下载文档原格式
服装行业盈利模式服装行业是一个庞大的产业链，包括设计、生产、加工、销售等多个环节。
盈利模式主要体现在产品利润、渠道分销、品牌溢价、增值服务等方面。
以下是服装行业的盈利模式。
1.产品利润：服装行业最基本的盈利方式是通过销售产品获得利润。
在整个产业链中，服装厂商通过设计、生产、加工服装，并通过批发、零售等方式将产品推向市场。
盈利的关键在于控制成本，包括成衣生产成本、原材料成本、劳动力成本等，并在销售过程中获取差价。
2.渠道分销：服装销售的一个重要环节是渠道分销。
服装厂商通过与批发商、零售商合作，将产品流通到消费者手中。
渠道商通过中间环节的流通，以差价来赚取分销利润。
渠道分销商通过与品牌厂商订立合作协议，以较低的价格批发采购服装，然后以较高的价格出售给终端消费者，差价形成了渠道商的利润。
3.品牌溢价：知名服装品牌通过塑造独特的品牌形象和产品特点，可以实现溢价销售，获得更高的利润。
消费者在购买服装时，愿意选择知名品牌，因为品牌代表了质量、风格、时尚等诸多因素。
品牌溢价意味着消费者愿意为品牌的附加价值支付更高的价格，这成为了知名品牌取得盈利的重要渠道。
4.增值服务：服装行业在销售过程中还可以通过提供增值服务来实现盈利。
比如，提供配饰、包装、定制等增值服务，可以提升产品的附加价值，并吸引消费者愿意为此支付额外的费用。
增值服务不仅满足了消费者的个性化需求，还可以提高品牌形象，并带来更多的利润。
5.创新设计：服装行业非常注重创新设计，通过推出独特、时尚的产品来吸引消费者，获得更高的利润。
创新设计可以使产品与众不同，形成差异化竞争优势。
当消费者认可并喜爱一些品牌的设计风格和产品特点时，品牌厂商可以通过提高产品价格实现更高的利润。
6.线上销售：随着互联网的发展，线上销售成为服装行业的重要盈利方式之一、服装厂商和品牌商可以通过建立电商平台，在线上销售产品，节省实体店面租金和运营费用，并且可以拓展全国甚至全球的市场。
线上销售不仅提供了更广阔的销售渠道，还更方便消费者的购买。
服装电商七⼤模式及案例解析⽬前服装电商市场包括：1)平台电商：淘宝⽹、天猫、京东、唯品会、苏宁易购等；2)垂直电商：邦购⽹、玛萨玛索、梦芭莎、凡客诚品、兰缪等；3)O2O电商：优⾐库、绫致服装、红领集团、⾐邦⼈等；4)淘品牌：韩都⾐舍、茵曼、裂帛、七格格等；5)品牌商：太平鸟、七匹狼、雅⼽尔、欧时⼒、波司登、李宁等；6)B2B电商：⾟巴达、中国服装⽹、⾐联⽹、中国绸都⽹、批来批往等；7)C2M电商：量品、必要商城。
2015年全国百家重点⼤型零售企业零售额同⽐下降0.1%，服装类商品零售额同⽐下降0.3%，其中男装和⼥装类分别下降了1.2%和0.9%。
春天已经到来，但服装⾏业的寒冬却仍在继续。
⾯对挑战，传统服装零售企业唯有转变传统思维观念，积极转型才是唯⼀的出路。
如今在消费升级的⼤背景下，更⼤的市场是个性化的市场，消费将从标准化需求到个性化需求升级。
⽽最适合做个性化的就是服装产业，它介乎于个性化和标准化之间，并且服装消费过程中的服务和体验是⾮常重要的。
所以，服装⾏业将是未来线上线下结合的新风⼝，但新服装⾏业的转型绝不是多⼏个款式和品类的产品层⾯转型，这是治标不治本的转型，这也是为何美邦、李宁等服装巨头为何转型之路困难重重，新服装⾏业的转型转的是经营思路、商业模式，是零售形式的彻底⼤变⾰。
模式⼀：B2B模式典型案例：⾐联⽹模式：第⼀，由于⾐联⽹上下游两端的⽤户都是商业⽤户，下游⽤户追求的更是低成本，与个⼈⽤户追求体验有所不同，这样⼀来，⾐联⽹的⽤户就不会像淘宝上的个⼈⽤户那样在乎卖家态度、发货速度等细枝末节，这本⾝就解决了⾐联⽹在提⾼⽤户体验上的成本问题。
第⼆，⾐联⽹根据开发服装⾏业独有的⽹络防抄版系统和区域保护系统，解决服装企业对于服装款式遭遇抄袭模仿的后顾之忧。
