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中石化财务共享服务实践张永冀１ 奚修磊２（１ 北京理工大学，北京 １０００８１；２ 中国石油化工集团公司，北京 １００７２８）摘要:结合石油化工业财务管理特点ꎬ回顾了中石化财务共享建设的全过程ꎬ包括共享服务中心的选址㊁组织与人员到核心的业务流程ꎬ以及信息系统支持平台等ꎮ通过案例研究ꎬ挖掘大型企业集团建设财务共享服务的共性问题ꎬ进而提炼可供其他大型国企借鉴的成功经验ꎬ以便更高效地建设共享服务ꎮ没有一种财务共享服务建设路径是放之四海而皆准的ꎬ每个企业还需结合行业特点和企业特点及管理能力ꎬ因地制宜地制订实施方案ꎮ关键词:财务共享ꎻ业财融合ꎻ管理效能ꎻ中国石化０㊀引言中国石油化工集团公司(以下简称 中石化 )是中国最大的一体化能源化工公司ꎮ２０１２年开始ꎬ中石化按照 总体规划㊁分步实施㊁先易后难㊁持续改进 的思路启动财务共享服务建设ꎮ２０１４年ꎬ东营分中心正式试点运行ꎮ６年来ꎬ中石化财务共享服务已经涵盖油田㊁炼油㊁化工㊁销售等多个板块ꎬ实现了具体事务的高效处理㊁业务流程的优化升级和管理效能的快速提升ꎮ１㊀企业简况中石化是１９９８年７月在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团ꎬ是国家授权投资的机构和国家控股公司ꎮ按业务类别分为石油天然气勘探开发㊁炼油化工㊁石油天然气与化工产品是集团公司以独家发起方式于２０００年２月设立的股份制企业ꎬ目前总股本８９６亿股ꎬ其中集团公司持有７６ ０３％㊁Ｈ股占１８ ８３％㊁Ａ股占５ １４％ꎮ经过多年发展ꎬ中石化已成为中国大型一体化能源化工公司之一ꎬ是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商ꎮ２０１９年度ꎬ中石化在«财富»全球５００强企业排名第２位ꎮ２㊀实施背景及基础(１)财务共享服务是国际通行的管理模式ꎬ有丰富的成熟经验可借鉴ꎮ据统计ꎬ«财富»全球５００强中５０％的企业及１００强中８０％的企业实施了共享服务ꎮ国际大型石油公司 三超三大 都实施了财务共享服务ꎬ在国内ꎬ财务共享也已成为诸多企业广泛实行的管理运营模式ꎬ并在降低成本㊁提高效率㊁协助管控㊁创造价值等方面发挥了重要作用[１]ꎮ(２)近年来ꎬ财政部㊁国资委出台«企业会计信通知»等相关文件ꎬ鼓励并要求国有大型企业集团利用信息技术ꎬ探索实施财务共享服务[２]ꎮ同时ꎬ信息技术的快速发展使共享服务的实施有了技术基础ꎮ互联网㊁云计算等技术的发展ꎬ使服务商为客户提供远程及时的服务成为可能ꎬ为财务共享服务的实施提供了有力的技术支撑[３]ꎮ(３)中石化产业链条长ꎬ产品类型多ꎬ行业和地域分布广ꎬ业务遍及全球６０多个国家和地区ꎬ企业的管理层级多ꎬ财务风险和经营管控难度大ꎮ 十二五 期间ꎬ中石化提出了建设世界一流能源化工公司的战略目标ꎬ对财务管理工作提出了更高的要求ꎮ在原有财务管理模式下ꎬ存在会计核算标准不统一㊁财务制度执行不到位㊁财务数据信息质量不高㊁决策支持力度不足㊁财务机构重复设置㊁运营成本高㊁运行效率低等问题ꎬ已成为制约公司财务管理工作提升的瓶颈ꎬ必须通过创新的管理模式ꎬ即财务共享服务推动问题的解决ꎮ因此ꎬ实施财务共享服务是提升集团公司财务管理的内在要求[４]ꎮ(４)中石化已经实施了统一的ＥＲＰ㊁资金集中管理㊁会计集中核算等信息系统ꎬ实现了公司财务管理制度统一化㊁会计核算标准化㊁资金管理集中化ꎬ初步建成了规范㊁高效的集团型财务管理体系ꎻ全集团拥有一支近２万人的财会队伍ꎬ实施财务共享服务具有较好的管理基础㊁组织基础和信息化基础ꎮ３㊀建设目标与原则３ １㊀建设目标财务共享服务是中石化探索的创新管理模式ꎬ其根本目标是加强企业管理ꎬ降低企业成本ꎬ切实提高企业效益ꎮ中石化计划按照 总体规划㊁分步实施㊁先易后难㊁持续改进 的指导思想ꎬ先试点后推广ꎬ建成标准㊁集成㊁高效的财务共享服务中心ꎬ促进财务业务的标准化和规范化ꎬ使公司运营管理更加合规ꎬ促进公司降本增效ꎬ成为支撑集团战略和成员企业发展的数据中心㊁人才中心和卓越运营中心ꎬ最终提升公司价值[５]ꎮ３ １ １㊀提升工作效率中石化通过规范化的财务共享服务中心流程ꎬ统一处理各下属单位会计核算工作ꎬ统一会计核算标准㊁统一会计职业判断ꎬ如实地反映了各单位生产经营情况㊁经营成果及资金状况ꎬ提高会计信息质量ꎬ使财务核算更加规范㊁标准㊁透明ꎬ便于总部掌握项目的真实信息ꎮ实施财务共享后ꎬ实现了专业化㊁标准化㊁流程化操作ꎬ消除了重复㊁非增值的劳动ꎬ工作效率显著提高ꎮ企业会计业务服务交给财务共享服务中心后ꎬ财务人员可以更加专注于公司战略发展㊁财务预算㊁效益分析㊁运行优化和风险管控㊁资本投资项目评价和资产运营绩效管理等价值管理工作ꎮ同时ꎬ共享服务中心利用规模化㊁工厂化优势ꎬ通过对会计业务处理进行标准化㊁专业化的流程优化㊁整合ꎬ合理设置财务共享服务中心的岗位分工ꎬ利用信息技术手段提高工作效率ꎬ从质量与效率两个方面不断提高会计业务处理水平[６]ꎮ３ １ ２㊀推动业务标准化对财务共享服务中心服务范围内的会计业务ꎬ中石化详细梳理各项业务流程ꎬ进行流程优化与统一规范ꎮ从端到端的业务场景着手ꎬ统一会计核算标准和业务操作规范ꎬ推动公司财务管理制度和企业各项管理制度统一执行落地ꎮ此外ꎬ中石化利用集中统一及规范化的作业流程㊁集成互联的ＩＴ系统等手段ꎬ提供标准化的财务数据ꎬ确保经营数据口径一致ꎬ支撑单站核算和成本定额分析ꎮ通过财务共享服务ꎬ统一财务数据标准ꎬ有效支持业务和财务分析的数据质量和３ １ ３㊀实现集约化管理中石化财务共享服务中心通过推进制度流程的建设优化ꎬ将分散在各成员企业的财务资源进行优化整合ꎬ有效满足不同发展阶段的企业对财务的需求ꎬ充分发挥部分企业财务专业能力强的优势ꎬ激发基层单元活力ꎬ服务于内部有业务需求的单位ꎬ提升价值创造能力ꎮ实施财务共享后ꎬ将分散的会计业务集中在 