第二十二章战略管理与企业家

关于印发《管理会计应用指引第100号———战略管理》等22项管理会计应用指引的通知○财会〔2017〕24号(续上期)附件7:管理会计应用指引第801号———企业管理会计报告第一章　总 则第一条　为了指导企业管理会计报告的编制、审批、报送、使用等,根据《管理会计基本指引》,制定本指引。

第二条　企业管理会计报告,是指企业运用管理会计方法,根据财务和业务的基础信息加工整理形成的,满足企业价值管理和决策支持需要的内部报告。

第三条　企业管理会计报告的目标是为企业各层级进行规划、决策、控制和评价等管理活动提供有用信息。

第四条　企业应建立管理会计报告组织体系,根据需要设置管理会计报告相关岗位,明确岗位职责。

企业各部门都应履行提供管理会计报告所需信息的责任。

第五条　企业管理会计报告的形式要件包括报告的名称、报告期间或时间、报告对象、报告内容以及报告人等。

第六条　企业管理会计报告的对象是对管理会计信息有需求的各个层级、各个环节的管理者。

第七条　企业可根据管理的需要和管理会计活动的性质设定报告期间。

一般应以日历期间(月度、季度、年度)作为企业管理会计报告期间,也可根据特定需要设定企业管理会计报告期间。

第八条　企业管理会计报告的内容应根据管理需要和报告目标而定,易于理解并具有一定灵活性。

第九条　企业管理会计报告的编制、审批、报送、使用等应与企业组织架构相适应。

第十条　企业管理会计报告体系应根据管理活动全过程进行设计,在管理活动各环节形成基于因果关系链的结果报告和原因报告。

第十一条　企业管理会计报告体系可按照多种标准进行分类,包括但不限于: (一)按照企业管理会计报告使用者所处的管理层级可分为战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和业务层管理会计报告; (二)按照企业管理会计报告内容可分为综合企业管理会计报告和专项企业管理会计报告;(三)按照管理会计功能可分为管理规划报告、管理决策报告、管理控制报告和管理评价报告;(四)按照责任中心可分为投资中心报告、利润中心报告和成本中心报告;(五)按照报告主体整体性程度可分为整体报告和分部报告。

企业专家团队管理制度第一章总则第一条为了更好地发挥企业专家团队的作用，提高企业的综合竞争力，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于企业专家团队的管理工作，具有指导性和约束性。

第三条专家团队是企业内部的一支重要力量，其成员具有专业技术能力并具有较强的专业背景和经验。

第四条本管理制度旨在建立一支高效、协作、专业、创新的专家团队，为企业发展和创新提供强有力的支持。

第二章专家团队的组建和激励机制第五条企业应根据具体需求，确定专家团队的组建需求，并按照岗位要求和专业背景选聘合适的专家成员。

第六条专家团队应具有协调性和团队精神，团队成员之间应相互信任和支持，共同为企业目标努力。

第七条企业应根据专家团队的工作贡献和成绩，建立相应的激励机制，包括薪酬、晋升、荣誉奖励等。

第八条专家团队成员应定期参加相关专业培训和学习，提高自身专业知识和技能水平。

第九条企业应不断完善专家团队的建设和激励机制，推动团队成员的个人成长和团队的整体发展。

第三章专家团队的工作职责和权限第十条专家团队应按照企业的战略目标和工作计划，开展相关专业研究和技术开发工作。

第十一条专家团队应积极参与企业内部的决策和规划，为企业领导提供专业建议和支持。

第十二条专家团队对外应宣传企业的技术实力和优势，维护企业的声誉和形象。

第十三条专家团队应遵守企业的相关规章制度，严格保护企业的商业机密和技术秘密。

第四章专家团队的管理和评估机制第十四条企业应设立专门的部门或机构，负责专家团队的管理和监督工作。

第十五条专家团队应定期进行工作绩效评估，评估结果将作为团队成员激励和奖惩的依据。

第十六条企业应定期组织专家团队成员开展专业交流和学术研讨，促进团队内部的合作和创新。

第五章专家团队的流动和补充机制第十七条专家团队成员如有单位间调动或转岗需求，需提前向企业领导提出申请。

第十八条企业应根据专家团队的实际情况，及时补充和引进新的专家成员，保持团队的活力和创新力。

第十九条专家团队应不断优化团队结构，提升团队的整体素质和能力。

附件1：管理会计应用指引第100号——战略管理第一章总则第一条为了促进企业加强战略管理，提高企业战略管理的科学性和有效性，推动企业实现战略目标，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。