第三，是价值创新。
将传统B2B只解决信息流的落后模式，拓展⾄资⾦流+信息流+物流的融合。
抛弃传统B2B粗放服务⼿法，以“⼀站式解决⽅案”，构建包括⽤户培训、代客装修、订单催收等在内的“保姆式”服务体系，解决服装市场“多数⽤户不懂电商”的难题。
服装品牌营运模式的核心 5i系统MI BI VI服装品牌营运模式的核心---5i系统MI BI VI SI PI引言中国服装行业从来就不缺乏艰苦奋斗之士，20年来中国服装行业的蓬勃发展使得从业企业众多。
但在品牌化经营与消费的今日，能够让适应品牌化营运需求、符合中国消费市场购买意识、能够掌握品牌发展规律的服饰品牌企业却不多。
为什么?因为中国的服装企业缺乏一个能够适应中国服装品牌消费市场现状与中国服装企业经营现状相结合的品牌系统化营运模式。
服装品牌营运5i系统(MI BI VI SI PI)是中国时尚产业研究院借鉴欧洲国际服饰品牌标准化运作系统结合在中国服装品牌多年的运营实践总结出的品牌营运模式。
服装品牌营运5i系统模式从品牌理念识别系统MI(MindIdendity System)、行为识别BI、视觉识别VI、空间识别SI、产品识别PI全方位的为企业提供了系统、领先、卓越的服饰品牌运作模式。
提炼出明确清晰的品牌核心价值、品牌定位、品牌个性魅力、品牌核心识别及其辩证关系。
服装品牌营运5i系统将服饰企业有限资源通过系统分析、整体规划整合，将抽象的品牌理念MI最大限度地转化为企业内部的管理规范系统、产品开发要求及外部易被目标受众感知并认同的品牌口号、视觉形象，行为识别，空间识别，产品识别，强化服饰企业对内的"统一性"和对外的"差异性"，为服饰品牌的建设、管理与营销制度的革新、品牌扩张和产品开发提供一个系统的高效的营运模式，进而达到降低管理成本，提高沟通效率，增强服饰企业对内运行能力和对外竞争力的目的。
5i系统为中国服装行业内的经营者提供了一套完整而全面的模式化塑造手段，将品牌经营过程中各种错综复杂且头绪混乱的工作进行分类、整理、归纳，是服装企业中职业经理人进行品牌服务过程中的执行目标。
5i系统的独特优势在于从服饰行业品牌运行的规律切入，快速有效地建立起符合国际化竞争规则的服饰品牌，系统地、有重点地进行模块化运作，为服饰品牌企业量身定制的国际化品牌营运模式。
服装增值服务运营方案一、市场分析近年来，随着消费升级和时尚潮流的不断变迁，服装行业的竞争也日益激烈。
在这个市场环境下，加强服装增值服务成为了吸引消费者和提升品牌竞争力的关键。
服装增值服务不仅能够提升品牌形象和客户忠诚度，还可以增加企业的附加值和利润。
因此，对于服装企业而言，如何有效地开展增值服务成为了当前迫切需要解决的问题。
在市场上，消费者对服装的需求不再局限于简单的购买和穿着，而是希望得到更多的个性化服务和体验。
传统的服装店面往往只提供商品销售服务，缺少个性化的增值服务。
为了满足消费者的需求，服装企业需要迅速改变自己的经营模式，提供更多元化的增值服务，以提升市场竞争力。
二、增值服务的意义1. 提升品牌形象服装增值服务可以帮助企业提升品牌形象，使品牌更具有个性化和独特性，与其他品牌区分开来。
通过增值服务，企业可以展示自己在时尚、潮流、品质和服务等方面的优势，从而吸引更多的消费者。
2. 增加客户忠诚度通过增值服务，企业能够更好地满足消费者的个性化需求，提升客户满意度和忠诚度。
消费者往往会选择那些提供更多增值服务的品牌，因为他们能够得到更好的购物体验和服务体验。
3. 带来更多利润增值服务能够为企业带来更多的销售利润。
通过增值服务，企业可以适度提高产品的价格，并通过精心设计的增值服务，加大销售额和利润空间。
三、增值服务的内容1. 个性化定制为了满足消费者对个性化服装的需求，服装企业可以开展个性化定制服务。