会计工厂 处理ꎬ把复杂的工作变得更简单㊁更标准ꎬ分工也更细ꎬ便于强化集团公司财务管控[８]ꎮ３ １ ４㊀推进业财数据系统集成通过财务共享服务中心实现财务系统与业务系统的集成ꎬ实现业务财务系统一体化ꎬ即在业务源头获取原始业务数据和单据ꎬ同时与财务系统交互生成财务数据ꎬ实现企业流程闭环管理ꎬ从而管控企业业务和财务风险ꎮ将企业本地生产系统与共享系统连接ꎬ生产信息与财务信息集成交互ꎬ通过业务和财务的管理协同㊁数据联通ꎬ实现财务部门和职能部门之间的数据共享ꎬ推动企业整体效益的提升ꎮ财务业务向业务延伸ꎬ业务信息向财务聚焦ꎬ优化再造企业端业务流程ꎬ谁的业务谁发起㊁谁负责ꎬ财务人员从烦琐的重复性㊁事务性基础工作中解脱出来ꎬ调整工作重心ꎬ集中精力专注核心业务ꎬ加快向价值管理转型ꎮ３ ２㊀建设原则中石化财务共享服务中心体系的建设以支持企业经营战略和财务管理转型升级为导向ꎬ深入分析企业现状及发展状况ꎬ制订符合中石化特点㊁切实可行的财务共享服务建设方案ꎮ围绕财务共享为核心的财务管理体系建设是一个长期而艰巨的过程ꎬ思想上从动员宣传开始ꎬ积极营造良好的改革氛围ꎬ宣传共享的理念ꎬ自上而下逐步达成共识㊁统一思想ꎻ工作上从试点开始ꎬ通过对业务流程㊁信息系统㊁组织机构㊁人员迁移㊁制度办法等方面工作的稳步推进ꎬ优化企３ ２ １㊀事权不变原则中石化集团所属法人主体对本单位的资产管理权限不变ꎬ对资产㊁负债和权益的管理和使用仍由本单位负责ꎬ对收入㊁成本㊁费用㊁资金的管理监督㊁审核㊁审批仍由本单位负责ꎮ实行财务共享以后ꎬ各法人单位会计主体责任不变ꎬ根据不同业务ꎬ合理界定了集团总部㊁企业和共享服务中心之间的职责界面ꎬ各法人单位对本单位会计信息的真实性㊁合法性负责ꎮ３ ２ ２㊀成本效益原则降低成本是建设财务共享服务中心的根本诉求ꎬ也是财务共享服务中心效益的直接体现ꎮ中石化着眼于增加企业效益和长远发展ꎬ结合企业和财务人员分布不均衡的实际ꎬ利用集团公司深化改革㊁转型发展和精减人员机构调整的契机和政策ꎬ立足优化盘活内部存量资源配置ꎬ充分发挥集团财务人员区域优势和潜力ꎬ按照相对集中和适度分散设点的策略ꎬ尽可能吸纳内部财务人员ꎬ减少人员迁移ꎬ实现投入产出最大化ꎬ不断提高企业经济增加值ꎬ努力提升企业发展质量和价值ꎬ构建可传承㊁可复制的具有大型国有企业鲜明特色的财务共享服务管理模式ꎮ３ ２ ３㊀信息化统建原则对于财务信息化系统ꎬ需要统一规划㊁统一建设ꎬ避免今后因组织㊁业务调整㊁业务规模快速扩大等导致重复投资与重复建设ꎬ还应建立健全内控流程ꎬ确保资金安全ꎬ提高资金使用效率ꎻ保证财务共享服务中心是唯一的财务信息入口ꎬ实现固化业务内控点ꎬ这是提高会计信息质量的基础ꎻ财务共享服务中心集中归集财务基础信息ꎬ实现整个集团的数据共享ꎬ以更及时㊁更准确地为管理部门决策提供数据支持ꎮ３ ２ ４㊀核算与管理分离原则随着财务共享服务的实施ꎬ企业财务机构和部门要根据业务调整和变化重新定岗定编ꎬ财务管理与核放在预算和分析㊁经营和决策支持㊁风险预警和控制㊁资产经营㊁绩效管理等价值创造领域ꎬ对原有的部分会计核算岗位予以并撤ꎬ保留会计报告分析岗ꎬ相应增设核算支持岗ꎬ在业务上对口联络财务共享服务中心ꎬ完成核算支撑工作ꎮ４㊀建设历程及关键问题４ １㊀建设历程２０１２年ꎬ集团公司组织有关人员赴壳牌㊁巴斯夫㊁ＳＡＰ等先进企业进行共享服务调研ꎬ制订了«中石化共享服务建设框架方案»并专题汇报ꎬ集团党组提出 财务共享服务先行ꎬ抓紧推进相关工作 的总体要求ꎮ２０１３年ꎬ启动了财务共享服务试点建设ꎬ２０１４年成立财务共享服务中心及东营分中心ꎬ年内完成了胜利油田分公司等１３家企业上线试点ꎮ２０１５年ꎬ成立财务共享南京分中心项目部ꎬ进行财务共享扩大试点ꎬ年内完成了江苏石油等８家企业的上线ꎮ２０１６ ２０１７年ꎬ相继开展了财务共享第一批和第二批推广ꎬ业务范围已涵盖油田㊁炼油㊁化工㊁销售㊁科研㊁专业公司等各板块ꎮ截至２０１７年年底ꎬ财务共享完成９７家企业上线ꎬ海外财务共享成功试点ꎮ２０１８年ꎬ确定了完成境内企业全部上线的目标ꎮ截至２０１８年７月ꎬ已累计完成１７３家企业上线ꎬ其中集团企业８５家㊁股份制企业８８家ꎮ４ ２㊀前期工作４ ２ １㊀充分调研分析中石化在对壳牌㊁巴期夫㊁宝钢㊁华为等国内外实施共享服务的企业进行调研的基础上ꎬ结合中石化的实际情况和特点ꎬ于２０１２年提出了中石化建设财务成的项目组ꎬ启动了财务共享服务专项规划设计和试点方案编制工作ꎮ按照财务工作定义㊁信息收集㊁数据分析等工作方法ꎬ借助先进分析模型ꎬ对全集团各企业财务职能㊁业务现状㊁财务运行成本及财务人员工作状况等进行了专项调研和分析ꎬ为财务共享的整体规划设计提供了基础数据ꎮ４ ２ ２㊀全面梳理确定业务范围中石化按照 梳理工作㊁定义属性㊁确定服务 的设计方法及工作步骤ꎬ对财务工作进行全面梳理和科学分析ꎬ梳理出１２类１０１项工作内容ꎮ在此基础上ꎬ对现有财务工作进行属性判定ꎬ将现有业务分类ꎬ分别划分为管控型㊁经营型㊁专家型㊁规模型和现场型五大类ꎬ其中规模型㊁专家型及部分现场型业务适合纳入财务共享范围ꎬ包括应付核算㊁应收核算㊁总账报表㊁资金结算㊁费用报销㊁资产核算㊁成本核算７类核算业务及会计档案业务ꎮ４ ２ ３㊀开发建设并推广费用报销信息系统中石化为了统一规范费用管理和核算ꎬ加强各种费用管控ꎬ落实公司内控制度和费用标准的执行ꎬ在财务共享服务建设期间同步实施了集团公司统一的费用报销系统ꎬ并与公司已有的ＥＲＰ㊁ＡＩＣ㊁ＨＲ㊁资金管理㊁合同管理等相关信息系统进行集成ꎬ实现了费用报销业务处理的制度化㊁标准化㊁自动化和集成化ꎮ４ ２ ４㊀合理选择城市和人员基于确定的业务范围ꎬ对标行业及结合中石化实际情况ꎬ预估中石化财务共享服务未来人员编制约４４００人ꎮ在选址上ꎬ根据中石化企业布局情况ꎬ统筹实际需求及未来发展ꎬ按照 