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毕业论文题目我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例英文题目 Chinese enterprises the risk ofcross-border M & Research选题报告院系：商学院摘要随着经济全球化的进一步深入，国际竞争的日益加剧，公司收购兼并和资产重组活动日益频繁，我国加入WTO后，也掀起了跨国并购的高潮。
著名市场研究机构汤姆逊金融公司发布的一份报告表明，中国已经是连续第三年成为亚洲并购最多的国家。
中石化、中石油等大型企业都展开了大规模并购，中海油、海尔集团、万向集团等也开始积极拓展国际市场。
联想收购IBM，TCL收购法国汤母逊公司等事件都表明了我国已经开始了尝试并购为主体方式的国际化行为。
与此同时，中国企业并购的结果却不尽人意。
如中海油并购尤尼克的失败、海尔在美泰克的并购中的失利、TCL收购法国汤姆逊旗下的彩色电视业务及阿尔卡特手机业务后的巨额亏损。
面对这些失败，国内许多企业家已经怀恐慌的心态面对跨国并购。
在此背景下，写者怀着一颗共同探讨、共同研究的心态谈谈跨国并购的风险以及防范措施，让更多人了解跨国并购过程中的风险因素。
【关键词】跨国并购风险防范对策ABSTRACTWith the further deepening of economic globalization and increasing international competition, corporate mergers and acquisitions and asset restructuring activities have become increasingly frequent, with the Chinese accession to the WTO, also set off cross-border M & a climax. Well-known market research firm Thomson Financial company issued a report showed that China is already the third consecutive year as Asia's largest country in mergers and acquisitions. In addition to the petrochemical, CNPC、CPCC and other large enterprises to large-scale mergers and acquisitions, CNOOC, Haier Group, Wanxiang Group also began actively expand the international market. Such as the Lenovo’s purchase of IBM, TCL's acquisition of France-the mother company indicated that our country has already begun trying to purchase as the main mode of international behavior. At the same time, the result of mergers and acquisitions of Chinese enterprises were not very well. CNOOC's acquisition of Maytag failed, Haier withdraw from the Maytag acquisition, TCL acquired the French Thomson's color TV business and Alcatel mobile phone business but the 05 first-quarter loss amounted to 32.7 billion RMB . Faced with these failures, many domestic entrepreneurs have been fear faced with the mentality of cross-border mergers and acquisitions.In this context, to write with a jointly explore, to study the mentality of talking about the risk of cross-border mergers and acquisitions and preventive measures so that more people understand the process of cross-border M & risk factors. 【KEYWORDS】Transnational mergers and acquisitions risk Precautions Countermeasures目录引言 (1)第一章跨国并购的定义和动因 (2)1.1 跨国并购定义 (2)1.2 跨国并购动因 (2)第二章我国企业跨国并购现状及特点 (4)2.1 我国企业跨国并购历程 (4)2.2 我国企业跨国并购现状特点及问题 (4)第三章我国企业跨国并购风险因素 (7)3.1 风险及风险链的介绍 (7)3.2 风险因素 (7)3.2.1 并购前---信息不对称风险和决策风险 (7)3.2.2 并购中---法律风险和财务风险 (9)3.2.3 并购后---整合风险 (10)3.3 联想收购IBM案例剖析 (12)3.3.1联想集团介绍 (12)3.3.2 IBM公司及其事业部的介绍 (12)3.3.3并购模式与过程介绍 (13)3.3.4联想并购动因 (13)3.3.5联想并购IBM存在的问题和风险 (14)第四章我国企业跨国并购风险因素的防范 (18)4.1防范决策风险 (18)4.2防范政治法律风险 (19)4.3防范融资财务风险 (20)4.4防范整合风险 (20)结语 (22)参考文献 (23)致谢 (24)引言随着国际投资理论和实践的发展，许多企业在进行国内投资的充分成熟之后，开始了对外投资。
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