通过提供量身定制的衣服、鞋子等产品，满足消费者对独特和个性化的需求。
2. 专业搭配建议消费者对服装搭配的需求日益增加，企业可以设立专业的搭配顾问团队，向消费者提供专业的搭配建议。
通过个性化的搭配服务，为消费者提供更好的购物体验，增加消费者的购买欲望和满意度。
3. 增值包装服务在产品销售过程中，增值包装服务也是一种有效的增值服务方式。
通过提供精美的包装、赠送礼品、贴心的祝福卡等方式，提升产品的附加值和消费者的满意度。
服装公司全域运营方案一、公司背景服装行业是一个竞争激烈、市场波动大的行业，对于服装公司来说，如何在这个激烈的市场竞争中取得优势，实现持续稳健增长，是每一个服装公司都面临着的重要问题。
随着信息技术的发展，消费者的消费习惯和消费观念发生了巨大变化，电子商务、社交媒体等新型销售渠道的兴起，给服装行业带来了全新的挑战和机遇。
所以，建立基于信息技术的全域运营系统，成为提升服装企业竞争力、实现品牌持续增长的必要手段。
二、全域运营概述全域运营是指通过有组织、有计划、有系统地整合各项资源，以促进企业的各个职能部门之间的协同工作，同时加强企业与供应商、分销商、顾客以及其他相关方之间的协作，实现企业在全球范围内的运营，从而提高企业在市场上的竞争力，实现效益最大化的一种运营模式。
在服装行业中，全域运营旨在通过整合企业内外所有资源，打通销售渠道，提升企业在市场上影响力，提高销售业绩。
三、全域运营的重要性1. 有效整合资源服装企业内部存在诸多资源，如供应链、人力资源、物流、销售渠道等，全域运营可以将这些资源进行整合，实现资源的最大化利用，提升企业效益。
2. 提升市场竞争力通过全域运营，可以整合线上线下销售渠道，提升企业在市场上的竞争力，拓展市场份额，实现持续增长。
3. 优化客户体验全域运营可以将企业内部业务流程进行整合，提高客户端的体验，提升顾客忠诚度，增加复购率。
4. 降低成本通过全域运营整合企业内部资源，降低企业运营成本，提升企业盈利能力。
四、全域运营方案1. 建立完善的信息系统建立一套全面覆盖企业运营各个环节的信息系统，包括企业资源规划系统、客户关系管理系统、供应链管理系统等，实现企业内部协作的高效运营。
2. 整合线上线下销售渠道通过建立全面的线上销售渠道，包括官方网站、电子商务平台、社交媒体等，同时与线下门店进行联动销售，实现销售渠道的整合，提升销售业绩。
3. 优化供应链管理通过建立供应链管理系统，整合供应商资源，实现供应链的透明化和高效运转，降低库存成本，提高供货速度，提升企业的市场竞争力。
有制作和销售的经验和好的地点人际关系有时尚的见解服装工作室的由来以及常见运作模式(2007—11—22 19：42：30)服装工作室对很多人来说还是个陌生的概念。
就表面现象看它是服装人工作的地方.其原型是服装设计工作室。
由一些专业服装设计师所办.这些人都是从专业学校毕业，又在较大的公司工作过数年，积累了一些经验。
一般都是年轻人，有想法，但在单位得不到发挥,于是自己开办工作室，为一些没有设计能力的小型服装厂设计自己的服装，从中赚取设计费。
随着业务和视野的扩大。
觉得不能老是为别人做嫁衣，于是萌发自己创品牌的想法。
自己申请了商标及全套包装材料，找几个资深的营销人员，开始了自己的创业路.由于资金等条件的限制，不可能开公司，于是就成了现在的服装工作室。
服装工作室比较简单，有一个设计师，一个营销员，一个样衣工就够了,租二间房的写字楼,一间做设计，制样，一间做样品间，样品做好以后，找合适的服装加工厂加工生产.起加工厂很多是做外单的厂家和活路不饱满的大厂，质量有保证。
投资也不大。
营销方式主要有二种：一种是渠道营销，靠营销员原来的销售客户拿货，一种是网络营销，在自己或别人的网站上发布消息，征求经销商。
前一种可以经销，也可以先铺货,后一种是现款现货。