选址原则策略㊁拟订备选城市清单㊁设计选址评估体系 等工作程序和方法ꎬ基于各职能部门推荐的城市得分加权评估ꎬ最终选定东营㊁南京作为财务共享建设的选址城市ꎮ在建设初期ꎬ统筹考虑业务推广需要和避免人员跨区域大规模４ ２ ５㊀梳理制订业务流程操作规范以公司«会计手册»为标准ꎬ结合企业管理现状和需求ꎬ与企业充分讨论ꎬ基于企业业务场景梳理ꎬ制订并发布了«财务共享服务业务操作规范»和«会计业务模板»ꎬ明确财务共享业务范围㊁双方职责ꎬ保证会计核算制度㊁标准㊁流程㊁操作㊁附件的规范统一ꎮ基于公司会计核算业务流程体系和现状ꎬ设计建立了服务目录体系ꎬ共设计一级目录８个㊁二级目录５４个㊁三级目录１４６个㊁四级目录１１９个ꎬ企业与财务共享交互流程４１个ꎬ并通过信息系统进行固化ꎬ保证财务共享服务业务流程的标准化㊁规范化和自动化ꎮ４ ２ ６㊀科学确定业务迁移策略中石化确定了 先标准再上线㊁先规范后迁移 的实施策略ꎬ按照 启动㊁对接㊁实施㊁上线 ４个阶段㊁１５项工作内容的标准化财务共享上线实施模式ꎬ提高了实施质量和效率ꎮ４ ２ ７㊀开展会计档案电子化工作中石化修订了«中石化会计档案管理办法»ꎬ从政策层面认可符合条件的电子信息直接归档ꎻ编制了«财务共享服务模式下会计档案操作规范»ꎬ完善优化相关信息系统ꎬ将纸质原始凭证影像化ꎬ银行回单㊁业务审批流等部分原始凭据ꎬ以及记账凭证㊁部分会计报表则采用电子档案形式进行归档㊁管理㊁查阅ꎮ４ ２ ８㊀建设财务共享服务技术平台中石化设计建设了由财务共享服务自助系统(ＦＳＳ)㊁财务共享服务运营系统(ＦＳＯ)㊁费用报销管理系统(ＥＲＳ)３个系统构成的财务共享服务技术平台ꎬ并与ＥＲＰ㊁ＡＩＣ㊁资金管理及ＨＲ系统等相关业务管理系统紧密集成ꎬ企业和共享服务中心可以通过系统完成服务申请㊁服务管理㊁自动派工㊁服务评价㊁４ ２ ９㊀建立服务管理支持体系通过建立服务标准规范㊁完善客户回访机制等举措ꎬ提高服务水平能力ꎮ(１)建立服务标准规范ꎮ加强服务理念宣贯ꎬ增强服务意识ꎬ制订了相关制度办法ꎬ规范服务行为ꎬ营造以客户为中心的服务文化ꎮ(２)建立完善回访工作机制ꎮ制订共享服务回访工作规范ꎬ采取多种形式定期交流回访ꎬ共同解决问题ꎬ增进理解ꎮ(３)签订服务水平协议ꎮ与各上线企业签订服务水平协议及技术附件ꎬ根据约定严格履行职责ꎬ并配套建立内部绩效考评体系ꎬ加大内部评比考核力度ꎮ４ ３㊀组织与人员结构４ ３ １㊀组织结构在前期试点和推广建设的基础上ꎬ２０１７年５月ꎬ中石化党组批准成立一体化共享服务公司ꎬ下设东营㊁南京２个分公司和淄博㊁濮阳㊁扬州㊁武汉４个服务部ꎮ中石化以专业化㊁市场化为导向ꎬ搭建了内部组织机构㊁岗位及运营管理体系ꎮ截至２０１８年４月底ꎬ共享服务公司共有员工２７３７人ꎬ其中财务共享队伍２３５５人ꎬ见图１ꎮ４ ３ ２㊀人员结构１ 人员配置财务共享服务中心需要配备优质的会计人员队伍ꎬ以保障财务共享服务中心的顺利运作ꎮ会计人员需专业知识过硬ꎬ熟知政策和流程ꎬ具备较强的沟通协作能力ꎬ还要有较强的责任心才能胜任ꎮ中石化的人员配置坚持两大原则:一是以现有业务量为基准ꎬ兼顾业务的稳定过渡ꎬ同时考虑相关业务集中后的效率提升ꎻ二是按照各项业务处理的要求和特点采用不同的测算方法ꎬ共享初期因业务模式的改变会对企业员工及财务部的账务处理效率产生一定图１㊀中石化共享服务中心的组织结构有所提升ꎬ后期可根据人员业务情况进行岗位调整ꎮ中石化在对财务共享中心人员需求进行测算时ꎬ重点考虑了以下两个前提:(１)信息系统前提ꎮ财务共享服务中心的运作需要依托共享业务提报平台(ＦＳＳ/ＥＲＳ)㊁电子影像系统㊁共享服务运营系统(ＦＳＯ)及企业核算系统(ＥＲＰ/ＡＩＣ)来完成ꎮ共享业务提报平台(ＦＳＳ/ＥＲＳ)为各单位提供了统一报账平台ꎬ并与电子影像系统和共享运营系统(ＦＳＯ)无缝对接ꎮ共享服务申请创建后能实现上传影像图片的自动匹配ꎬ并自动按照业务类型随机推送待审核任务ꎬ共享服务中心相关人员提取并进行财务处理ꎮ此类业务核算处理不按企业核算账套隔离ꎬ各系统之间的集成度和系统自动化㊁智能化程度决定了财务共享服务中心的工作效率ꎬ一旦某类业务处理数量超过了标准人员测算配置ꎬ就需要考虑适当扩大人员配置数量ꎮ(２)人员技能前提ꎮ基于相关人员可独立顺畅操作的技能水平测算人员数量ꎮ中石化根据业务发展规划ꎬ制订人员招聘(划转)实施方案ꎬ明确岗位设置㊁职责和任职资格条件ꎬ严把入口ꎬ分层开展岗位竞聘ꎬ配强配齐骨干ꎬ实现人岗匹配㊁人尽其才ꎮ人员进行优化调整ꎮ这些财务人员对于公司原有业务流程比较熟悉ꎬ可以更快地成长为财务共享服务中心的业务骨干ꎮ２ 人员管理人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键ꎬ也是集团企业面临的重要挑战之一ꎮ财务共享服务中心的人员需要有能力从烦琐㊁重复的工作中总结规律ꎬ用创新方法优化流程ꎬ甚至能够给业务部门提供有效的发展意见ꎮ中石化通过挑选适合的人才ꎬ提升他们对财务共享服务中心的工作兴趣ꎬ通过集团企业文化及人才培养模式等激发员工的积极性ꎮ中石化财务共享服务中心是基于财务业务从事要求共享服务的组织ꎮ作为集团企业内部专业机构ꎬ人才选拔的要求相对服务外包的企业更严格ꎮ在这种背景下ꎬ其人才选拔受专业知识㊁服务技能等多种因素影响ꎮ财务共享服务中心从业人员需要具备多种素质ꎬ见表１ꎮ表１㊀财务共享服务中心员工的知识体系素质类别素质内容职业化行为㊀职业化形象㊁标准化语言㊁规范化动作职业化素养㊀服务意识㊁敬业认真㊁诚实负责㊁团队合作职业化技能㊀从业资格证书㊁专业资格证书㊁会计专业技能㊁协调能力㊁沟通能力㊁组织能力㊁学习能力㊁策划能力㊁创新能力习目标ꎬ并通过差异化的培训方式ꎬ使员工得到学习的机会ꎮ培训分为职前培训和在职培训两种ꎬ职前培训是指新进人员应在入职前进行财务岗位通用知识技能的培训ꎬ在职培训分为共同性培训和岗位培训两种ꎮ为了公平㊁公正㊁客观地评价员工工作结果㊁工作行为和表现ꎬ中石化财务共享服务中心对员工进行了绩效评估ꎬ促进员工持续学习㊁提高能力ꎬ从而提高客户满意度ꎮ根据服务水平协议ꎬ从满意度㊁准确率和及时率３个方面对员工进行绩效考核ꎮ４ ４㊀业务流程４ ４ １㊀整体设计框架业务流程是一组为客户创造价值的相关活动ꎮ财务共享服务中心的所有业务都需要流程来驱动ꎬ组织㊁人员都是靠流程来实现协同运作ꎮ业务流程通过对组织㊁人员的工作步骤进行描述ꎬ以流程视角规范工作步骤和标准工作接口ꎮ流程标准化和科学化是财务共享服务高效运作的基础ꎬ也是实现信息化的前提ꎮ同时ꎬ业务流程也是制度管理㊁标准化管理等运营管理制度的根基ꎬ它一方面影响着运营管理的实施ꎻ另一方面又由运营管理手段所支撑ꎮ中石化财务共享服务中心利用信息技术㊁网络平台为业务基础单元提供远程服务ꎬ财务共享服务中心和企业业务㊁财务部门共同配合完成各项会计业务处理流程ꎬ见图２ꎮ由图２可知ꎬ中石化在流程设计上坚持了 考虑同质性㊁兼顾特殊性 原则ꎬ既能满足相同业务流程的流转ꎬ又能将特殊业务也纳入共享服务中心集中处理ꎮ在财务共享服务中心ꎬ将所有业务划分为３个层次:前端服务㊁中间处理㊁后续服务ꎮ前端服务的会计人员负责提供客服沟通㊁收集审核票据㊁扫描票据成电子文档㊁将任务分发给具体核算的运营部门ꎻ中间处理人员的工作相对繁重和专业ꎬ主要包括会计核算资金结算等业务的处理ꎻ后续服务为企业提供增值税发票认证㊁出具增值税申报底稿和编报上报会计报表ꎬ并且负责配合内外部审计工作ꎮ在财务共享服务中心的整体框架下ꎬ还有具体的核心流程ꎮ核心流程主要是指财务核算业务ꎬ财务共享服务中心针对核心流程区域ꎬ逐一展开优化和设计ꎬ见表２ꎮ财务共享核心流程一般包括:总账管理㊁应收管理㊁应付管理㊁资产管理㊁成本管理㊁资金管理㊁费用报销和档案管理等ꎮ对部分典型流程的研究和了解ꎬ有利于在实践中更好地对其实施流程管理ꎬ提高流程运作的效率和质量ꎮ表２㊀财务共享服务中心流程范围核心流程会计核算流程资金管理㊀付款核算㊁资金付款执行㊁银行对账㊁资金清算㊁票据业务核算㊁筹融资业务核算应付管理㊀生产㊁工程及设备的物资采购核算ꎬ资产购建成本核算(对公)ꎬ经营费用核算(对公)ꎬ预付款项坏账准备及供应商清账核算成本管理㊀成本分配㊁分摊ꎬ成品㊁半成品计算ꎬ结算规则维护ꎬ物料账运行ꎬ存货标准价格维护ꎬ存货盘点及减值核算ꎬ成本主数据维护资产管理㊀在建工程转资㊁资产价值转移㊁折旧㊁弃置费㊁盘盈盘亏㊁减值㊁报废处置㊁租赁㊁财产保险等业务的核算和资产主数据创建及维护总账管理㊀薪酬核算㊁税费核算㊁专项核算和投资业务㊁营业外收支等核算业务ꎻ发票认证㊁月结/年结㊁综合报表出具㊁报表合并㊁报表后续及审计调整㊁会计科目主数据㊁银行账户主数据㊁客户主数据㊁供应商主数据㊁利润中心(组)主数据维护应收管理㊀销售业务核算ꎬ应收账款坏账准备核算ꎬ应收账款保理㊁收款核算ꎬ客户清账核算费用报销㊀对私挂账及支付㊁费用报销专户对账㊁员工往来对账㊁费用报销主数据维护档案管理㊀原始单据收寄㊁整理㊁扫描㊁装订ꎬ会计档案归档㊁借阅㊁移交４ ４ ２㊀业务流程示例１ 应付业务流程应付流程是财务共享普遍的业务流程之一ꎬ这与其高度标准化且有大量业务支撑的特点相一致ꎮ应付流程主要解决面向集团内外部供应商的费用报销及货款或服务挂账ꎬ应付业务通过共享系统㊁影像系统㊁ＯＣＲ识别系统㊁ＥＲＰ系统㊁增值税系统的支持ꎬ能够实现基于信息系统的高效共享服务流程ꎬ完成挂账处理后ꎬ再通过银企直连完成对供应商的付款ꎮ应付业务报账主流程见图３ꎮ２ 应收业务流程应收流程的核心业务包括订单合同管理㊁开票及收入确认㊁收款及票据管理㊁对账反馈和内部控制等业务环节ꎮ订单合同管理环节的业务一般是基于企业的电子商务系统和合同管理系统共同完成的ꎮ市场人员根据系统中的合同报价功能提供应标合同ꎬ并最终获取订单ꎮ订单取得后ꎬ需在系统中记录合同关键信息ꎮ这个环节可以采用人工录入或影像扫描㊁识别的方式进。
（信息化方案）特大型国企巨化集团公司信息化建设整体解决方案4.2巨化集团公司信息化建设整体解决方案4.2.1整体解决方案设计由之上章节所描述的巨化信息化建设总体思路，能够推导出的巨化信息化建设的整体解决方案，由图4-1所示：图4-1巨化信息化建设整体解决方案图4-2巨化业务价值链各层面的信息化需求4.2.2战略层业务流程解决方案制订企业的运营方针、策略和计划，对整个企业的业务绩效进行监督和考核，处理和维护企业和股东的关系；制订企业的各项预算（如投资预算、销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、生产费用预算、销售费用预算、管理费用预算等），来协调各项生产要素，避免发生相互抵消作用；控制企业中各个部门、各种产品、每个项目的成本，最大限度地削减生产和运营的成本，实现企业的整体成本优势；对不同的产品/产品组、客户/客户群、地区、销售机构、分销渠道以及业务领域等进行获利能力分析，根据贡献和收入对市场分片进行评估，以使企业实现有效的利润规划，辅助管理决策，如决定价格、选择客户、开发新品、选择销售通道等；进行业务往来的帐务管理、报表核算、且帐等，且对日常财务情况进行监控；通过业务信息仓库提取企业业务有关的综合信息和数据，经过加工处理和模拟分析，为企业的各项决策提供参考依据；对企业的设备进行维护以及建立标准的质量体系，对产品和服务进行质量监控等等。
管理，考勤、补助和福利管理，员工招聘、发展和人事管理，人员开发和培训、组织机构管理，旅差费和支出管理等。
企业运营运作过程中的资金管理对企业于采购、销售等供应链业务过程及贷款、证券操作等财务业务所产生的、或可能产生的资金流进行预测和监控，从而使企业能够随时监控企业的现金流动情况且预测企业未来的资金情况，即企业有多大资金缺口或有多少富余资金，根据这些资金预测信息、企业财务业务目标和原则及市场信息来决定以什么样的方式参和货币市场，为企业业务运作及时、经济地筹集资金或合理安排资金投向，提高资金的使用效益。
