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6S管理及推进⽅案⼀、6S的定义6S指的是⽇⽂SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU （清洁）、SHITSUKE（素养）与英⽂SAFETY（安全）这六个单词，因为六个单词前⾯发⾳都是“S”，所以统称“6S”，具体内容见下表：⼆、推进6S⽬的1.改善和提⾼形象整齐、清洁、安全的⼯作环境，不仅有利于于维修⼯作的有序开展，同时也有利于提升维修⼈员形象，使员⼯⾃觉养成良好的⼯作习惯，并成为公司其他部门的学习对象。
2.促进⼯作效率的提⾼优越的⼯作环境与氛围，⾼素质的⼯作伙伴，物品摆放有序⽽⽆需寻找。
在6S实施后的这种状况下，员⼯⾃然可以集中精⼒⼯作，⼯作兴趣与效率⾃然就会提⾼。
3.增强组织活⼒通过实施6S，使得⼈⼈都变成有修养、尊严与成就感的员⼯，对⾃⼰的⼯作尽职尽责、尽⼼尽⼒，从⽽激发改善意识，增强组织活⼒。
4.保证⼯序间物流通畅6S实施后，整洁的⼯作环境，有效的⼯具保管与车间布局，以及彻底进⾏的维修所需⼯具、零部件配备管理，实现了⼯具、零部件随⽤随取，保证了维修⼯序间的物流通畅，减少或消除寻找与滞留时间，⼤⼤提⾼了维修作业效率。
5.降低维修成本通过实施6S，可有效减少设备、场所、⼈员、时间等⽅⾯的浪费，从⽽降低⽣产成本。
三、6S推进内容1S 整理：将⽣产车间和办公场所中的物品、设备清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进⾏妥善保管，对不需要品则进⾏处理或报废。
1.整理的作⽤1)可以使现场⽆杂物，⾏道通畅，增⼤作业空间，提⾼⼯作效率；2)减少碰撞，保障⽣产安全，提⾼产品质量；3)员⼯视觉开阔，环境氛围良好，⼼情舒畅，⼯作热情⾼涨。
2.整理推进要领1)制定“需要”和“不需要”的判别基准，判别基准可根据使⽤频率制定，参考如下：2)根据制定的判别基准集中处理及清除那些不要的物品。
3)每⽇⾃我检查a)⼯作环境是否乱放与⼯作⽆关的物品；b)物料、⼯具是否杂乱，⼯作场所是否⼲净整洁；c)设备、⼯具及防护⽤品是否完好；d)是否在所定场所按照处理⽅法整理收集废弃物或不要物品。
第三部分6S 精益化推行管理表格全3-001 生产现场6S诊断检查表生产现场6S诊断检查表序号项目检查项目配分得分改善计划1 整理1．有无定期实施去除不要物2 2．有无不急用的工具或设备 2 3．有无剩料等不用物 2 4．有无不必要隔间，现场视野是否良好 2 5．有无将作业场所明确区域划分、编号化2小计102 整顿1．是否明确规定储藏以及储藏所3 2．是否明确规定物品放置、料架 3 3．（是否）治工具易于取用、集中 3 4．是否使用颜色管理 3 5．工具、材料等是否按规定储放 3 6．是否规定呆滞品储放处所与管理 3 7．宣传白板、公布栏内容是否适时更换，是否标明责任部门及责任人姓名3 8．各种柜、架的放置处有明确标识 3小计243 清扫1．作业场所是否杂乱 2 2．作业台及现场办公台上是否杂乱 2 3．产品、设备、地面是否有脏污、灰尘 2 4．区域划分线是否明确 2 5．作业结束、下班时是否清扫 23-002 办公室6S诊断检查表办公室6S诊断检查表3-003 6S管理体系持续推行计划表6S管理体系持续推行计划表3-004 全员6S培训计划全员6S培训计划3-005 生产现场——5分钟／10分钟6S活动内容及自检表生产现场——5分钟／10分钟6S活动内容及自检表3-006 办公室——5分钟／10分钟6S活动内容办公室——五分钟／十分钟6S活动内容及自检表3-007 物品及文件资料使用频率表物品及文件资料使用频率表请根据下列周期列出您工作中使用的物品或文件资料明细：备注：请各部门在月日12：00之前填好，统一上交项目小组。
3-008 “要”和“不要”清单表“要”和“不要”清单表填报部门：填报日期：年月日填报人：初审：复审：审核：3-009 各部门提出的6S工作难点各部门提出的6S工作难点3-010 