做得好的，俨然是一家正规的服装公司.销售情况很不错。
一个好的设计师的风格是很受老客户欢迎的。
原来公司的客户很可能就成了自己的客户。
毕竟风格稳定，加上价格肯定比原来公司的低.同时仍然可以为其他缺乏设计能力的厂家设计，当然款式不一样。
也有由一个资深望重的营销人员做老板,聘请设计师来做。
毕竟手上的客户资源就是财富.据了解，服装工作室在国外早就有。
在国内从女装发达的广东虎门开始，现在已经在上海,杭州,武汉等服装业发达地区开始流行，正有越来越多的趋势。
经销商也越来越接受这种方式生产的服装,它不仅有个性化，有自己独立的注册商标，质量，价格，品牌都有竞争力。
做得好的服装工作室还有自己的卖场和在大商场设有自己的品牌专柜。
新零售背景下服装行业轻资产盈利模式分析近年来，随着新零售浪潮的兴起，传统的服装行业面临了许多挑战。
传统服装店面的高租金和高库存成本，以及消费者购物习惯的改变，迫使服装行业不得不寻找新的盈利模式。
在这种背景下，轻资产盈利模式成为了新零售服装行业的一种重要方式。
轻资产盈利模式是指以减少资本投入为主要特点的盈利模式。
在服装行业中，轻资产盈利模式主要体现在以下几个方面：1. 线上销售：利用互联网平台进行线上销售是轻资产盈利模式的核心。
通过建立自己的线上商城或者入驻电商平台，可以有效降低店面租金、装修费用以及人工成本。
线上销售可以扩大产品的销售范围，从而提高盈利空间。
2. 快速响应市场需求：传统服装行业通常需要提前准备一季甚至更长时间的产品，并且需要大量投入库存。
而轻资产盈利模式下，服装企业可以根据市场需求的变化，实时调整产品种类和数量。
通过快速响应市场需求，降低了库存风险，提高了资金利用效率。
3. 供应链管理：良好的供应链管理是轻资产盈利模式的关键。
通过与供应商建立紧密的合作关系，可以实现订单定制生产，避免因过多库存而带来的压力。
与供应商的紧密合作也可以降低采购成本，提高盈利空间。
4. 数据驱动运营：轻资产盈利模式下，通过建立完善的数据分析系统，对消费者的购买行为、偏好和需求进行深入分析，并及时调整产品的设计和推广策略。
通过数据驱动运营，可以提高销售效率和客户满意度，进而提升盈利能力。
新零售背景下服装行业的轻资产盈利模式主要依靠线上销售、快速响应市场需求、供应链管理和数据驱动运营等方面的优势。
通过降低成本、提高效率、减少库存风险，服装企业能够在激烈的市场竞争中寻找到更多的发展机遇。
服装定制模式运营方案一、背景介绍随着消费者对个性化定制的需求不断增加，服装定制模式在市场上逐渐崭露头角。
定制服装不仅能满足消费者对个性、时尚的追求，还能提升消费者对品牌的认可度和忠诚度。
因此，定制服装模式已成为服装行业的一大热点。
本文将探讨服装定制模式的运营方案，帮助服装品牌更好地开展定制业务，获得更多市场份额。
二、市场分析1. 消费需求：随着人们生活水平提高，他们对服装的要求也越来越高，不再满足于大批量生产的标准尺码服装。
许多消费者希望能够拥有与众不同的服装，展示自己的个性和品味。
因此，个性化定制服装的市场需求不断增加。
2. 竞争格局：服装定制行业竞争激烈，有许多品牌和工作室都参与其中。
一些知名品牌已经开展了定制业务，并取得了一定的成功。
但是，定制服装的技术和服务水平也参差不齐，有些品牌存在着质量和服务不稳定的问题。
三、运营策略1. 产品定位：定制服装应注重个性化和品质。
品牌应该注重设计师团队的建设，推出独特的设计方案，满足不同消费者的需求。
同时，品牌需要选择高品质的面料和工艺，确保定制服装的质量。
2. 服务创新：服务是定制服装的核心竞争力。
品牌应该建立专业的定制团队，为消费者提供个性化的咨询和定制方案。
同时，可以推出线上线下相结合的服务模式，提供更便捷的定制流程，吸引更多消费者。