论企业跨国并购中的文化整合以联想购并IBM_pc为例江西财经大学普通本科毕业论文目录1 企业文化整合内涵 (1)1.1企业文化 (1)1.2企业文化整合内容 (1)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (2)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (2)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 (2)2.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性23 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (3)3.1 意识形态上的差异 (3)3.2 权力距离上的差异 (3)3.3 思维方式上的差异 (4)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (4)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (4)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (4)4.2 心理因素的阻碍 (5)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (5)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 (5)5.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (6)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (6)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (7)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (7)参考文献.................................................................................. 错误!未定义书签。
致谢...................................................................................... 错误!未定义书签。
论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
目录ABSTRACT (4)第1章绪论 (5)第一节研究背景 (5)第二节研究意义 (6)第2章跨国并购和文化整合基本概念 (8)第一节并购与跨国并购概念 (8)第二节文化与企业文化概念 (9)第三节跨国并购整合概念 (9)第3章我国企业跨国并购的研究现状及特点 (10)第一节我国企业跨国并购研究现状 (10)第二节我国企业跨国并购的特点 (10)一、企业跨国并购规模持续扩大 (10)二、企业跨国并购收购主体多元化 (11)三、并购方式以横向并购为主 (12)第4章联想并购IBM PC案例分析 (13)第一节并购双方概述 (13)一、联想集团概述 (13)二、IBM企业概述 (13)第二节联想与IBM文化整合中存在的问题 (14)一、双方企业核心价值观的差异问题 (14)二、高语境文化和低语境文化的冲突问题 (14)三、中低端品牌和高端品牌的整合问题 (15)四、并购后面临员工流失的风险 (15)第三节联想解决并购文化整合的对策 (16)一、成立专门的文化整合团队 (16)二、对员工进行跨文化培训 (16)三、制定国际化品牌策略 (17)四、指定“员工保留计划” (17)第5章结论 (19)参考文献 (20)致谢 (21)附表1 任务书................................... 错误!未定义书签。
附表2 中期检查表............................... 错误!未定义书签。
文献综述......................................... 错误!未定义书签。
外文文献资料..................................... 错误!未定义书签。
外文文献中文翻译................................. 错误!未定义书签。
附表3 答辩记录................................. 错误!未定义书签。
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析随着中国企业在全球舞台上的崛起，海外并购成为其实现跨国发展的重要手段之一。
其中，联想集团并购IBM个人电脑业务，成为中国企业历史上最重大的海外并购案例之一。
本文将通过对这一案例的分析研究，探究中国企业海外并购所带来的经济后果。
一、并购背景2004年，联想以1.25亿美元并购了IBM个人计算机业务。
这一并购交易使得联想在全球个人计算机市场上占据一席之地，同时也标志着中国企业首次实现了在全球科技行业的突破。
然而，也有人对此表示质疑，担忧联想是否能够成功整合IBM的业务，并在全球竞争中保持竞争力。
二、整合过程及结果1. 文化整合并购后，联想采取了开放包容的方式来整合IBM的文化。
联想尊重IBM的企业文化，允许IBM员工保留原有的管理方式和制度，同时也借鉴IBM的先进管理经验。
这种文化整合的方式在一定程度上促进了并购后联想团队的稳定发展。
2. 品牌整合并购之初，联想保留了IBM的品牌，并称之为“联想IBM”。
这种策略为联想在全球市场上的认可度打下了坚实基础。
然而，随着时间的推移，联想逐渐减弱了对IBM品牌的依赖，转而加强了自身品牌建设。
这样的品牌整合策略，使得联想在全球市场上逐渐发展出自己的品牌特色。
3. 业务整合联想并购IBM个人计算机业务后，通过整合、优化并改善运营，达到了协同效应。
联想将IBM的技术、专利和渠道优势与自身的生产、研发和供应链进行了有效整合，提升了自身的市场份额和全球竞争力。
三、经济后果研究1. 市场份额扩大通过并购IBM PC业务，联想迅速扩大了在全球个人计算机市场上的市场份额。
连续多年成为全球个人电脑销量第一大厂商，使得联想成为全球最大的个人计算机制造商之一。
2. 国际业务拓展和增长并购IBM PC业务后，联想的国际业务得到了持续增长。
通过整合IBM的优势资源，联想不仅将业务拓展到更多国家和地区，还瞄准了云计算、大数据、人工智能等新兴领域，进一步提高了其在全球科技行业中的竞争力。
从联想公司并购IBM公司PC业务看跨国经营过程中的跨文化管理背景：随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时，中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。
据统计，中国在境外有投资企业6200家，投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。
在此背景下，走出国门的中国企业能否重视不同文化的差异，进而能否适应不同文化,对于企业经营活动的成功与否起至关重要的作用.2004 年12月8 日，联想集团以包括6。
5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12.5亿美元收购了业界鼻祖IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。
联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。