6S常见问题整改备忘表6S常见问题整改备忘表跟进日期：跟进人：地上无指示方向箭头需要在地上用绿色画地标指示方向仍无确定责任人及划定责任区，应制作好标识对做好防护的设备应再标识责任区及责任人划分好的区域内仍存放有很多杂物（1）确定区域责任人，实行责任到人制度（2）区分要与不要的物品，并将不要的物品移除（3）将有用的物品进行合理包装后整齐存放，并标示清楚未实行定位放置，设备及相关物品放置凌乱对设备实行定位整齐划一的存放，并将配套胶筐等也实行定位放置，并画好定位线设备上的标示牌破损，状态不明确制作一个统一的标示牌，以便每天监督设备和模具上放有其他杂物，灰尘很多设备有漏油，污染地面，影响美观消防设施下面堆放有杂物（1）移除消防设施下面的杂物（2）按要求在消防设施下方画警示线电源控制箱上没有安全警告标识购置规范的安全警告标识，并在下方画警戒线开关无对应的标识所有开关均按要求贴上标识空压机设备里侧脏乱物品放置区没有划区域线及作对应的区域标示（1）分析此区域存放物品的必要性，如有必要，则需要划定固定区域，并作好区域标示及确定责任人（2）对所有物品进行整理和整顿有些物品仍未进行整理和整顿模具架看板损坏未处理模具架上的模具标识用手写，太随意电话线随意张挂备注：跟进栏中的符号为：☆——已安排；◎——实施中；○——已完成。
6S现场管理重要知识点推行6S 的八大目的1．改善和提高企业形象 2．促成效率的提高3．改善零件在库周转率 4．减少直至消除故障，保障品质5．保障企业安全生产 6．降低生产成本7．改善员工的精神面貌，使组织活力化 8．缩短作业周期，确保交货推行6S 的八大作用（“八零工厂”）1．亏损为零——6S是最佳的推销员2．不良为零——6S是品质零缺陷的护航者3．浪费为零——6S是节约能手4．故障为零——6S是交货期的保证5．切换产品时间为零——6S是高效率的前提6．事故为零——6S是安全的软件设备7．投诉为零——6S是标准化的推动者8．缺勤为零——6S可以创造出快乐的工作岗位6S的基本含义因为六个词的第一个字母都是“S”，所以简称6S。
整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）安全（Safety）1.整理（SEIRI）含义：区分必要与不必要，坚决扔掉不必要物品。
目的：腾出空间；防止误用、误送；塑造清爽的工作场所。
流程：分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理、改善推行步骤：第一步：现场检查第二步：区分必需和非必需品第三步：清理非必需品第四步：非必需品的处理第五步：每天循环整理2.整顿（SEITON）含义：必要的物品定置摆放，加以标识，使用时随手拿到。
目的：消除寻找浪费；工作场所清楚明了；消除过多积压物品。
整顿的三要素：场所、方法、标识推行要领：要领之一：彻底地进行整理要领之二：确定放置场所要领之三：规定摆放方法要领之四：进行标识颜色表示区分：①黄色：一般通道、区域线②白色：工作区域③绿色：料区、成品区④红色：不良区警告、安全管制推行步骤：步骤一：分析现状步骤二：物品分类步骤三：决定储存方法步骤四：实施整顿的三定原则：定点也称为定位，是根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所应放置的场所。
定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。
定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。
精益生产之红牌作战规则1目的发现现场存在的问题,查找人、机、料、法、环的管理弱项,推动6S精益管理改善的深化。
2作战范围示范单位所有区域全面开展。
3挂牌 (查核)团队组团及被查核部门3.1 组队原则团队成员采取分厂(部、室)领导、职能科室人员、6S精益管理督导员、各车间（科、室）代表。
备注：6S精益管理督导员不能挂牌（查核）本车间（科、室），要进行交叉查核。
3.2 分组原则每个单位根据现场的大小，设1－5个挂牌组，组长一名，每组3－5人，但必须有二级单位领导（或职能科室人员）、6S精益管理督导员、车间（科、室）代表。
3.3 挂牌(查核)组人员职责a)按照挂牌(查核)时间安排准时参加红牌作战活动。
b)公平、公正，不掩盖问题。
c)认真填写红牌，将红牌贴在问题点的显眼并不容易破坏的位置，并填写汇总表进行汇总。
d)确认整改情况，对整改好的位置，进行摘牌。
3.4 被挂牌(查核)车间（科、室）要认真对待红牌，不能擅自破坏、摘取红牌，对有异议的地方，可向监督人员申述。
4 查核内容与依据4.1 每日、每周、每月的《6S精益管理查核表》内容。
（备注：查核表分制造加工类和物资储存类，挂牌时根据被挂牌单位的特性而引用）4.2 管理要素（备注：主要针对生产性单位）机：设备状况、设备保养、设备操作、设备标识......多余/停用的设备/工具/备件......料: 不规范/未标识的物料......呆滞品/不良品/不明物品.....法: 操作规程/作业状况/制造流程......环: 乱堆乱放.地面垃圾,油污.墙面灰尘.规划线无或者模糊及不合理.区域/柜子/料架等的标识/安全隐患/违规行为......4.3 行业规范要求(如生活部的食堂等)4.4 6S精益管理推广参照内容5 挂牌查核时间推行小组安排时要安排充沛的时间，防止走过场。
