宁向东清华管理学课-第7模块：客户

《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型宁向东管理学课中常用的团队冲突处理模型是TK模型（Thomas-Kilmann model），该模型由美国心理学家Kenneth W. Thomas和Ralph H. Kilmann在1970年代初提出，用于解决组织和团队中的冲突问题。

TK模型基于两个维度——争取（Assertiveness）和合作（Cooperativeness），形成了五种不同的处理冲突方式：竞争、适应、回避、合作和妥协。

下面将详细介绍每种处理方式及其适用场景。

首先是竞争方式，这是一种高争取低合作的处理方式。

竞争者通常力图以自己的利益为最高优先事项，以牺牲他人的利益为代价。

这种方式常常适用于需要迅速做出决策或处于危机状态的情况。

然而，如果长期使用竞争方式，可能会导致团队成员之间的关系紧张，甚至造成分裂。

适应方式是一种高合作低争取的处理方式。

通过顺从他人的期望和愿意放弃自己的权益来解决冲突。

这种方式适用于团队成员间关系重要、和谐共处的情况，可以减少冲突产生的负面影响。

然而，长期的适应可能会导致个人利益被忽视，团队内部的问题得不到真正解决。

回避方式是一种低争取低合作的处理方式。

当面对冲突时，回避者会选择逃避或拖延解决问题的时间，等待问题自行消失或是由其他人来解决。

这种方式对于处理较小的问题或者临时的问题可能有效，但如果频繁使用，会导致问题被忽视，最终积聚成更大的冲突。

合作方式是一种高争取高合作的处理方式。

合作者致力于找到双方的共同利益，并与其他人共同努力解决问题。

这种方式适用于需要彻底解决问题、团队合作至关重要的情况。

通过合作，团队成员可以共同寻求最佳解决方案，增强团队的凝聚力和协同能力。

妥协方式是一种折中的处理方式，它介于竞争和合作之间。

妥协者愿意放弃一部分自己的权益，但同时也期待其他人做出相应的妥协。

这种方式适用于双方都无法接受对方完全的要求，需要在双方之间找到一个平衡点的情况。

妥协可以在一定程度上解决问题，但可能无法达到最理想的解决方案。

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提｜宁向东亲述｜你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这一我们讲认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。

假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。

我开课之后，有很多同学都留言急着要破局，特别是要破掉当下如管理别人的局，还有一些同学处于人生的关键点上，面临着职业选择的大事，我认为这些都需要从清晰地认识自己开始,了解自己、反省自己，可以有助于你选择恰当的手段和法。

那么该如认识自己呢？可以通过测试的法。

1、工具：MBTI测试很多法都各有特点，下面我和你分享一个测试工具——MBTI测试，这是让我产生震撼的一个测试，由一对母女根据大心理学家荣格的理论，经过20年的摸索总结而成，这个测试第一次推出是在1942年，到目前为止已经升级了十几个版本，用来测量每一个人的性格特征，也是世界上最流行的性格测试工具之一。

