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苏宁外部环境分析苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三，在最新2014年中国民营企业500强企业榜单中荣登第一。
服务是苏宁唯一的产品。
以市场为导向，以顾客为中心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面、立足“专业自营”的服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全球物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均日配送半径200公里，日配送能力80多万台，率先推行准时制送货。
遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，并有业内最大的全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。
未来十年。
苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内、开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60多个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。
以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。
2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达到100亿美元，成就全球领先的服务品牌!到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售额突破3000亿元。
一、PEST分析1.P政治—法律因素我国是拥有独立主权的国家，目前政治环境较为稳定。
告别改革开放时期，我国步入了以经济建设，构建和谐社会为中心的稳定时期。
这一时期企业政治环境较为理想。
目前国内政治局势稳定，现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业的发展，而且苏宁电器是江苏省的龙头企业，对江苏省的经济发展起着重要作用，江苏省地方政府也出台了相关政策以促进和保护苏宁及易购的发展。
苏宁电器的外部环境分析一、苏宁电器简介苏宁电器是中国家电连锁零售企业的领先者，创立于1990年，总部位于江苏南京，为消费者提供质优价廉的家电商品，涵盖彩电、空调、冰洗、音像、小家电、通讯、电脑、数码等，近千个品牌，20多万个规格型号。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器以消费者需求为核心，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务，连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，并进入中国香港和日本地区。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。
国美在线金融现状解密：涉嫌关联企业融资、企业融
资超限
方华人金融的官网上也出现了借款公司总额超限的情况，其官网上的华金五月投借款人汕头市某交易中心有限公司发布了多个借款金额为100 万元、期限为5 个月的借款标的，借款总额已经超过了100 万元。
笔者发稿当天，华人金融新上线的标的华金353 天投融资金额则达到了200 万。
项目信息显示，该标的实际为温州金融资产交易中心股份有限公司备案产品--温金融通宝系列【WJRTB-HRJR-ZKNXD-5】期金融资产收益权转让产品。
本次产品所涉及的标的资产由深圳市某小额贷款有限公司提供发行，由温金中心备案登记，深圳市某小额贷款有限公司按约定到期回购。
此前以大额标的闻名的红岭创投在去年就表示将对大额标的进行整改，称将在今年3 月底停发大额标的。
至于国美将如何改变目前尚未可知。
李爱君在参加零壹财经闭门会时表示，在整改过渡期内，大额标的的存在合理，不一定合法，暂行办法生效前的标的可以进行消化，生效后则不允许超过限额。
假如你超过了之后监管部门很同情，那是同情，但那是不确定。
李爱君称。
3、和国美金融又是什么关系？
此前国美金融曾宣布，将围绕核心零售生态圈，构建包括支付金融、数据云、资产交易、创新金融和创投金融的五大平台，打造消费金融、供应链金融、理财、保险、基金及跨界创新六大产品体系。
这里的国美金融指的是国美金控投资有限公司，其对外投资公司包括：北京国美融通科技有限公司、国美黄金销售（北京）有限公司、北京融星汽车销售有限公司、天津国美互联网资产交易中心有限公司、合信信用服务有限公司和美信网络技术有。
国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。
“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。
”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。
“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。
”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。
“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。
“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。
”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。
而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。
“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。
”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。
竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。
“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。
所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。
国美苏宁财务状况对比分析1、行业及企业概况1.1家电连锁行业概况数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。
国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。
A“类金融”盈利模式在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。
通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。