由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。
“一里不同俗,十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。
正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天,最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”企业简介：联想集团：1984年成立,是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年，联想集团收购IBM PC事业部;2013年,联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月,联想集团宣布已经完成对摩托罗拉移动的收购。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
IBM公司：简称IBM。
中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析摘要：海外并购是中国企业实现全球化战略和扩大国际市场的重要手段之一。
本文以中国企业联想并购美国IBM PC业务为案例，通过分析其并购后的经济后果，探讨中国企业在海外并购中所面临的挑战和机遇，以及对中国经济的影响。
研究结果表明，海外并购可以帮助中国企业提高技术水平、扩大市场份额，但同时也面临文化差异、产权保护等风险。
一、引言海外并购是中国企业实施海外战略的重要手段之一。
近年来，随着中国经济的快速发展和企业实力的增强，中国企业在海外并购领域取得了显著成绩。
联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购中的一个典型案例，对中国企业的全球化战略和国际竞争力具有重要意义。
二、背景和目的在全球化背景下，中国企业面临着市场竞争的压力和机遇。
海外并购是中国企业扩大国际市场份额、提升技术水平和获得国际品牌的重要途径。
本文旨在通过分析联想并购IBM PC业务的案例，研究中国企业海外并购的经济后果，以及对中国经济和企业竞争力的影响。
三、海外并购的背景与动机中国企业海外并购有着丰富的背景与动机。
首先，中国经济已由高速增长转向高质量发展阶段，传统产业已难以满足市场需求，海外并购能帮助中国企业跨越技术与品牌瓶颈。
其次，中国企业面临着国内市场竞争加剧、人民币升值等挑战，海外并购能帮助企业寻找新的增长点与利润来源。
再次，中国政府也提供了政策支持，鼓励和引导企业进行海外并购。
四、联想并购IBM PC业务的案例分析1. 并购背景和动机联想并购IBM PC业务是中国企业海外并购中的重要案例。
该并购背后有着联想积累的技术实力和品牌优势，以及IBM希望通过剥离PC业务聚焦其他高附加值业务的动机。
2. 并购过程和规模联想于2004年宣布收购IBM PC业务，交易总额为13.25亿美元。
交易完成后，联想成为了全球第三大个人计算机制造商。
中国企业跨国并购的文化冲突管理研究——以联想收购IBM PC业务为例摘要：跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。
然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。
进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。
本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及产生的原因，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。
关键词：跨国并购文化冲突冲突管理引言随着经济全球化和信息化的迅速发展，跨国并购逐渐成为全球国际直接投资的最主要形式。
跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是我国企业融入全球济必须要迈出的重要一步。
进入海外市场跨国并购有利于中国企业参与全球竞争，改变缺乏核心技术、国际市场、国际品牌和全球化渠道的现状。
近年来，我国积极参与全球并购，并日益成为活跃的角色。
然而，对于中国企业来说，跨国并购活动尚处于初级阶段，企业自身的国际经营战略决策水平和跨国并购整合能力还很低，再加上中西文化差异大，使得我国企业的跨国并购面临企业文化差异以及文化冲突的严峻挑战。
事实证明，中国企业进行跨国并购的绩效并不理想，真正成功的比例还不到十分之一。
由此看来，进行有效的文化冲突管理也是企业取得跨国并购成功的关键。
2004年，中国企业联想以12.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC业务部分，震惊了国内外经济界，其中，联想进行并购后的文化冲突管理也成了诸多跨国企业借鉴的典范。
本文深入分析中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现以及冲突管理策略，并以联想收购IBM PC业务为例解读中国企业跨国并购文化冲突管理。
一、中国企业跨国并购文化冲突表现虽然随着全球经济一体化的深入，中国企业与海外企业的合作更加密切，跨文化沟通也更加流畅，但这些文化差异却在短时间内无法消除，而文化差异的存在又直接导致文化冲突的形成。
具体来讲，中国企业跨国并购过程中的文化冲突表现有以下几种：1. 价值观方面的冲突价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。
企业的价值观念作为企业文化的核心层，通常是难以改变的，来自不同文化背景中的人，他们的价值观也是不同的，由于原有的企业的价值观已经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，进而阻碍新的价值观的形成和树立。
企业管理者层面来讲，中国企业家一般具有较为保守、谨慎的价值观，缺乏风险意识和冒险精神；西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。
企业内部员工层面上来讲，受“集体主义”与“下级绝对服从上级”的传统思想影响，中国企业员工工作缺乏积极主动性，不善于表达自己的思想以及提出改革意见，而西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权，勇于创新和改革。
2．企业制度文化方面的冲突企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，一般包括企业的领导机制、组织机构和管理制度等。
并购企业要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订和完善，以确保企业内部制度的系统性和一致性。
但是，被并购企业的员工在一定时间内较难以适应这个新的制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上有意无意地抵触，由此导致冲突。