我第一次接触MBTI测试是2001年，也就是16年前，在哈佛商学院的第一，我就被关在一个房间里，用2个小时的时间来完成这个测试。

哈佛解释说，进行这个测试，可以让我们经理班的每个学员更加了解自己。

他们说，大家都是经理人，了解自己，是提升管理能力的基础。

你知道我当时是什么反应吗？我对这个测试的第一反应就是：难道我自己还不了解自己？还需要你来测？今天看来，当时还是太年轻。

两以后，学院发给我一个就像体检报告那么厚的正式的测试分析报告。

我看了之后，整个人就懵了。

因为我突然发现，在测试画像里呈现的那个人，根本不是我。

其实也就是在那一刻，我意识到了解自己有多重要。

我认认真真地把报告看了好几遍，最后我不得不承认：我以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。

6 如 实 6 本 主 ⽔ 6 三 体 6 量 学 “E 6 如 来 如 对 6才⻄ 们 ⽂ 下 6 信 可 种 么 实 R 次 我 会三地⽼ 经 量 76 如 样 ⼒ 获 才⻄ 7O 才⻄ 学 荐开 同 对难 实 觉 点 RE 正 失 经 RB 起回单 全 P 想清 ⻓ 对才⻄ 进 O V7 “E 量 实主 r 欢经 三 体 转 真 如 边他 四⽩ 总 B ⼤ 对 实⼤主⼤体 度C⼤海 要⼤⾼有⼤界 点也 张⼤ 总 ⾛6 ⻓ 么 别 图住 6主 玩 6息 吗 息6 O R 6 种 对 得 6才⻄ 玩 B 6 三 “7 和 7 主 ⽅ ⽼ 什 给 量 好 给 “ 定信 R 什 S 安 W O 件让 对 经⼊ 什 推为 们 新 分 P T P 主 息 出 ⼝ 相 息 把 - 经 安 受 得 从 就 得 r 感 题 选 ⾝ R TE 本 经 把 能 量 息 实 真 M 快 什种 三 题最 才⻄ 能GC 题 ⼤元 W⼤主 总 ⻔ 么 B⼤对息 家把⼤安觉 C6 B⼤了 进 ⽂⼤对 才⻄⼤题 ” 远6 7 6 E 主 么 6试东就定信 E头 把 6⽔ 想 安 ⼒ 什 6 把 6再 “ 6 位对 P ⼩⼈ ⼏ 博 ⾝ 主 对E头 流经 B 然 问⼈ 和 性 表对 才⻄ ⼰ 空下 题 把 家机对 我超 么 ⾥ 经 ⽤ 领 像 安 后 - ⼏对难 幸 E 对 谁放 ⼆ 信 友 被还 间 喜 听 ⼈ I ⼏后 能对 才⻄ B 理 果 ⼤是 ⽂⼤⾝ 来 游⼤定⼤安 想 I 想⼤定⼤对 品才⻄ 在⼤定6 什6 C关情 6 什 看也 “ 6 部 有 “ 6 安 ” 量 6 才⻄7 O 地 定信 7 喜 RB过 知 喜 时 如 ⼤ 们 什E MM R7 ⾯公 有想对 R7中 如 个每 越错 体 6 业想对 ⻋ S“ 么 都 么 什 变 ⼯动 地⽼你 如 欢 主 们 前 ⼤知 更⼤定⼤么 ⼦A⼤定⼤后 将把怎⼤定6 ⾼ 67 6 经⽐ 6 安 6 现向 C发 6 6 有 全 相场相 R 对 可A 7意 本 下头有 实⾼ ⽆ 有 时 么 R B 视 重⽐ 动 定 原外 亲 M ⼜ 之并 ⽆ 对难 有 什 取 E ⼒ 的 望 知 到享 7M G 体 始 ⽆ ⻋ 才⻄ 有 W V 时 ⼤定⼤么 别 么⼤ 地⽼ C⼤内 荐开⼤什 三 ⾃ B不⼤ S 有 点OS下6⼀不 们 E 经也 6 ⼏ 点专 6 们 MO M 6得 别O 会头 6 M 如 到⼦ 喜 6 有 成 你 三多 也 C7 玩 因我 么 W 得 欢 ⽆ 名 有 ⼈ 定信 通 R 经 结 C 什 得⼼ 望 种 世 ⻅ 哈们 三会头 rP都起 开看 安 ⾼和真 S“ S 息 ⼏ 实 与找到⼦ ⼤ 对 做⼤7 信 P都⼤了 增 最⼤题 得⼤” 们⼿⼤相 有 如 其事6 经 R ⽣ 6 体B 表玩 6 来 ⼩ 6 其 全 说 合等 6 可当 A 6 ⼿ 难 信 经 A 话 体 信 去常 ” 地 “ 到 ⻛ 当 有 从 O 信 经7 品 ⼗ 6 W 少 ⼆ O 法 定信 7 把 平记 C 想 应 主 信 经 你 么 么 玩吃 事 ⼩ “在 不 ⽔ 想 把 主 作 ⼤安信 经 地⽼⼤ 体 么⼤定⼤打 可 什⼤定⼤定6 们 6 经6 6 ⾯ 体 荐开以员想 6 M 们 起 体 ⽽C⾼有 信 量 经 R ⻋ 信 体 种 三 ⼏ M 觉 成 将 ⾼有 们 ⼤ 内喜动 打 ⼤经 6 V 时⼤体 期 好⼤定6 “ 经 B 6 种像 三 体 员“玩 快 “玩像 体 福息 员 ⼈ 快像 体 流 想 像 们 道 “ 像 想S下 M“E ⼤定⼤定⾏享⾏享。

宁向东的清华管理学课标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]宁向东的清华管理学课·笔记（N O.18期）宁向东的清华管理学课·笔记NO.18 期文/王强-OH （微信公众号：王的学习笔记∣雾满拦江学友会昆明分会官方频道）小时候不懂事，总觉得“组织部”这个词很奇怪。