大型集团企业经营管控大数据决策分析应用研究■高玉峰吴晓晓石倩摘要：本文通过对大数据发展趋势的研究，结合大型集团企业经营管控发展需求，针对大型集团企业数据量大、种类多、业务多样等特点，介绍了构建面向大型集团企业经营管控的大数据决策分析应用体系。
本文重点介绍了应用目标、建设思路、需求分析、数据汇聚模式、数据资源分类及应用展示，为提升集团企业大数据应用水平和决策分析能力提供支撑。
关键词：集团企业；大数据；决策分析；经营管控引言随着移动网络、云计算、物联网等新兴技术迅猛发展，全球数据呈爆炸式增长，迎来了又一伟大时代一一大数据时代。
麦肯锡咨询公司对“大数据时代”的定义是：“数据己经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产要素。
”维基百科对大数据的定义是：“无法在一定时间里用常规的软件工具对内容进行抓取、管理和处理的数据集合。
”在维克托•迈尔-舍恩伯格及肯尼斯•库克耶编写的《大数据时代》中，大数据指不用随机分析法（抽样调查）这样的捷径，而采用所有数据进行分析处理。
简单说，“大数据”就是超越了传统IT技术和数据库软件处理能力的海量数据。
当前，大数据己成为全球的研究热点问题。
大数据背景下，企业可以借助大数据技术实施基于数据驱动的决策方式，通过收集与企业经营相关的综合数据，使用数字方法对其分析与建模，分析挖掘岀隐藏在数据背后的关系，最大限度从中挖掘有价值的信息，进而预测事件可能发生的概率，为决策者提供较为合理的决策方案，以提高企业决策的预见性、针对性与科学化程度。
大数据应用为企业尤其是大型企业集团加强和提升精细化管控能力打开了一条技术赋能的路径。
大型集团企业具有管理层次多、营业规模大、涉足领域宽、成员单位多、业务多样等特点，尤其需要大数据手段使集团企业更好的发挥整合效应和协同效能。
集团企业实现大数据应用，是进一步推动集团企业信息化集中统一建设和应用，确保数据及时、准确、全面，实现数据融合和挖掘利用，为科学决策提供支撑的一项重要举措。
分布式云数据中心架构及管理关键技术黄峰【摘要】目前业界流行的云计算旨在解决单个云数据中心的问题，而无法解决多个云数据中心之间资源共享、统一管理、提升业务服务质量的问题。
为此，提出了分布式云数据中心( DC2)的概念及架构，并研究了分布式云数据中心的管理及服务的关键技术。
分布式云数据中心能将传统数据中心的分散、分层、异构架构，改为全扁平式、统一资源管理的分布式云数据中心架构，从而将多个不同地域、不同阶段、不同规模的单体云数据中心所有资源，通过逻辑集中进行统一管理、统一运营，最终使云数据中心更高效、更可靠、更绿色。
%At present, the popularized cloud calculation in professional field can solve the issue of individual cloud data center, but cannot solve the issue among multiple cloud data centers, such as resource sharing, unified management, and upgrading the quality of business services. Thus the concept and architecture of distributed cloud data center( DC2 ) is proposed, and the critical technologies for management and services of the distributed cloud data center are researched. The distributed cloud data center can change the traditional data centers with scattered, hierarchical and heterogeneous architectures into distributed cloud data center with a whole flat architecture and unified resource management. The solution proposed makes all the resources in multiple individual cloud data centers located in different regions, different stages, and different scales integrated logically for unified management and operation, to reach the status of higherefficient, more reliable and more environment protection for cloud data center.【期刊名称】《自动化仪表》【年(卷),期】2014(000)008【总页数】5页(P1-4,9)【关键词】分布式云数据中心(DC2);数据中心即服务(DCaaS);管理即服务(MaaS);网络即服务(NaaS);存储虚拟化;网络虚拟化【作者】黄峰【作者单位】上海仪电电子集团公司，上海 200233【正文语种】中文【中图分类】TP302+.1Network as a service（NaaS） Storage virtualization Network virtualization 当前，云计算对于IT行业来说是一个巨变，就像用电网代替本地发电机一样。