B非主营业务赢利模式国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。
但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。
当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。
但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。
因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。
1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点1.2.1国美简介及近期发展重点国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。
2019年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2019年底，拥有门店数量1643家。
目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。
苏宁理财值不值得信任？深度解析苏宁金融给你答案如今投资市场日趋发达、金融产品也是日趋多元化。
苏宁金融是如何发展它的理财产业呢？我们不妨一起探究探究。
理财是指对财务进行管理，以实现财务的保值、增值的目的。
而说到苏宁理财那就需要看看苏宁金融。
苏宁金融，是基于苏宁的商业形态发展而来。
而其定位是以一家O2O融合发展为特色的金融科技，致力于中国普惠金融的实现。
而承载这一服务的是苏宁金融研究院，是苏宁金融旗下的大型专业研究院，其核心产品分别为苏宁金融观察、苏宁财富资讯、苏宁定制研究以及苏宁金融论坛，以此成为能在O2O金融、互联网金融、金融科技、消费金额、供应链金融、宏观经济、区域经济和产业发展等领域的一流企业智库。
苏宁金融旗下的微商金融平台，它提出的乐业贷服务是针对小微企业融资难，融资贵的难点，为其提供低门槛、低利率、在线化的贷款服务。
苏宁金融旗下的消费金融平台，又可以称为老百姓用得起的消费贷款。
而这其中有三大特点：能满足个人用户贷款需求，且30万贷款秒到账的“任性贷”；依托苏宁易购平台，为用户提供无抵押、免担保、0首付、低利息、先消费后付款的“任性付”；线下苏宁银行消费贷款产品，自主线上申请，线上提款，秒批秒贷的“升级贷”。
苏宁金融的苏宁金融云平台，更是将苏宁金融成熟领先的能力向金融业、非金融业的合作伙伴输出，比如其供应链金融、消费金融、支付等金融服务能力，金融安全、企业征信、智能营销等金融科技能力。
苏宁金融的核心业务在于它的供应链金融，是基于以苏宁各大产业。
“全品类、全渠道、全客群”的智慧生态圈，为苏宁体系内30多万家供应商机器上下游商户，从产、工、销、存各环节解决企业融资痛点，提供快速、便捷、低成本的一站式融资解决方案。
苏宁金融服务下的财富管理，以贴身财富管家，普惠大众定义。
设有零钱宝、基金、信托、保险四大方面，都体现着其贴身管理能力。
由此，通过以上几点，我们不难看出苏宁金融的全面和专业，相信有这样的金融体系保障下，苏宁理财是可以值得信任的。
国美苏宁类金融生存解读市场到垄断:凭借渠道控制市场决定生产影响金融由于拥有全国性的销售渠道网络,国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金,将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。
这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时,可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾,也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。
在扩张过程中如何配置企业资源,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性博弈关系,对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。
吴红光李凌/文与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
数据显示,国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家,苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2004年的84家;与此同时,国美电器2004年净利润达4.58亿元,比上年的1.79亿元猛增155.87%, 苏宁电器2004年净利润达18120.37万元,较上年的9890.19万元增长83.22%。
我们的研究发现,使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。
正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。
盈利模式：吃供应商国外零售商盈利模式主要是“吃差价”,即通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降低采购价格,通过压缩成本和费用,获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。
相比而言,国美、苏宁在兼顾“吃差价”的基础上,更强调“吃供应商”的盈利模式,即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
两家公司的利润来源和构成就是最好的佐证。
公告显示,2001-2004年,苏宁电器和国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅:国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。
苏宁电器2002年其他业务利润增长率高达529.21%,是主营业务收入增长率的4.73倍;2004年,苏宁电器其他业务利润增长率达125.68%,是主营业务收入增长率的2.46倍。
与此同时,其他业务利润已成为国美、苏宁利润的主要来源。
公告显示,2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%;而从2003年开始,苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%。
这意味着如果没有其他业务利润,这两家公司实际上将是亏损的(图1-1、图1-2)。
这种状况在中国重点零售企业中普遍存在。
2004年中国零售上市公司其他业务利润占营业利润、净利润平均值分别达到97%和125%。
其中,联华超市、华联综超等龙头企业其他业务利润占公司营业利润和净利润比重均超过250%(图2-1、图2-2)。
也就是说,如果扣除来自于供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润,其直接销售带来的业绩为负。
进一步剖析国美、苏宁的其他业务利润构成,我们发现这两家公司的其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成(图3-1、图3-2)。