3. 品牌宣传：品牌在开展定制业务时需要加大宣传力度，提升品牌知名度。
可以通过线上平台发布定制案例和活动信息，吸引潜在客户；还可以与时尚博主和明星合作，提升品牌的影响力。
4. 数据分析：定制服装业务是一个高度个性化的行业，品牌需要通过数据分析了解消费者的需求和偏好，及时调整产品和服务策略。
同时，也可以利用大数据技术进行用户画像，提升定制精准营销效果。
四、运营方案1. 产品组合：品牌可以根据不同消费者群体的需求，推出不同风格和定价的定制服装产品。
例如，针对高端消费者，可以定制高定礼服和西装；对于年轻人群体，可以推出潮流休闲款式的定制T恤和运动服装。
服装行业运营模式本土服装品牌采用大店模式的运营方式，近期遇到了一些问题。
一方面，黄金商圈的租金不断上涨，导致开设大店面临高投入、低产出的尴尬；另一方面，大店对于树立品牌形象、提供更完美的消费体验非常有帮助。
然而，对于本土品牌来说，大店模式成为了一个未知数。
大店模式给消费者带来宽敞的店面、琳琅满目的商品、完善的消费体验和别致气派的装修，满足了消费者的物质需求，也迎合了消费者的心理变化。
本土品牌几年前开始向大店模式进军，但结果并不尽如人意。
今年年初，许多企业关闭了大店，因为不断上涨的高额租金和长期亏损的压力。
这一举动让业内备受追捧的大店模式受到了质疑。
在走访中，记者发现本土品牌大店的客流量相对较少。
以西单、王府井等黄金商圈为例，本土品牌大店与ZARA、H&M等国际快时尚大店相比，看起来略显空旷。
ZARA店里的试衣间门口、付款台前排起了长队，而比邻的美邦、XXX等旗舰店中，导购却“悠闲地”在店内徘徊张望。
消费者乐此不疲地去ZARA等国际快时尚品牌门店购物，却不愿意走进同样平价的本土品牌门店。
原因很简单，因为ZARA等品牌的产品丰富，足够挑选一番，而本土品牌大店却被认为是“空有一副皮囊”，店面大、货品少、更新慢。
从货品更新速度上看，国内服装品牌的平均周转天数为185天，而ZARA和H&M约为15~50天。
就算是紧跟ZARA步伐的美邦，从设计、定稿到生产等环节也需要70天的周转时间。
另外，大店面积较大，货品陈列需要更高的要求。
对于一般性的专卖店，对款式数量、产品主题性与系列性要求都不会太高，但如果店铺面积达到了几千平方米，包含了几个楼层，那么每个楼层的产品主题性与系列性就要有非常明显的区别，货品也必须足够丰富，这就对产品开发提出了更高的要求。
目前，国内消费市场存在购买力不足、消费者信心不足等问题，这些问题也影响到了很多品牌企业的销售情况。
专家表示，在劳动力等成本不断上涨、经济发展前景不明朗的情况下，企业的大店扩张可能意味着高风险、高投入、低产出。
因此，本土服装品牌开大店可能不是最好的选择。
企业是否需要开大店，要从财力、经营水平以及消费群体等多方面考虑。
大店的位置和规模对于品牌形象的影响甚至高于区域广告。
一些致力于大店营销的企业表示：“很多品牌不肯在繁华区域开店，因而品牌形象受到影响，最终只能沦陷到低端的价格竞争中。
”但据相关人士透露，在繁华商圈中开大店并能够轻松实现盈利的，只有ZARA和优衣库等国际品牌。
大店一般都开在国内一二线城市的黄金商圈中，而受到黄金商圈商铺的高成本影响，店铺的平效自然就会降低。
有报道称，XXX在淮海路商圈关闭的店铺的价格已经上涨到每平方米每天80元，在该地租用超过2000平方米的商铺，一年的租金在5000万元左右。
虽然面临高昂租金的压力，但很多品牌还是“硬撑”在繁华商圈中开店。
这也说明了这样做有一定的回报，尤其在品牌形象建设方面。
从直营店铺网络建设来看，虽然大型直营店单独的投资回报率不高，投资回收期长，但对树立品牌形象、提供更完美的消费体验，以及增强周边加盟商信心很有帮助。
一些本土品牌认为，杠杆效应最终体现为销售业绩的增长。