近年来，随着数字化转型的逐步深入，数据中心成为数字化、网络化、智能化等重点产业技术及其应用的重要载体。
同时，在国家层面也大力支持数据中心实现高质量发展，四部委联合印发《全国一体化大数据中心协同创新体系算力枢纽实施方案》，要求加强绿色数据中心建设，强化节能降耗，加快推动老旧基础设施转型升级。
然而，对于传统大型数据中心而言，由于云化程度不足、基础设施与应用系统耦合度高等原因，每年均会产生大量的到龄老旧设备，不仅降低了数据中心的能效水平，也给应用系统稳定运行带来了安全隐患。
在此背景下，如何高效利用有限资源，实现企业数字化转型与解决老旧设备安全隐患，已成为大型数据中心急需解决的难题。
对此，本文结合农业银行老旧设备特点提出了风险评估模型，并针对不同的设备风险级别提出了应对策略。
一、老旧设备风险评估模型概述整体而言，老旧设备风险评估模型(以下简称“评估模型”)基于历史数据分析，旨在直观反映风险因素与老旧设备下线之间的相互关系，并选取与老旧设备下线密切相关的风险指标，覆盖了承载业务、超龄时间、运维保障、服务风险等四大维度。
1.承载业务维度设备上承载的业务系统或设备发生故障时可能影响的业务系统既是开展设备风险评估的基线，也是判断老旧设备是否需要下线的重要依据。
对此，评估模型结合系统用户规模、日均交易量、日均交易金额等参数，将业务系统划分为核心业务系统、重要业务系统和一般业务系统。
其中，核心业务系统是企业赖以生存和发展的根本，一旦发生故障会直接影响全部或多个主营业务的正常运营;重要业务系统主要指承担企业主营业务的系统或管理系统，如金融机构中的实时交易类系统、时点交易类系统、辅助交易类系统等;一般业务系统指企业除核心业务系统和重要业务系统外的其他业务系统，如企业资源计划系统(ERP)、客户关系管理系统(CRM)、办公自动化系统(OA)等。
评估模型中业务承载维度量化取值设置为A，其量化标准详见表1。
表1 业务承载量化标准值得注意的是，如果某一设备同时承载或影响多个业务系统，应取信息系统中最高的系统级别；如果重要程度最高者同时存在两个及以上的，可以适当上调一级；而对于新建系统或者未定级系统，则应参照同类系统进行定级取值。
文章编号：1009-6825（2013）05-0009-03数据中心建筑设计探析收稿日期：2012-12-18作者简介：陈文（1974-），男，工程师；黄莉（1980-），女，注册城市规划师，注册咨询工程师（投资）陈文1黄莉2（1．深圳市建筑设计研究总院有限公司，广东深圳518031；2．广州市城市建设开发有限公司，广东广州510623）摘要：从数据中心适应性的角度，论述了数据中心建筑设计的几个关键问题，包括建筑空间组合、建筑的造型与外墙构造方式、数据中心的结构与建筑设备等，旨在使建筑师了解数据中心设计的重点，从而提高设计效率和设计质量。
关键词：数据中心，建筑设计，空间组合，建筑设备中图分类号：TU243文献标识码：A1概述数据中心（IDC ）是专门用于存放IT 基础设施的空间，数据中心的建筑设计是随着IT 设备的演进，其空间尺寸、电力和供冷要求而不断发展的。
随着互联网和信息产业的发展，数据中心的建设规模越来越大，除了传统的通信运营商和互联网企业，银行、政府、跨国集团、大型企业甚至是个人日常生活都离不开数据中心的正常运转，数据中心已经是当今信息社会必不可少的新建筑类型。
数据中心和其他公共建筑一样，使用周期一般为50年。
然而IT 设备的更新换代一般只有几年，在数据中心的生命周期内必将经历几代IT 设备和技术的更替，但数据中心一旦建成，其空间组合、结构和设备配套形式就很难随着IT 设备需求的变化而灵活的改变，即使是进行局部改造也将付出高昂的代价，而且对已经投入运营的机房而言改造风险极高。
数据中心的建筑设计是数据中心其他专业设计的基础，本文将从数据中心适应性的角度，讨论数据中心建筑设计几个关键的问题。
2数据中心建筑空间的组合2．1功能与空间的组成数据中心从20世纪60年代 70年代的大型计算机，80年代 90年代小型机与PC 服务器，90年代 21世纪初的互联网和宽带，到现在高密度云计算平台四个阶段的发展，其IT 设备也经历了大型机—小型机—大型机的演进，但数据中心主要的功能空间没有太多的变化，主要由数据机房、基础配套设备用房及公共用房等功能空间组成（见表1）。
云平台成功案例分析1.1.1.案例1.1.2.1.中联重科集团私有云建设项目项目背景1、中联重科是全球最具创新力企业100强之一，主要从事各类工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。
也是全球产品链最齐备的工程机械企业。
2、IT将作为中联重科加速信息流通，提升企业决策的效率的有效工具，因此需要进以数据大集中为目标建设一个云计算数据中心。
云计算数据中心的7*24全天业务连续运营是一个硬性目标。
计划建设灾备中心。
主数据中心承担用户的核心业务，灾备数据中心主要承担一些非关键业务并同时备份主中心的数据、配置、业务等。
正常情况下，主中心和备中心各司其职，发生灾难时，主数据中心宕机、备份数据中心可以快速恢复数据和应用。
客户需求1、中联重科对IT平台的依赖正在逐步提高，IT平台的规模和复杂程度也出现了大幅度的提升，随着IT规模的不断膨胀，数据中心内的服务器数量、网络复杂程度以及存储容量急剧增长，随之带来的将是高昂的硬件成本支出以及运营成本支出（电力、制冷、占地空间、管理人员等）。
以及缓慢的业务部署速度。
2、中联重科决定将基础资源整合，采用目前较为热门的私有云技术将IT资源以云服务的方式提供。