第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。

战略，是指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。

第三条企业战略一般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争战略）和涉及各职能部门的职能战略。

第四条企业进行战略管理，一般应遵循以下原则：（一）目标可行原则。

战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。

（二）资源匹配原则。

企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。

（三）责任落实原则。

企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。

（四）协同管理原则。

企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。

第五条战略管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括战略地图、价值链管理等。

战略管理工具方法，可单独应用，也可综合应用，以加强战略管理的协同性。

第二章应用环境第六条企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。

第七条企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。

第八条企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。

公司战略管理制度第一章总则第一条公司战略管理制度是公司战略制定、战略规划、战略实施和战略绩效考核工作顺利进行的基本原则和指导思想。

第二条公司的战略管理遵循“全面分析、阶梯规划、分步实施、全程控制”的原则，以实现企业持续稳定发展为目标。

在此目标指引下，公司系统应紧紧围绕公司战略目标和战略规划组织各自生产、经营活动。

第三条公司的战略规划是根据公司内部经营情况、资源配置特点，结合对外部环境的综合分析，经公司董事会批准最终确立，因此，公司的战略管理是公司出资人利益最大化的集中体现。

第四条本制度包括总则、组织机构、战略规划、战略实施、战略考核五大部分。

第二章组织机构第五条公司系统的战略管理组织机构包括公司战略管理委员会、总公司董事会办公室。

第六条公司董事会下设战略管理委员会，战略管理委员会为非常设机构，负责审议董事会办公室提交的《战略规划草案》，并负责组织公司系统内的战略绩效考核。

第七条公司战略管理委员会由公司董事会成员、外部专家顾问组成。

由公司董事长负责召集、主持委员会会议。

第八条战略管理委员会职责：1．审议有关战略管理中有关战略规划、战略实施、战略考核等问题的方针、程序和具体方案；2．召集战略管理会议，审议战略具体方案，并提交董事会审议通过；3．组织动员战略绩效考核，发起并成立战略绩效考核小组，负责对战略绩效考核小组考核结果的审查，并提出具体的奖惩方案，提交董事会审议通过。

第九条公司董事会办公室受战略管理委员会委托处理公司战略管理的日常事务，具体职责是：1.对企业现有经营状况及原有发展设想进行调查了解；2.对企业现有经营优劣势的评价；3.提出战略规划要点，擅写规划报告；4.进行方案解析，对方案进行修改定稿；5.经营策略选择，具体包括产品营销策略、品牌策略、人才策略、资本扩张策略、企业文化建设和综合运势策略等；6.组织管理机制的设计。

具体包括产权组合方式，经营方式，利益与配制度，考核、监督、奖惩及优胜劣汰制度等方面基本构思；7.确立发展战略目标，分中长期目标及缺期目标进行设计。

XX股份有限公司战略规划管理办法第一章总则第一条为加强XX股份有限公司（以下简称“公司”）战略规划对公司及其所属企业重大经营活动的指导作用，提高公司战略协调、控制能力，确保公司战略方针与目标的贯彻和落实，依据《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》和《国有资产监督管理委员会监管企业发展战略和规划管理暂行办法》，制定本办法。

第二条本办法所指战略规划是指公司根据国家和省市的经济发展及相关规划、产业政策，在深入分析内外部环境和自身条件的状况及其变化的基础上，为谋求公司的长期生存与发展所制定的，在未来一定时期内具有方向性、整体性和全局性的战略方向、发展目标以及相应的实施方案。