对此，专家认为，大店所营造的品牌诉求、品牌形象是多数品牌愿意投入大店模式的原因之一。
但由于我国地租价格飞速上涨，很多企业开大店的压力非常大。
商铺租金过高，企业销售额无法支撑高涨的租金，那么造成的亏损就会远远高于大店模式带来的隐形效益。
前段时间，XXX在上海淮海路面积超过2000平方米的旗舰店关闭。
这引起了服装业内对于服装品牌曾经热衷的大店模式的探讨。
大店是迎合消费者心理变化的一种形式，人们对服装消费已经不是更多体现在物质需求上，而是在精神上，满足这些精神需求就必须要有一定的空间和气派。
报XXX在2011年实现了令人瞩目的业绩，营业收入达到20.28亿元，同比增长61.23%，利润总额为4.33亿元，同比增长47.46%，归属于母公司的净利润为3.68亿元，同比增长51.66%。
XXX分析认为，报XXX的收入和业绩超出预期，其中一个原因是其渠道扩张。
目前，该公司的大店数量已达到133家，渠道扩张增速约为20%，提价幅度约为10%。
2009年，知名设计师品牌卡宾在福建泉州开设了一个集选购服饰、交流搭配文化及休闲、朋友聚会功能于一体的“XXX”，旗舰店面积达到630平方米。
2011年5月23日，XXX体育在北京开设了总占地面积达1083平米的首家直营旗舰店，该店面汇集了XXX运动、生活、童装等全系列产品，旨在打造“XXX运动城”的概念，让消费者体验运动带来的快乐和了解XXX品牌文化。
对于XXX体育来说，首体旗舰店对产品销售和品牌内涵都具有重要意义。
XXX是另一个开设大型旗舰店的品牌，其XXX在2011年9月28日重装开业，旗下6个品牌全部入驻。
然而，在此之前，XXX已经在上海外滩、杭州延安路、西安以及哈尔滨等地开设了多家超过1000平方米的大型品牌店。
然而，开设大型旗舰店并非所有品牌都适用，具体还要根据品牌所处的发展阶段和实际情况而定。
大型旗舰店通常位于繁华商圈，面积较大，装修豪华，产品丰富齐备，是展示品牌形象和传播品牌文化的重要渠道。
由于人流量大，这些旗舰店往往能提高品牌产品的销售额。
有业内专家认为，品牌开设大店的意义不仅仅在于销售额。
首先，地产升值比股票期货更为保险。
其次，通过各地旗舰店向三级市场招商，可获得更具冲击力的看得见的广告，比电视台广告更有效。
品牌商业设计链专家XXX认为，在当前国内市场上，消费者判断某个品牌实力的依据很简单，就是通过看得见的终端店铺对品牌进行评价。
然而，并非所有品牌都适合大店模式，是否开大店以及以何种方式开店，都取决于不同品牌所处发展阶段的实际情况。
任何一种模式都不是适用于所有品牌的。
近期，有媒体报道称，位于上海繁华商圈南京西路的XXX因租金上涨而关闭，而国际化妆品零售业的XXX将成为那里的“新主人”。
这表明即使是国际大品牌在开店方面也有无奈之处。
中国著名时尚产业经济研究专家XXX认为，大店的弊端在于产品开发成本很高。
服装品牌只讲品牌文化，比如PRADA店里边可以陈列不超过一百件衣服，而大店一定要求产品齐全。
时尚奢侈品牌面对20%的消费群体，赚取80%的附加值。
而大店就不能这么做，要求货品齐全、准备大量的款式卖给80%的消费群体。
其中，产品种类、库存管理、货品周转率、零售技术管理等各个方面复杂多变。
万一协调不好就有库存挤压。
最关键的是，大店开设在黄金地段商铺的高成本造成平效偏低。
然而，如今店铺租金节节攀升，品牌要承担大店的租金成本，更是一个严峻的挑战。
2011年，XXX门店数量目标由原来的8200家下调到7800~8000家。
XXX副总裁XXX曾坦言，开店速度放缓有策略的原因，更是因为租金上涨的压力。
福建泉州一家体育品牌的代理商XXX算过一笔账：目前开在二、三线城市商业街上的专卖店，一平方米的租金一般在500~800元，假设面积是300平方米，一年的房租就在200万~300万元，很多专卖店一年的销售额也就只能做到几百万元，除去人工、税收、水电等费用，利润所剩无几。