从而更好的为应用系统的上线、部署和运维提供支撑，提升效率，降低TCO。
解决方案1、中联重科云数据中心的7*24全天业务连续运营是一个硬性目标。
因此在前期需要对各厂商的技术方案和实施能力进行严格考察和筛选，结合本地化服务能力和成本的综合考虑，最终选择H3C的云计算解决方案。
本次以H3C云平台为基础建设，并大量采用了H3C CAS虚拟化、零存储、云平台等软件产品，同时也规模部署了H3C X86系列服务器、数据中心级网络交换机等硬件设备。
2、相对于传统基础架构，中联重科将通过IaaS私有云通过虚拟化整合与自动化，应用系统共享基础架构资源池，实现高利用率、高可用性、低成本、低能耗，并且通过云平台层的自动化管理，实现快速部署、易于扩展、智能管理，实现构建IaaS（基础架构即服务）云业务模式。
引言在企业信息化建设过程中，各类专业业务系统错综复杂。
同时可能存在缺乏统一的规划与设计，极易形成信息孤岛，使得企业信息不能合理地进行组织并实现共享。
随着企业管理扁平化、精细化、精益化的需求日益迫切，企业信息化应用的整合迫在眉睫。
企业管理者的决策分析，需要依靠对企业生产经营活动的全面了解，而企业生产经营活动的信息，分布在众多的业务管理系统中。
围绕企业关键指标体系，结合数据中心技术，构筑企业级的数据仓库及辅助决策系统，快速、有效地为企业管理者提供企业级管理信息的全方位视图，是一个势在必行的趋势。
2006年前后，国内电信、石油、石化、金融、航空等领域的大型集团企业已建成具有一定规模的信息系统，基本实现了对生产经营核心业务以及人财物的统一管理。
法国、德国、日本等国外电力行业中部分有代表性的集团企业也正在实施企业级信息系统。
国家电网公司与国内外信息化先进企业相比，规模大、服务范围广、业务复杂，对信息系统的标准化和集成化要求更高。
国家电网公司紧紧围绕建设“一强三优”现代公司的发展战略目标。
提出从2006年开始。
建设SGl86信息化工程。
通过技术创新和管理创新，在短时间内，构筑横向集成、纵向贯通的一体化企业级信息集成平台。
数据中心作为一体化平台的重要组成部分提上日程，实现工作流、资金流、物资流、信息流的高度整合和共享。
实现公司生产自动化、管理现代化、决策科学化。
1 数据中心定义数据中心是企业的业务系统与数据资源进行集中、集成、共享、分析的场地、工具、流程等的有机组合。
从应用层面看，包括业务系统、基于数据仓库的分析系统；从数据层面看，包括操作型数据和分析型数据以及数据与数据的集成／整合流程：从基础设施层面看，包括服务器、网络、存储和整体IT运行维护服务。
2 数据中心建设目标数据中心建设目标主要是建成一个数据集中的、业务整合的、符合模型标准的、应用可扩展的数据仓库应用体系，为各业务部门及决策层面提供基于企业层面的、整合后的、高质量的数据分析。
1)统一规划数据应用分析：对企业数据应用工作进行统一规划，提升业务人员对于数据应用分析的理解，推动业务数据应用需求的提出。
2)制定企业级报表和指标体系规范：通过建立企业级报表和指标体系规范，合理化企业数据应用分析工作，明确各业务部门在分析应用中的职责，实现企业运行指标分析的统一口径。
3)合理设计数据架构：梳理和规划企业统一的业务数据分布、移动与整合架构。
4)形成企业概念模型：通过梳理企业业务所涉及的主要数据主题并按照其实际业务逻辑关系进行分类得到数据主题域。
同时对主题域间业务关系加以明确，从而在数据层次得到对企业业务的逻辑描述。
5)实现企业级数据整合与存储：通过对业务系统数据进行统一的清洗和转换。
实现数据的企业级整合与存储，为业务用户提供基于数据主题域、涉及全业务的统一信息视图(如客户视图、产品视图、设备视图等)，以此丰富可供业务人员分析和使用的数据。
6)建立完善的数据应用分析：建设数据集市，部署专业商业智能系统。
为业务人员提供包括报表、查询、在线分析和知识发现在内的数据分析应用能力。
7)建立数据管理体系：明确集团企业总部与网省公司的关键绩效指标(KPI)以及相关责任人，有效改善目前指标多人维护、多重上报的问题，实现企业数据的唯一性。
8)建立企业级元数据管理机制：建立业务与技术元数据管理机制，使得企业各个业务部门间形成对业务与技术术语的一致理解。
3 数据中心体系架构根据特大型集团企业信息化建设的特点和需求，本文提出了两级数据中心体系架构。
对数据中心的体系架构、企业级数据模型进行设计。
并给出了数据中心实施方法论和评价体系。
3.1架构设计原则、方法要充分发挥业务系统内在潜力，同时保证统计分析应用深度，需要先进的数据中心架构，并以实用为根本准则，使得数据中心建设既能满足业务需求，又能适应将来发展需要。
因此，架构设计时应遵循如下原则。
1)统一性：核心功能统一，核心数据模型统一，基本展现界面统一，业务应用接入方式统一。
与门户系统的集成方式统一等。
架构设计层次分明，结构严谨，在设计人员同业务人员间建立沟通互信基础。
2)先进性：数据模型灵活、方便扩充，各项技术经济可比指标先进。
3)适应性和可扩展性：架构应具备典型性及一定的适应能力，特别是数据架构，需要应对未来业务应用变化带来的环境改变及需求拓展。
综合考虑总部和下属各单位的实际情况。
要在集团企业中具有广泛的适用性，并能在一定时间内，对不同规模、不同形式、不同外部条件均能适用。
4)经济性：按照企业利益最大化原则，综合考虑初期投资与长期运行费用，追求数据中心生命期内最佳的企业经济效益。
5)时效性：建立体系架构滚动修订机制，随着业务应用的不断完善，不断更新、补充和完善数据中心体系架构。
3．2总体架构数据中心总体架构包括应用架构、执行架构、数据架构、基础架构、安全架构和运维架构(见图1)。
点击图片查看大图图1 数据中心总体结构1)应用架构：指数据中心所支撑的所有的应用系统部署和它们之间的关系。