6 红牌确认摘牌时间推行小组安排时要安排充沛的时间，防止走过场。
7 作战步骤a)编写红牌作战规则。
什么是6S培训资料讲义有时要做一件事，找工具的时间大大超过做这件事情本身所需要的时间。
比如，需要从报纸上剪下一条重要信息，本来只需要一两分钟就可以完成，结果翻箱倒柜找剪刀却花了不下半个小时的时间。
这样的效率自然是非常的低。
不少企业的机修车间经常是一片狼籍，各种工具乱七八糟地放在一起，一旦需要某个型号的扳手，便不得不费一番折腾才能找到，结果只是拧紧一下螺丝，找工具的时间又比用工具的时间多。
如果整天的工作都是这样，日复一日，年复一年，那浪费的时间就非常惊人，这样工作效率的企业要得到长期的发展也只是天方夜谭了。
企业主管一方面感到减员增效的工作非常难开展，一方面对造成工作效率低的原因又熟视无睹。
那是因为他们还不懂得6S管理。
6S管理能让员工更有效率地工作，让公司高效地运转，让员工有安全感。
6S管理是经营管理的一个十分有用的工具，它会使一个企业旧貌换新颜，不再是一个“渣渣工厂”；玻璃窗不透光，生产成品、半成品随处缭绕；工人在生产区光着膀子，拖着拖鞋，满口粗话，各种安全设施不健全等。
要让公司给人以现代化的感觉，有品位，才能吸引更多的客商，才能使生意越做越好。
6S管理的目的就是使公司效率更高，公司也会因此变得整洁、漂亮及安全，员工引以为荣，人气兴旺，很多的人才都希望进入该公司。
公司因此而引人瞩目，步入良性的发展循环。
同时，推行6S管理有一个较长的过程，不可能一蹴而就，然而，只要不懈地努力，有效的工作方式、良好的企业文化便会逐渐形成，公司就会是一枝独秀，出类拔萃。
一、定义6S为日本管理的一种方式，它的日文的罗马拼音开头字母为“S”即：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHTSUKE)再加上安全（SAFETY英文）。
1、整理：将工作场所的任何物品区分为必需品与不必要的，除了有必要的留下以外，其余的物品都清理掉。
意义：（1）腾出空间，使空间适用（2）防止误用、误送塑造一个清爽的工作场所要有决心，不必要的物料、物品应断然地加以处理，这是6S的第一步。
6S管理推行实施方案、方法及技巧1、定点摄影：定义：站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。
作用：➢保存资料，便于宣传；➢让员工看到改善的对比效果，鼓励员工积极改善；➢直观、效果明显。
2、红牌作战：定义：红牌作战指的是在系统/区域范围内找到问题点并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。
作用：➢必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意；➢红牌上有改善期限，一目了然；➢引起责任部门人员注意，及时清除非必需品。
红牌的形式：➢红牌尺寸：大约长13厘米，宽10厘米，将标牌涂上红色；➢红牌表单：（如下表）。
责任单位：编号：红牌作战的对象：➢工作场所中不要的东西；➢需要改善的事、地、物；➢有油污、不清洁的设备；➢卫生死角。
实施要点：➢不要让现场的人自己贴；➢不要贴在人身上；➢理直气壮地贴，不要顾及面子；➢红牌要挂在引人注目处；➢有犹豫的时候，请贴上红牌；➢挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦；➢可将改善前后的对比摄下来，作为经验和成果向大家展示；➢挂红牌的对象可以是：设备、清洁车、工具、桌椅、资料、备品、材料、空间等。
3、目视板作战：定义：目视板管理（又称管理板）是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。
作用：➢传递情报，统一认识；➢帮助管理，防微杜渐；➢绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争；➢加强客户印象，提升企业形象。
目视板管理的“四定原则”：➢定位：放置场所明确；➢定物：种类名称明确；➢定量：数量多少明确。
➢定标准:实物照片明确。