这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
据透露,国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元,进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异,收取方式也非常灵活。
而供应商返利一般依据产品销售额来计算,幅度从0.3%至0.5%不等。
显然,国美、苏宁不仅通过“吃供应商”(从供应商获得返利和通道费)获得了丰厚的隐蔽利润,并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失。
国美、苏宁“吃供应商”的另一个核心是,一方面与消费者进行现金交易,另一方面在对供应商付款上通常采取延期付款、滚动压批结算等方式,占用供应商资金(我们将在后文详细分析)。
渠道价值：国美、苏宁的“聚宝盆”相对于“吃供销差价”的盈利模式蕴藏的集约式增长特征,“吃供应商”盈利模式相对较为粗放,但也正是这种粗放式特征使得渠道价值成为国美、苏宁“吃供应商”的核心基础。
国美、苏宁之所以能够“吃供应商”,源于经过几年的快速发展,这两家公司已形成全国性的销售网络布局,其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路。
研究表明,网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素,也是其与上游供应商谈判的主要筹码。
而且网点规模、布局和销售规模又与国美、苏宁的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系,网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大,国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低,获取的返利和通道费越多,盈利能力越强(图4-1、图4-2)。
我们可从两个层面清楚看到渠道价值在国美、苏宁盈利过程中的核心作用。
一是由于拥有全国性的、较合理的网点布局,国美、苏宁的渠道价值日益彰显,在整个产业链上拥有越来越多的话事权。
数据显示, 2003、2004年,前五名家电连锁商市场占有率分别达到11%和15%左右。
以国美、苏宁等为主的家电连锁商销售规模近3年年均增长率均达到或超过50%,成为家电销售的主导者。
事实上,由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化,中国家电产品呈现买方市场的特征,能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。
而且,随着国美、苏宁销售规模的不断扩大,家电制造商对其依赖度日趋增强。
通过规模扩大,国美、苏宁“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大,其品牌影响力也越强,越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。
与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强,容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式,国美、苏宁销售规模得以快速增长,并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费—更低采购价格—更低价格销售”这一循环的盈利模式,一方面以低价吸引消费者,同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用,甚至要求垄断制造商特殊型号的产品,达到控制生产、赚取更多利润的目的。
这从两家公司2005年在空调业中的操作可见一二。
2005年3月初,苏宁、国美先后发布了2005年空调白皮书,尽管在今年的空调价格上两家公司互唱反调,但它们利用自身渠道价值左右和控制上游的用心异曲同工。
苏宁电器明确提出其2005年的核心任务是全面参与行业整合,以销定采、以采定进,与一批全国性的品牌建立年度定制计划,使定制机采购量将达到160万套,占总销售计划的40%,并将苏宁电器的市场占有率从2004年的12%提升到16%。
而国美电器宣布,与18个空调企业签订了108.1亿元的巨额采购订单,采购515万台空调,年内其门店中所销售的空调价格将会下降10-30%。
尽管没有得到一些空调厂商的认可,但国美电器对于能否把价格降下来的底气相当足:其全国性渠道是绝大多数厂商都不能轻易放弃的。
不仅如此,国美、苏宁还直接介入上游生产领域。
2005年6月,国美电器宣布将与爱多集团共同组建合资公司,研发自有品牌家电产品。
据称,黄光裕旗下的鹏润投资将收购爱多集团51%的股份,目前已为爱多工业园投入3000万元资金,计划还将投入1.2亿元。
而早在2001年,苏宁电器就投资5000万元与美国飞歌国际、香港力胜国际联合兴建飞歌空调,控股50%。
而在今年,市场又传闻苏宁电器再次“插手”制造业,欲并购重组南京的玉环和伯乐两家老国企,分别建成产能100万台小家电和电冰箱制造基地。
二是国美、苏宁的盈利水平与其渠道价值有很高的相关度。
这可从中外家电连锁零售商的规模及盈利能力相关指标的比较中看出。
基于国美、苏宁的其他业务利润基本上来源于渠道本身,因此我们认为其实际毛利水平应高于账面毛利水平,单纯将二者的账面毛利率与国外零售商对比并不合理,否则必将造成中外家电零售商毛利率水平的巨大差异,也低估了这两家公司主业的实际盈利能力。
为了更清楚地了解国美、苏宁的盈利能力,我们引入综合毛利率这一指标。
综合毛利率＝(主营业务毛利＋其他业务利润)/主营业务收入。
通过对比中外家电连锁企业的毛利率、综合毛利率、净利率,以及总资产回报率、净资产收益率、资本回报率等指标,我们发现,由于网点规模、品牌和经营管理水平等带来的渠道价值落差,中外家电零售龙头企业资产和零售主业的盈利能力也存在差异。
其中,国美、苏宁的资产盈利能力堪与国外龙头家电零售商一比,但盈利能力就大为逊色(图5-1、图5-2)。
而且,国美和苏宁之间也由于各自网点规模等的差异存在明显分化,虽然二者的毛利率和综合毛利率均相差无几,但国美的净利率却约为苏宁的2倍。
争夺终端巩固渠道价值由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性,因此国美、苏宁都存在强烈的规模扩张冲动。
国外研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升(图6-1、图6-2)。
这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。
营销学家菲力浦．科特勒经过实证分析也认为,连锁组织的店铺只有达到11家左右的临界点时,才可以逐渐体现成本最低或利润最大的规模经济经营效果,而且这一数字被“国际连锁店协会”所公认。
国美、苏宁的扩张过程也印证了这一点。
2004 年,苏宁电器加快规模扩张步伐,新增46 家门店,总门店数量达到84家,比上年同期增长121%,连锁门店总面积比上年同期增长96.08%,达到37.53 万平方米。
而渠道价值的显现推动苏宁电器实际主营业务利润率由2001年的8.99%上升到2004年的13.54%。