2)数据架构：数据架构是指每个应用系统模块的数据构成、相互关系和存储方式，还包括数据标准和数据的管控手段等。
3)执行架构：执行架构是指数据仓库在运行时态的关键功能及服务流程，主要包括ETL 架构和数据访问架构。
4)基础架构(物理架构)：为上层的应用系统提供硬件支撑的平台(主要包括服务器、网络、存储等硬件设施)。
5)安全架构：安全架构覆盖数据中心各个部分，包括运维、应用、数据、基础设施等。
它是指提供系统软硬件方面整体安全性的所有服务和技术工具的总和。
6)运维架构：运维架构用于管理执行架构和开发架构。
它主要是面向企业的信息系统管理人员。
为整个信息系统搭建了一个统一的管理平台。
并提供了相关的管理维护工具，如系统管理平台、数据备份工具和相关的管理流程。
3．3逻辑架构数据中心逻辑架构可划分为5个层次：数据源层、数据仓库层、数据集市层、数据分析应用层以及展示层(见图2)。
点击图片查看大图图2 数据中心逻辑架构数据源层负责提供业务应用基础数据。
按数据存取粒度的不同要求由ETL抽取到数据仓库层，确保业务数据在此按主题域完成明细数据和聚合数据的整合工作。
并在技术上满足三级范式格式的存储要求。
由业务需求驱动而建立的数据集市层将从数据仓库统一获取数据，按星形模式或相关模式组建立方体。
提供给数据分析应用层进行统计分析。
最终在展现层通过即席查询、统计报表或OLAP查询进行展现。
3．4数据架构数据架构是指应用系统模块的数据构成、相互关系和存储方式。
包括数据标准和数据的管控手段等内容。
它从跨企业应用系统的视角对数据进行组织，对整个数据生命周期中数据的处理、存储、转换、整合、分布制定的策略、模型、流程以及支持这些策略、模型、流程的技术架构方案进行描述。
典型的数据架构包含企业标准数据模型、数据分类、数据分布、数据整合集成、数据移动和数据管理等6部分(见图3)。
点击图片查看大图图3 数据中心数据架构1)数据标准模型是指数据在整个企业范围内不同层面分布时，为满足集成和交换的需要，制定出的一套通用的、开放的数据模型标准。
2)数据分类是指数据在数据中心是如何被组织分类的。
数据分类是将获取的业务需求信息以结构化的形式表现出来。
数据分类归纳出各业务系统之间需要共享的业务数据，建立统一的业务系统间共享数据模型。
3)数据分布是指根据业务应用的特点，数据在整个企业范围内的物理位置和主题区域的划分。
4)数据集成是指将不同地点或不同业务系统的数据集中到数据中心时，所采取的集成策略。
5)数据移动是指数据在数据中心内移动和复制的过程中，采用的传输规则和转换方法。
具体包括采用的各种工具和技术，在应用系统间形成的数据流、审计和一致性等问题。
6)数据管理是指数据中心管理数据资产的方法。
目的是确保数据的准确一致、完整、可用和安全，包括所需的人员组织结构、责任划分、规章制度和一套适用的流程规范。
3．5执行架构执行架构(见图4)用于规范和定义数据仓库运行时态的功能流程，包含2部分内容：数据ETL功能和数据访问功能。
点击图片查看大图图4 数据中心执行架构1)数据ETL功能：数据批处理抽取架构由抽取、清洗、转换和加载4个主要部分组成。
同时。
批处理抽取架构还应提供缓存与通用数据处理服务。
当然，框架内的各个模块都可以根据实现时的具体业务需求加以调整。
2)数据访问功能：主要包括报表、查询、联机分析和知识发现4类。
通过报表实现预定义和用户自定义报表功能，通过即席查询实现准实时的业务查询：通过联机分析，利用OLAP 分析手段实现多维度的交叉分析：通过知识发现。
利用数据挖掘等知识发现技术，完成特定的分析专题任务。
4 企业级数据模型企业级数据模型从企业全局的视角出发，实现企业业务全局数据的一致性描述，可用于指导两级数据中心相关数据模型的建设和新建业务系统的建设。
企业级数据模型架构分为基础模型和应用模型2个部分。
基础模型分为企业模型、企业数据模型和信息模型3个部分；应用模型分为ODS数据模型、数据仓库模型和数据集市模型。
企业级数据模型架构如图5所示。
点击图片查看大图图5 企业级数据模型架构企业数据模型、ODS数据模型和数据仓库数据模型都是关系型数据模型。
数据集市数据模型是多维数据模型(如星形模型、雪花形模型)。
数据建模工作是长期进行的工作，可以按照以下路线来完成业务数据的建模(见图6)：首先，由总部统一建立企业级概念模型；其次。
在企业级概念模型的基础上，逐步细化建立企业级逻辑模型；最后，以总部企业级逻辑模型为指导模板，各个网省自行设计网省级别逻辑数据模型。
并产生物理数据模型。
点击图片查看大图图6 企业级数据模型应用路线5 数据管控体系数据管控体系是企业数据架构的基础，以保证数据质量、确保数据可用性和指导业务分析为目的，核心是端到端的数据管理流程的建立，将数据、数据拥有者、数据管理机构、数据使用者、数据管理平台有机地整合在一起。
数据管控体系(见图7)包含数据质量管理、数据标准管理和数据安全管理。
点击图片查看大图图7 数据管控体系5．1数据质量管理数据质量管理是对支持业务需求的数据进行全面的质量管理，建立数据质量控制机制，及时发现数据质量问题。
不断改善数据的使用质量，从而提升数据的可用性，实现数据更大的商业价值。
1)制定并公布数据质量管理策略，满足业务管理和业务分析对数据质量的需求。
2)针对数据质量管理的目标。
并参照数据标准管理的成果，制定数据质量管理方法。
3)执行数据质量管理流程，推进数据质量管理的逐步实施。
5．2数据标准管理数据标准管理工作负责制定和维护企业业务经营涉及的数据标准的数据模型。
通过系统的实施逐步推广数据标准的落实，采用数据分类管理的方式对数据进行定义和管理。
1)数据标准管理政策：数据标准管理政策是数据标准维护流程的基础，主要定义了各职能部门在数据标准制定和执行过程中的职责和权利。