第三条本办法所称所属企业是指由公司全资、控股的投资企业。

第四条本办法适用于公司及其所属企业。

第二章战略规划管理的内容和原则第五条战略规划管理的内容战略规划管理是通过战略和规划的分析与制定、评价与选择及实施与控制，以保证公司战略目标得以实现的动态管理过程,包括战略规划制定、战略规划实施和战略规划评价三个基本阶段。

（一）战略规划制定阶段是公司决策机构依据公司战略总体目标组织各方面力量，按照一定程序和方法，为公司选择适宜的发展战略和规划方案的过程。

公司的战略发展规划方案由公司各职能部门及各所属企业协同配合、上下结合，根据公司的发展战略和规划方案框架，经过反复研讨、征求意见和修改完善形成；必要时可邀请中介机构和外部专家予以协助。

（二）战略规划实施阶段是公司采取各种措施，组织各种资源，为实现战略规划目标所采取的行动及自上而下的动态管理过程，包括战略分解、战略调整、实施保障三个环节。

（三）战略规划评价阶段是对公司所提出或制定的战略规划及其实施和完成情况进行评价的过程。

第六条战略规划管理的原则（一）贯彻落实科学发展观，坚持效益优先、股东收益最大化和可持续发展原则。

（二）符合国家、省市、公司发展规划和产业政策，突出主业，培育核心竞争能力。

（三）谋划全局、着眼长远、注重落实，发挥战略统领作用。

战略管理办法企业战略管理导论XXX战略管理办法第一章总则第一条为规范战略管理工作，进一步完善战略管理体系，提高企业发展战略规划的科学性，确保公司发展战略目标的实现，根据国资委《中央企业发展战略和规划管理办法(试行)》、《XXX战略管理办法》，特制定本办法。

第二条本办法所称企业发展战略规划是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析企业外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存和持续稳定发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

第三条本办法适用于公司发展战略规划（总战略）、职能战略规划、业务板块发展规划、专业规划，以及子公司和专业分公司业务发展规划（XXX、物资公司为业务板块发展规划）的制定、实施、评价等工作。

第二章战略计划的构成第四条公司发展战略规划周期包括远景规划、5年长期发展战略规划、3年中期滚动发展规划和年度生产经营工作计划，编制重点是5年长期发展战略规划。

第五条公司发展战略规划由公司总战略、职能战略规划、业务板块发展规划、专业规划，以及子公司、专业分公司业务发展规划等组成。

第六条公司总战略是对全公司发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲页脚内容企业战略管理导论领性文件。

第七条职能战略规划是公司总战略在管理及业务职能上的具体体现，包括经营开发战略规划、人力资源战略规划、财务战略规划、科技发展战略规划等，是对总战略实施的支持和保证。