XXX曾经青睐大店模式，但在金融危机后受到高租金和XXX的困扰。
因此，他们放慢了规模化的扩张，并采用延缓策略来应对市场低迷时的“大客户制度”和“生活馆推进制度”。
对于“生活馆制度”，XXX没有盲目扩大经营范围，而是采用了延缓策略。
此外，大店对品牌的管理、产品的数量、主题、系列等方面要求更高，考验品牌的综合营运能力。
开设大店并不是品牌唯一的发展模式，品牌企业应根据实际情况做出适合品牌发展的战略选择。
开大店虽然能展现品牌气势，但也会相应增加运营风险。
因此，把自己的特色做出来，比一味要求开大店来得更加有意义。
大店的运作并不简单，背后涉及包括产品供应、物流、金融等在内的产业链问题。
如果一个品牌的产业链架构没有建好，开出的大店必然支撑不了。
XXX关闭旗舰店并不是大店模式的失败。
随着ZARA、H&M、C&A、GAP等世界快时尚品牌在中国市场纷纷开设大店，国内休闲服装品牌也开始进入大店竞争的时代。
XXX、利朗、XXX、卡宾等闽派休闲服装品牌也开始布局大店战略，以展示品牌形象和助力市场开拓。
例如，XXX正在逐渐淘汰200平方米以下的门店，而XXX在北京、上海、广州、西安等地的“男士生活馆”也纷纷启动。
在一些一线城市，特别是像上海、北京这样的大都市，展现自己的品牌形象是必要的。
因此，大店的出现本是竞争的结果，但如今如果仍然停留在通过视觉冲击去吸引消费者的层面上，将进入死胡同。
品牌应该致力于提高大店的单店盈利能力、优化服务、进行精细化管理。
毕竟，花费大量人力、物力、财力投入，却不能带来一定收益，怎么说都是一件让人纠结和遗憾的事情。
提升单店效益入手。
通过加强产品研发、优化供应链、提高产品质量和服务水平，提高顾客满意度和忠诚度，从而提高单店的销售额和利润率。
品牌形象提升开设大店也是品牌形象提升的一种方式。
大店的装修和陈列设计需要与品牌形象相符合，能够吸引目标群体的眼球，提升品牌知名度和美誉度。
同时，大店也可以成为品牌延伸的结果，推动品牌多元化发展，吸引更多加盟商，进一步扩大品牌影响力。
市场开拓和竞争对手威慑开设大店可以推动市场开拓，吸引更多潜在消费者。
同时，大店也可以成为竞争对手的威慑，展现企业的实力和影响力，提高市场占有率。
此外，大店本身也是企业目标群体细分的产物，能够更好地满足消费者的需求和期望。
国内休闲装市场竞争加剧随着国内休闲装市场的竞争加剧，服装企业需要提高门店效益，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
要实现大店的成功运营，需要具备产品研发和供应链整合能力，强大的产品管理能力和完备的运营团队储备等。
同时，大店也可以成为品牌形象提升的一种方式，推动品牌多元化发展，吸引更多加盟商，进一步扩大品牌影响力。
为了提升整体运营效益，XXX开始调整策略，从提高单店销售业绩入手。
数据显示，美邦直营店平均效益为2.2万元，加盟店平均效益为1.8万元，与国际品牌如ZARA、优衣库等相比，还有很大的差距。
为此，美邦计划今年的店铺增速由2011年的30%降至5%~10%，并将经营重点由门店扩张转向门店平效提升上来。
提高终端店铺平效是发展大店模式最重要的因素，但这是一个系统工程，需要从店铺选址、商品管理、零售运营等多方面着手。
此外，有效的商品规划和管理也是提升大店平效的核心环节，因为大店需要更丰富、更新颖的产品组合。
大店一般有专供产品线，但由于旗舰店数量有限，专供产品的货量比较少，无法起到生产的规模效应，这也无形中提升了大店的边际成本。
虽然各品牌都在抢占市场份额，提高知名度和销售业绩，但这也带来了各种压力。
企业必须在培养优秀的管理人才和销售人才上下工夫。