3．经营管理文化方面的冲突经营文化的冲突包括经营目标和管理理念两个方面。
中国企业，尤其是国有企业进行跨国并购，由于中国企业的特殊性导致并购企业间在经营目标上的不一致。
中国国有企业的经营目标不仅仅是最大限度地获取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标等等，通常与国外企业利润最大化的经营目标发生冲突。
管理理念上，我国企业往往重生产，忽视营销，对员工实行集体领导、集体决策，注重与员工的心理和社会需要，同时在经营方式上趋向于谨慎保守；而国外企业重视生产更重视营销，强调理个人主义和规范化管，重视规章制度和契约的约束作用。
这种经营管理理念的差异往往使并购后的企业在经营发展战略等方面不可避免地发生冲突。
二、联想收购IBM PC业务案例分析1 并购背景2004年12月8日,中国联想集团有限公司公布了与美国IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务（PCD）的收购。
收购后，新联想集团将拥有约19000名员工(约9500来自工BM，约10000来自联想集团)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
由于联想与IBM分属的中国文化和美国文化存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合是新联想的一大运营难题，联想集团通过较好的文化冲突管理措施有效的度过难关，帮助新联想在并购初期顺利开展业务。
2 二者并购初期的文化冲突主要体现在：（一）企业价值观联想是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司联想文化中有很浓的制造企业的因素,形式雷厉风行，也不乏中华传统文化的稳重、谨慎；IBM的文化属于比较又代表性的美国文化, 是一个非常程序化的公司,有标准的流程，创新性强，讲求活力、进取。
（二）经营管理文化联想继承了传统儒家思想影响，强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多；IBM则强调尊重个人，注重员工个人权利,员工在工作中的授权比较大。
（三）员工个体文化联想收购的IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区，这些员工与联系在中国的本土员工在语言、价值观、思维方式等各个方面都有很大的差异。
并且，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业对强势企业的并购，强势文化对弱势文化具有侵略性，所以IBM的员工对于联想文化的难以认同。
3 新联想文化整合措施：（一）建立文化整合团队联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。
文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家形成共同而强烈的愿景，顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。
（二）开展跨文化培训新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师,开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。
（三）建立沟通机制并购后，联想高层杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟通的职责。
人力资源部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化，让员工和高层直接面对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。
（四）引进学习联想和IBM的文化都非常强势,一方取代另一方基本不可能,联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。
并购初期，联想更多的做出了适应IBM的举措，而不是简单的用一种作为主导，帮助IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来。
随后，新联想进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。
三文化冲突管理策略从上述案例分析我们可以看到,联想并购IBM PC业务过程中也面临了一系列的文化冲突问题，但是联想集团凭借其规范的文化整合措施，有效的化解了冲突，帮助IBM员工较好的适应联想集团，降低了离职率。
联想集团的冲突管理措施也为中国企业跨国并购的文化冲突管理提供了借鉴。
具体来讲，我国企业跨国并购中的文化冲突管理有以下几点策略：（一）求同存异，以“和”为贵我国企业的跨国并购大多是对于欧美等发达国家企业的并购，我国企业自身发展史短，跨国经营的历史就更短，因而与发达国家企业相比，在管理和企业文化建设方面难免有许多不完善、不成熟之处，因此让中国的企业文化凌驾于其它企业文化之上，扮演着统治者的角色，显然是不可行的。
所以，在我国企业并购发达国家企业活动中，应用融合模式解决文化冲突，学习发达国家的先进管理方法和经营理念，求同存异，相互借鉴，是实现文化融合和化解文化冲突的必然逻辑。
（二）开展跨文化培训跨文化培训中最重要的就是语言的培训，跨文化并购后，来自不同国家的员工一起共事，不同的语言是沟通的最大障碍，因此在跨国经营企业中，应培训中方员工的外语表达能力和外方人员的中文水平；除此之外，对东道国文化知识的培训也非常重要，有关母国的文化背景、文化特征、社会风俗、生活习惯等的培训都非常必要。
通过跨文化培训能从一定程度上消除文化差异带来的不适，更好的适应新文化环境。
（三）制定稳定的人力资源政策并购后被并购企业常常出现人才流失现象,这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业文化在整合时产生的摩擦而引起的。
并购企业需要制定一个稳定的人力资源政策，出台一些具有实质意义的激励措施，使员工减轻心理压力，适应新的环境。
并购方可以考虑留用被并购方管理人员，培养他们对企业的忠诚，这样利于双方人员互相学习、和平共处。
（四）构建尊重双方价值观的企业文化并购企业应注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度进行交流，在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观，并以此引导人的行为模式、交往准则。
除此之外，并购企业应根据环境的要求和企业战略的需要，围绕重构的核心价值观，设计、培植一种不带有母国偏见的、融合各方之长的新型企业文化，从而产生文化协同效应，将各种文化的优秀部分进行整合，产生多元化的影响和多种解决问题的方法并实现共同的目标。
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