4、目视管理：定义：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场管理活动，达到提高劳动效率的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。
作用：➢迅速快捷地传递信息；➢形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；➢客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；➢促进企业文化的形成和建设。
有限公司企业标准家具制造有限公司红牌作战办法一、定义：“红牌作战”即使用红色6s管理活动问题票对生产、物流、仓储、办公等工作现场进行全面检查，使“问题点”暴露，对“问题点”进行标识并监督其改进，以达到工作现场符合6S标准要求，是6S管理活动常用的技巧之一。
二、实施时间：1. 6S辅导期间：第2---5个月每月举行2次红牌作战活动。
2. 6S辅导结束后：每月举行1次红牌作战活动。
三、实施细则：1、作战指挥：红牌作战由推行办指定并组织专门人员成立作战小组对现场问题点进行作战。
作战前推行办须组织JIT推行委员和作战小组成员培训，使其能够清楚掌握作战现场问题点的判定方法。
2、作战工具：推行办统一印刷的6s管理活动问题票等。
2.1 6s管理活动问题票(样式)：见附表1。
2.2 6s管理活动问题票序号的编制方法：年（两位数）+月（两位数）+组号（字母）+序号（三位数）例如：08 09 A 001表示“2008年9月A组第1张6s管理活动问题票”。
3、作战人员：推行办指定并组织作战人员（JIT委员、推行专员组成）实行“红牌作战”，作战人员分为3组:每组3人，1人为组长，2人为组员。
当问题点判定有异议时，小组内采用少数服从多数的原则决定是否发放6s管理活动问题票。
作战人员具体分配情况见附表2。
4、作战记录：6s管理活动问题票按部门\车间、班组等问题点发生场所进行发放、整理。
每次6s管理活动问题票发行数量、整改结果由作战小组负责统计，各区域JIT 先锋负责公布。
见附表3。
5、整改期限：一般可分为：2小时、1天、2天、4天、1周5种。
5.1 红牌作战实施的检查由JIT推行办联合作战小组检查整改结果。
5.2 对于某些问题解决时需要公司费用支持，或需要公司多个部门协商解决时，此类问题不贴6s管理活动问题票，而是登记在《6S解决难点之发生源登记表》中（见附表4），同时由源头部门组织相关部门讨论，制定解决方案。
5.3 6s管理活动问题票发放越多，说明问题发现越多，工作越细，鼓励多发问题票。
6s管理的具体实施方案1、整理整理是整个6s管理活动的第一步，如不将物品进行整理，就无法区分什么是有用的，什么该处理掉，也无法进行后续的整顿，清理，清扫。
因此，整理所要实施的内容就包括现场检查，必要物与不要物的区分和物品处理。
（一）现场检查整理的第一步就是进行现场检查，没有检查就不知道哪些物品是必要的，哪些是不要的。
因此，第一步对现场进行检查。
目前，现场检查方法主要有两类:老鼠蝗螂检查法和下班后检查法。
老鼠蝗螂检查法:是指像老鼠和蝗螂这类动物，喜欢生存在很不起眼，环境比较昏暗，在墙角边等不引人注目的地方为特征，进行专特地检查。
如大设备的底部，内部等不易清洗的部位，现场物料堆放的角落等。
做6S管理时，这些潮湿、肮脏的死角绝对不能放过。
虽然许多企业表面上看起来很整洁，但检查时需要按老鼠峻螂的足迹进行检查。
这样能把隐藏的问题找出来，使企业的现场提升一个层次。
下班后检查法:即在工人下班后，对生产现场进行检查，这种是最能反映企业的现场状况。
而对于三班倒的企业，下班后检查法就不起作用，应该用停产时检查法，对现场进行了解。
这个方法能看出，如现场是否有多余的物品，用完后的材料和零件是否摆放原处，有没有为第二天的生产做准备等等。
（二）必要和不要物的区分在检查了解现场情况之后，就需要对这些物品进行分析哪些是需要的，哪些是不需要，哪些是常用的，哪些是不常用的。
分析判断的要点有以下几点:A.使用频率。
对于物品的重要性，最主要的判断依据是其使用频率，不是根据好坏。
对于闲置时间超过一个月的，应进行相应的处理; 对于使用频率在一周内的可以放于生产现场;而介于两者之间的视情况而定。
这个规定不是一层不变的，而是具体视公司的情况而定。
B.客观不需要但主观想要物，属不要物。
在现场管理中往往会有一种保守的态度，就是“万一要用”。
但事实上，可能一年都用不上。
这样舍不得处理的结果就是现场无用物堆积过多，现场渐渐地变成了“杂物馆”。
C.有用但多余，属不要物。
