山摆模型47. 时间计划表；48. 标杆管理；49. 对标管理表格；50.雷达图；51.聚类法；52.解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；56.KPI体系；57.工作特性模型；58. “排序激励”法；59. 西蒙斯架构；60. 约翰?科特八步法。 2学界大师及著名企业家（79位） 1. 泰罗（管理学之父） 2. 德鲁克（管理学领袖中的领袖） 3. 克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授） 4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验） 5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授） 6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家） 7. 达马西奥（神经传导学家） 8. 马云（爸爸）
011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提 ｜宁向东亲述｜ 你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。 这一周我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。 我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如何管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和方法。那么该如何认识自己呢？可以通过测试的方法。 1、工具：MBTI测试 很多方法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。 我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一周，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能
力的基础。你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。 两周以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。我看了之后，整个人就懵了。因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。MBTI理论提出者荣格和伊莎贝尔母女 2、灯下黑——我们并不了解自己 举个例子。在这个测试中，有一个方面是判断人的内向程度和外向程度。在做测试之前，我只知道人可以被分成内向或外向，我一直以为这是个二选一的问题。要么是内向的人，要么是外向的人。而我自己一直认为自己是个外向的人，因为种种事实都暗示我：我很外向。比如，我在20岁的时候在清华学生会做干部，主持学生会的选举投票，在清华大礼堂面对台下一千多个同学，黑压压的一片，我也没觉得有多紧张。教书之后，每年在校内外教课，一年里见过各种各样的学生，吃过各种各样的饭，累计起来怎么说也有一万人，我也没觉得自己有什么不舒服的。而且我上课经常是人来疯，人越多，我越兴奋。所以，我一直觉得自己是个外向的人，大家也觉得我是个外向的人。 但是，哈佛的报告却给了我全新的认识。它让我知道，人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。而且我的内向指数远远高于外向指数，高到基本可以判定我就是一个“内向的人”。我后来很认真地看了这个报告，看完所有的细节我就服了，我开始意识到要了解自己，了解完就有可能发现，你根本不知道你是谁。 这件事也让我意识到了另外一个问题：我们每天都花大量的时间看外界、看别人，但用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。什么是灯下黑？就是过去人们点油灯，灯
《宁向东的清华管理学课》读后感 计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。 企业可以不盈利，但现金绝不能断。现金就相当于水对于生命。管理者要时时判断自己的经营计划，预判现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。 预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。很多人一提预算，想到的往往都是财务预算。但实际上，预算还应包括对于各项投入资源的全面预算。与大型的组织，预算体系越重要，预算越是一个有效的工具，可以让多部门、复杂结构的组织中各个单元都有效地运作起来。 利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。我们不能通过预见力来打仗，我们需要让预见力越具体越好，唯一的办法就是把它转化为数字。企业经营最难的时候，是苦熬着，不断问自己“还有没有前途”的时候。 微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。微软的很多竞争对手都是从“车库”创业的年轻人，与这些对手的灵活性比起来，微软就略显僵化。对于在新的行业，有创业性质的企业，打法多数都没有成型，在这个时候，计划性就比不上适应性更重要。团队需要更关注市场变化，关注商业模式创新，关注对于客户的理解。 平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。平衡计分卡作为一种管理工具是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用的不恰当，会导致很大的问题。平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是