卓越领导力与高效能执行力

为 什 么 学 习 本 课 程
异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本质 与管理的价值取向和方法论”。从 而，使经理人豁然开朗，并倍数提 升执行力及其潜能。
区域日清 七项内容
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日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点
日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。
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日 清 的 操 作 形 式
按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）
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案例分析
培 训 方 式
情景互动
角色扮演
专题演讲
练习辅导
问答参与
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第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质
核心内容
问题比答案更重要——执行· 为什么不力？
（成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评
效能
效 果
A
C
B 效率
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人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事 事事 有人管 管事 凭效果 管人 凭考核
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
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执行4的意识 执行意识16字
1. 全
2. 专 3. 细 4. 到
力
家 节 位
以
意 功 理
赴
识 夫 念
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执行四步骤 执行16字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ）
4
谁 应 该 学 习 本 课
企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师
5
最高效执行的流程——四大流程
通 过 本 课 程 将 掌 握 到
最有力的激励机制——三大法则
最简单的执行策略——十字策略
颠覆现行管理悖论——九大变革
最有力的战略武器——强势文化
最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制
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不 在 于 做 ， 而 在 于 变
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有
PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析的原则：纵向与自己的过去比，
横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄
弱项，并及时整改，提高全系统水平。
惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜
一一计划 环环讲细 步步落实
事事到位
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日清工作方法模型
why
P
what where who when
D
横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理
质 量
工 艺
设 备 how Hou much
物耗 成本
生产 计划
文明 生产
劳动 纪律
A
Hou much cost safety
C 职能管理 九要素
善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧
如果解雇了犯了错误的人，也就否
定了这个教训的价值。
——微软执行副总裁 迈克尔· 迈普斯
行有不顺，反求诸己
——孟子
贤人以他人为师，圣人以己为师
——老子
16
领 导
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兵随将转，无不可用之才
干部是决定的因素 干部就是承担责任的
只有落后的干部，没有
落后的群众
对 老 大 难 问 题 中 人 的 问 题 分 析
1）目标方面的问题
目标是什么
制定目标的依据
目标是否可考核
目标考核的计算办法
目标是否与直接责任人沟通过
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对 老 大 难 问 题 中 人 的 问 题 分 析
2）日清方面的问题
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
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第 三 部 分 ： 执 行 之 力
核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析
高效提升执行力的8+1行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢
4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点
6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
说
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在管理推进中：错比对更重要
经理人愈能承认错误，他成功的
可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
——美国田纳西银行前总经理L· 特利
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优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师
1.找不到具体责任人不放过
2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过
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解决问题三种措施
紧急措施： 过渡措施：
根治措施：
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解决问题的三步曲
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。
现场 路线 试点
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改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己
不断自我否定，勇于承担责任
敢于创新，不断创新
行有不顺，反求诸己
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官 之 初 ， 性 本 “ 从 ”
20
优 秀 是 卓 越 的 大 敌
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1. 嘴高手低· 只知其理、不善其行
六 大 常 见 问 题
2. 不善始善终、虎头蛇尾
3. 敷衍、拖沓、松散、马虎
塑造卓越领导力与高效能执行力
1
“理论是灰色的”
差 距 是 明 显 的
张瑞敏 江广营
实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行
差 距
某些执行理论家
2
“实践出真知”
差 距 的 本 质 是 这 样 的
张瑞敏 江广营
差 距
将理论赋予实践 的 执行功力和思维
某些执行理论型博士
3
激烈竞争的环境中，是执行力的差
才可能产生高绩效的执行经理
27
内在上想好=求发展
而行为上总是相反
想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？
28
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
29
完美的流程为什么也会失败？
会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？
严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？
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岗位职责书
岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注
四、转任或升迁
编制： 审核： 批准：
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业务指导书
序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料
编制：
审核：
批准：
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日清表源自文库
姓名：
计划工作项目
如何布置任务？
如何控制过程？
如何辅导员工？……
只有及时发现问题与及时解决问题，
才可能产生高绩效的执行经理
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第 二 部 分 ： 执 行 之 术
核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？
成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题—3种措施 （解决之道） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天5个必须 （修炼之道） 执行4意识、执行4步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道）
——戴伟· 帕卡德 “成功是细节之子。” ——哈维· 费尔斯通 “在艺术的境界里，细节就是上 帝。” ——米开朗基罗
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向案例学习 比向理论学习更重要
向经验请教意识
我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 ——达芬奇
向经验借鉴意识
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全息而彻底地沟通沟通魔术
合理化的
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作为领导，要有一种对一件事一抓
到底的韧劲。
一件事从头到尾抓出一个模式来，
如 何 抓 小 事
再把这个模式推而广之。
每天只抓好一件事等于抓好了一批
事，因为每一件事都不是孤立的。
抓好了一件事会连带着把周围一批
事都带动起来。
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“ 小事成就大事，细节成就完美。”
细 节 是 认 真 的 态 度
31
人的精神支柱是面子 ——鲁迅
32
33
企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？
问题隐藏起来
问题不了了之
问题越来越多
问题越来越大
直到企业没有问题——企业
死了！
34
35
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敢于面对问题的本质
有事就找人
没有不对的事 只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念
复审
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发现问题三不放过
差 距 的 本 质 是 这 样 的
跨国公司
差 距
三基问题
中国企业
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问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的
问题对不对，如果答案是
按规定做的，但规定是错
的，这样只会使真正急待
解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。
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为什么工作——目的是什么？
简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？
8
案 例 分 析 练 习 辅 导
经理与客户谈判没有成功，回来后，写 了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘 书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。 经理又写了一封信。重新说明要求，并有道 歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？
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成绩归队员，失误归自己
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完美的流程为什么也会失败？
会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？
严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？
如何布置任务？
如何控制过程？
如何辅导员工？……
只有及时发现问题与及时解决问题，
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老 大 难 问 题 的 确 定
主要目标差异较大的
多次发生，重复出现，且以
前用多种方法一直未能解决
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对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析
用分析工具找出所有的具体问题
问题要分解到不可再分解的程度
找出最突出的问题
这一问题具体到人、数、地点
对数据来源的真实性进行核实
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案例解决了 沟通的人性障碍
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挖掘潜力
理解 参与 投入
快乐 激情 主动
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企业的成功不取决于严格的管理制度，
什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？
而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。
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变人的劣根性为积极性的魔方
“
做 ” 与 “ 管 ” 的 哲 学
“做”——受制于人 “管”——操之在我
我已无能为力 我就是这样一个人 他使我愤怒 他们不会接受的 我被迫、不得已 我不能 我必须 如果 我很难做到 试试看有没有其他可能性 我可以选择不同的作风 我可以控制自己的情绪 我可想出更有效的表达方式 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算 我一定努力去完成
部门：
月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析
年 月
解决措施
日
期 限
责任人
临时工作项目
目标
当日 当日 计划 实际
差异分析
解决措施
责任人
期 限
呈报问题 明日重点
自评
复审意见：
• A
• A
• B
• B
• C
• C 签字：
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解 决 系 统 中 老 大 难 问 题
老大难问题的确定
对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析
9
·
先 确 定 问 题
问题比答案更重要。
给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？
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要效果，不要借口
有效的处罚
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执 行 为 什 么 不 力 ？
想干，不一定去真干；
会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对；
说对，不一定能做对；
……
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“基本功的差距”
一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？
基本的团队意识——协作精神如何体现？
沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ ……
15
一旦犯了错误，检讨的意义就比处
罚大的多。