为什么心肝脾肺肾、肌肉血管脑，和“部”连在一起——那时候只知道人体组织。

虽然组织可以作名词、动词、形容词，但是这个词总有一种“有机化”或“有机体”的意思。

什么意思？本期讲给你听。

●0087讲§组织有效性∣好组织是怎么样的上一期讲了各种组织架构形态，那么自然会有一个问题：哪一个适合你？要回答和个问题，就得知道如何去判断组织的好坏与适应性。

好坏的标准之一就是适应性。

? 课程摘要组织有效性▏静态有效是门槛，动态有效是内核。

就是组织看起来是能有有效运转实现目标的，同时动起来也真的就是这样，而不是一动就散。

就像是一个被刻意打扮成名门之秀的夜场女子，一开口一行动就暴露。

稻盛和夫的日航改革▏ 2010年前，日航十年五亏，当年宣告破产，一个月后从东京证券交易所退市。

稻盛和夫临危受命，接手改革之后快速扭亏为盈，实现公司重生和成长。

这并不令人感到奇怪，毕竟他是“经营之神”，但本文不是鸡血故事，而是要分析他是如何做到的。

奇怪的事来了——日航之前的组织架构和稻盛和夫接手后的组织架构是一样的，都是矩阵式的。

那么差异究竟在哪？倒闭之前，日航的人认为：·作为国家航空公司，日本航空是不会倒闭，也不能倒闭，国家总会想办法让它生存下去；·航空业是典型的周期行业，赚几个亿和亏几个亿几乎就是天注定的事情。

去年可能还大亏，今年的形势好，什么都不用做，就会赢翻天；·国家航空公司，安全第一，成本第二，所以这家公司中没有一个适当的安全标准概念，它的安全标准比所有竞争对手都高，坏了就换新的。

宁向东的清华管理学课学习心得集锦员工出勤不出力，做一天和尚撞一天钟，得过且过，不求有功但求无过，这些是很普遍的现象。

人都有惰性，大都想做少拿多，也容易受工作氛围环境的影响，在没有很好的职业愿景诱惑下，很难维持高涨的工作热情。

作为管理者要进行分析：如果是职业素养和工作能力的问题，那就要检讨在招聘环节是否把关不严，或是选材标准偏低；加强职业操守和业务能力培训，让员工觉得在这个企业是增值和提供的机会；严明工作纪律，完善绩效考核，做到赏罚分明且及时，让员工明白一个道理，多做多得，只要付出一定会有回报，或者说哪怕回报不及时，只要工作积极领导一定能看到，机会一定会出现；增强员工在企业生活中的归属感和参与度，完善企业文化，重视人文关怀，形成荣辱与共，企业好大家才会好的共同理念。

---投融资中心叶伟斌本次宁向东管理课程的学习，使我意识到一个好的领导者，并非只是个简单的管理者，而是需要重视每一位员工，创造一种人人都不可或缺的办公室文化。

只有对自己员工的工作能力与工作意愿做到充分了解，努力为员工们创造良好的工作氛围、激发员工的潜能与愿望、控制员工的惰性，实现团队协作效益的最大化，才能称之为一名合格的领导者。

----财务中心邱赣霞吸引人才、锻造团队的核心是必须符合企业经营发展的需要，在企业整体经营发展的形势下，采取适合企业自身的发展需求的，多元化的提拔形式，不拘一格提拔适合企业的人才，首当其冲是内部组织架构的不断优化（不断打破现有的固定格局，让员工有危机感）及优秀人才的培养、磨炼。

我们企业持续稳定发展十几年，近几年发展速度更是不断提升，地产开发、市政项目和股权投资“三驾马车”齐驱并进，同时兼顾建筑、物业、餐饮等辅助行业共同发展，年综合产值向50亿元大关迈进，目标的实现需要“人”！人力资源工作是最为关键的！只有把握好人力资源，团结一批发展愿景及目标与企业高度一致的人群，我们企业的发展才具有持久力并且稳不可催！---行政中心杨薇明要重视每一个组员，创造一种人人都很重要的办公室文化。

宁向东清华管理学科读后感《宁向东的清华管理学课》读后感计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。

计划不是靠一个数字，显示着一个终极目标；相反，计划是一连串数字，要显示出你每一天的行动和结果。

企业可以不盈利，但现金绝不能断。

现金就相当于水对于生命。

管理者要时时判断自己的经营计划，预判现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。

预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。

很多人一提预算，想到的往往都是财务预算。

但实际上，预算还应包括对于各项投入资源的全面预算。

与大型的组织，预算体系越重要，预算越是一个有效的工具，可以让多部门、复杂结构的组织中各个单元都有效地运作起来。

利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。

我们不能通过预见力来打仗，我们需要让预见力越具体越好，唯一的办法就是把它转化为数字。

企业经营最难的时候，是苦熬着，不断问自己“还有没有前途”的时候。

微软的管理控制体制，它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业，它缺少必要的灵活性。

微软的很多竞争对手都是从“车库”创业的年轻人，与这些对手的灵活性比起来，微软就略显僵化。

对于在新的行业，有创业性质的企业，打法多数都没有成型，在这个时候，计划性就比不上适应性更重要。

团队需要更关注市场变化，关注商业模式创新，关注对于客户的理解。

平衡计分卡里面包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。

管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的行动。

我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。

平衡计分卡作为一种管理工具是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用的不恰当，会导致很大的问题。

平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。