纵向一体化战略的实施步骤

我国建筑企业的纵向一体化发展战略　

文／刁璇汪霄　一．引育　随着我国加入ＷＴＯ和建筑市场的进一步开放，国内　市场国际化的步伐明显加快，国际大型承包商陆续登陆中　国市场，这对我国的建筑企业将形成巨大的冲击。此外国　际建筑企业的发展趋势是企业的兼并、多元化、集团化、国　际化经营，如果我国建筑企业不能及时调整发展战略，最　终只能遭到市场的淘汰。我国的建筑企业过去大多走的是　专业化发展道路，以一业为主的发展战略，这大大束缚了　建筑企业的发展和竞争力的提升。因此，我们必须看清当　前的国内外形势，把握机遇，迎接挑战，在充分分析外部环　境和内部条件的基础上，选择一条适合我国建筑企业实际　的发展道路。　二．建筑企业总体发展战略的类型　总体战略是建筑企业对整体发展方向和实现方式的　确定，它主要包括三种类型，即发展性战略、稳定性战略和　撤退性战略，每种战略又细分为若干种战略，具体如图１　所示。　每种战略有其不同适用范围和特点，具体见表１。由于　我国建筑企业目前面临的现状是小而多，中小企业与大型　建筑企业在同一平台上竞争，从而造成我国建筑市场的过　度竞争和集中度低下。因此，我国大型建筑企业应不断发　展自身综合实力，在建筑业中起到主导、骨干的作用，这就　需要选择一条切合本企业发展的发展战略，以增强企业经　营　

图１建筑企业总体发展战略的类型　遁甩范围　优点　蛙．占　集中化　撬摸、实力　企业赍茬集中利于企业　产品或服务单一，垒业抗　战略　较小的全业　瓣强触丈．　风险栳力较慷．　麓震盈　一体化　规租犬．志　诚少上下辩垒　ｔ拳全　需要资金较多，管理复杂，　最喀　最喀　在奉行业长　业的压力・降低芟景成　且盎业经藿缺乏曼活性．　期赞晨企业　本，增加娩疆靛盘．　多元化　资盒簟孽擤　分教企业风段，提高空　由于资金分散无洁聩褥臂　麟略　攮较犬全业　业应蔓Ｉ皂力．　港竟争优势且运曹费脯　市场需求及　经童风险小－拖毽免因　窖易懂盒业的风阪意识碱　＆硪喀　行业结构相　哉略改寰带来的资落分　羁，障蛙企业科风险莳靛　埘辅定垒业　墨己越蛙．　感性、避应眭．　Ｉ受藿前景不　帮企业鼍犬隈度节约开　撼遇尺度较难把援－或瞳　瑚退翟　ｔ喀　佳或想进入　支莺撵ｆ臣插失，更好的　撤追遣成费工售缱低落，　醐《±　进｛亍壹产重蛆和配置．　于尘业发晨．　表１企业各种发展战略类型分析　集团经济研究２００７・１１月上旬刊　第２４７期）　三　建筑企业的市场结构及建筑行业现状分析　１、建筑企业市场结构分析　市场是企业活动的载体，只有从市场的角度出发，研　究市场结构，看清市场形势，才能在激烈的市场环境中，选　择最适合本企业发展的战略。建筑业的市场结构是由产　品、地域、关联产业所组成的三维空间结构，如图２所示。　

雅戈尔的纵向一体化战略

案例正文

雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48

亿元，比上年增长23.51%。2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。

中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。

1. 小作坊加工阶段

中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。

在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。

一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含三种战略：物资从反方向移动称为后向一体化；物资从顺方向移动称为前向一体化；对于性质相同的企业或产品组成的联合体称为水平一体化。同时，前向一体化与后向一体化又通称纵向一体化，而水平一体化又称横向一体化。

（一）一体化战略的模式

★后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组织联合体，统一规划和发展。如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。

★前向一体化。从物资的移动方向看，就是朝与后向一体化相反方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断的成长和发展。如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。

★水平一体化。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。 （二）纵向一体化战略的利益与成本分析

1、纵向一体化战略利益的分析

★一体化的经济。如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体化利益是联合生产销售、采购、控制和其他领域内实现的经济性。

A、联合经营的经济。通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率。例如在制造业，这一做法能够减少生产过程的步骤数目，降低成本，减少运输费用。 ，

B、内部控制和协调经济。如果企业是纵向一体化的，则安排、协调生产活动以及对紧急事件的反应成本都可能较低。对生产进度表、交货时间表与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定供应和畅通无阻的交货能力，这一切会提高企业的生产效率。

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战略成本管理之纵向一体化战略浅析

作者：徐丽娟 贾秀芬

来源：《企业文化·中旬刊》2014年第10期

摘 要：对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。纵向一体化战略作为一种有效改善公司成本管理的方法，带来的是合作公司的双赢。

关键词：成本管理；纵向一体化战略；鞍钢集团；三一重工

一.引言

战略成本管理早已经成为当今社会的研究的重要内容，对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。

二.案例分析

近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。我们下面就以两家公司的合作为例，探讨其采取纵向一体化战略对战略成本进行管理的有效途径。

在全球化竞争的市场环境下，作为各自领域的领军企业，鞍钢集团与三一集团于2013年12月16日签订战略合作协议，正式建立起跨行业的长期发展战略合作伙伴关系。鞍山钢铁始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”；攀钢是我国最大、世界第二的产钒企业，是我国最大的钛原料和重要的钛白粉生产基地以及重要的铁路用钢、无缝钢管、特殊钢生产基地。重组后的鞍钢集团公司曾获得国家首批“创新型企业”、首批“全国企事业知识产权示范单位”荣誉称号和国家认定企业技术中心成就奖。是国内首家具有成套技术输出能力的钢铁企业。近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。 龙源期刊网