第八条业务板块发展计划是指公司主营业务的详细发展计划，是公司总战略在主营业务上的详细体现，是总战略的构成和细化，是实现总战略目标的主要途径，也是对总战略的支撑。

第九条专业规划是根据国家、母公司及企业自身管理需要对某一单项业务进行的规划（如节能减排专业规划）。

第十条业务发展计划是指从事工程施工的子公司、专业分公司对本单位业务发展制定的计划，是工程施工业务板块计划的构成、细化和支撑。

第三章管理机构和职责分工第十一条公司战略管理实行统一领导，分层管理。

战略管理制度及职责第一章战略管理概述第一条为了提高企业战略规划、决策和执行的科学性，规范战略管理流程，确保企业长期竞争力和可连续发展，订立本制度。

第二条本制度适用于全体员工，全部相关人员应遵守本制度。

第二章战略管理体系第三条建立战略管理体系，由企业管理负责人具体负责。

第四条战略管理体系包含战略规划、战略决策和战略执行三个环节。

第三章战略规划第五条战略规划是依据企业发展目标和外部环境变动，订立长期发展方向和目标的过程。

第六条战略规划应包含企业的使命、愿景、价值观，与企业目标相全都。

第七条战略规划要考虑内外部环境因素，包含市场需求、竞争对手、法律法规、技术变革等。

第八条战略规划需经过多方评审，确保其科学性和可行性。

第四章战略决策第九条战略决策是在战略规划的基础上，通过分析、评估和选择，确定具体战略方案。

第十条战略决策考虑企业资源、本领和风险经受本领。

第十一条战略决策涉及的要素包含产品组合、市场定位、核心竞争力、合作伙伴选择等。

第十二条战略决策要进行风险评估和后果猜测，确保决策的可行性和效果。

第五章战略执行第十三条战略执行是将战略方案转化为具体行动计划，通过组织、调配和管理资源，实现战略目标。

第十四条战略执行要重视组织的协同和团队的合作。

第十五条战略执行过程中应及时掌握进展情况，进行监测和评估，及时调整战略方案和行动计划。

第十六条战略执行要建立绩效评价体系，对战略目标的达成进行评估和反馈。

第六章绩效管理第十七条建立战略管理绩效评价体系，对战略目标和执行情况进行定量和定性评估。

第十八条绩效评估要结合员工的考核和激励机制，激发员工的乐观性和创造力。

第十九条绩效评价结果作为决策的紧要参考，对不达标的战略执行进行改进和调整。

第七章监督与改进第二十条建立战略管理监督与改进机制，定期对战略管理体系进行评估和审查。

第二十一条监督与改进工作由内部审计、风险管理和质量管理等部门具体负责。

第二十二条依据评估结果和问题反馈，对战略管理体系进行改进和完善。

集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。

第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。

战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。

第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。

中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。

远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。

第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。

第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。

在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。

第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。

第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。

第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。

企业专家及技术能手管理办法_规章制度第一章总则第一条为建设一支数量充足、技能精湛、专业配套、门类齐全的技术、技能人才队伍，增强队伍的核心竞争实力，满足公司内外部市场开发的需要，全面实施科技兴企战略，促进公司持续健康快速发展，根据公司持续发展总体部署和公司人力资源开发战略实施方案，特制定本管理办法。

第二章选聘的范围及限额第二条公司的技术专家从钻井工程（包括钻井工程、质量、定向、钻井液）、地质、机械、电气、计算机等专业技术人员中选聘。

第三条公司岗位操作能手从钻井司钻、钻井液工、电气、柴油机、机械大班、安装工、特种车型驾驶、电气焊、汽车、拖拉机修理工、钻机修理、机加等工种的操作岗位人员中选聘。

第四条公司副科级（包括责任工程师、责任地质师）以上干部不参加选聘。

第五条技术专家总数限定在每届15人左右，岗位操作能手总数限定在每届25人左右（不包括在各级别技术比赛获奖者中，被直接聘任为岗位操作能手的人数）。

第三章选聘的条件及标准第六条拥护党的基本路线，贯彻执行党的各项方针政策，具有良好的思想政治素质，爱岗敬业，遵纪守法，作风端正。

技术专家应具有中级以上技术职称，大专以上学历，熟练掌握计算机应用知识，熟练掌握一门外语。

岗位操作能手应具备中级工以上职业资格，高中以上文化，掌握计算机应用的基础知识。

特别优秀的可破格参评。

第七条技术专家在具备第六条基本条件的基础上，且在近两年内专业技术达到下列条件之一者：(一)有较强业务理论水平，精通本岗位专业技术知识，并熟悉相关专业技术知识，近两年内，在省部级以上刊物发表过两篇以上有较重大科学应用价值的学术论文；(二)在技术创新、技术改造、技术应用等方面为企业创造了巨大的经济效益，公司级以上科技项目的主要完成者；(三)是在本专业技术领域形成一套局内同行业处于领先地位的先进技术措施或管理方法，对企业发展和技术进步起到重要的推动作用，取得100万元以上经济效益；或在理论和应用研究上解决了关键性的重大技术难题。