(内部管理)华为内部资料战略管理与企业家精神

华为企业文化及企业战略分析.论文导读：就爱阅读网友为您分享以下“华为企业文化及企业战略分析.论文”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!了这个‘圣者’，只管自己流。

这个‘圣者’是谁？就是企业家。

”“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。

所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。

所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。

同时，牢记客户永远是企业之魂。

”三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。

其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。

”细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。

面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

华为企业管理模式华为企业管理模式华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，其成功的背后离不开其独特的企业管理模式。

华为企业管理模式包括了公司文化、组织架构、人才培养等多个方面，下面将从这些方面逐一进行介绍。

一、公司文化1.1 华为的核心价值观华为的核心价值观是“客户第一、进取精神、团队合作、敬业精神”，这四个价值观是华为企业文化的基石。

其中，“客户第一”是最重要的价值观，它体现了华为对客户需求的高度关注和尊重；“进取精神”则代表了华为在创新和发展上永不停歇；“团队合作”强调了团队协作和协同工作对于实现目标的重要性；“敬业精神”则代表了员工对于职责和使命感的认同。

1.2 华为的创新文化创新是华为发展壮大的关键所在，因此，创新文化也成为了华为企业文化中不可或缺的部分。

在华为内部，鼓励员工进行创新，提供了各种支持和资源。

华为还通过各种方式鼓励员工参与创新，例如举办创新大赛、设立创新奖项等。

二、组织架构2.1 华为的分层管理模式华为采用了分层管理模式，将公司分为多个层级，每个层级都有明确的职责和权利。

这样可以有效地实现信息流和决策流的畅通，并能够更好地控制公司的风险。

2.2 华为的“内部市场”制度华为还采用了“内部市场”制度，即将公司内部看作一个市场，在这个市场中，每个员工都可以自由选择自己感兴趣的项目或岗位，并根据表现获得相应的奖励。

这样可以激发员工的积极性和创造力。

三、人才培养3.1 华为的“三重培养计划”华为采用了“三重培养计划”，即技术培训、管理培训和领导力培训。

通过这些培训计划，华为帮助员工不断提升自己的技能和能力，并逐步成长为优秀的管理者和领导者。

3.2 华为的“海外派遣计划”华为还通过“海外派遣计划”培养员工的国际化视野和跨文化沟通能力。

该计划将员工派往世界各地的分支机构，让他们在不同的文化环境中学习和成长。

结语华为企业管理模式以其独特的公司文化、组织架构和人才培养方式成为了业内瞩目的范本。

企业家”这一概念由法国经济学家让－巴蒂斯特(Richard Cantillon)在1800年首次提出，即：企业家使经济资源的效率由低转高；“企业家精神”则是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。

或者说，“企业家精神”指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。

例如，伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃尔特·迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》,也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼乐园，而是沃尔特·迪斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力；萨姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。

西方发展到19世纪，人们将企业家具有的某些特征归纳为企业家精神，在英文术语使用上，企业家（Entrepreneur）和企业家精神（Entrepreneurship）常常互换。

长期以来，企业家的概念通常是从商业、管理及个人特征等方面进行定义。

进入20世纪后，企业家概念的抽象——企业家精神的定义就已拓展到了行为学、心理学和社会学分析的领域。

而在当今西方发达国家，企业家转到政府或社会组织工作非常普遍，也不断提出和实施用企业家精神来改造政府服务工作和社会管理工作。

对企业家精神的分析彼得·德鲁克承继并发扬了熊彼特的观点。

他提出企业家精神中最主要的是创新，进而把企业家的领导能力与管理等同起来，认为“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。

世界著名的管理咨询公司埃森哲，曾在26个国家和地区与几十万名企业家交谈。

其中79%的企业领导认为，企业家精神对于企业的成功非常重要。

全球最大科技顾问公司Accenture的研究报告也指出，在全球高级主管心目中，企业家精神是组织健康长寿的基因和要穴。

企业家精神与战略管理自古以来，商业就是人类最为重要的经济活动之一。

尤其是在现代社会，企业的作用越来越重要。

企业家作为企业的最重要的元素之一，其创新能力、责任感和社会影响力也不断得到了提升。

但是企业家只有靠一腔热血是远远不够的，也需要有效的战略管理来使企业持续成长。

这就需要企业家拥有好的战略管理思想和技能。

企业家精神对于发展壮大企业非常重要。

企业家精神具有创新性、开拓性、坚韧性等特点。

在企业的成长过程中，应该不断推崇企业家精神的价值，进一步培养和激发企业家的精神。

同时，在企业家创业的时候，也应该对其进行必要的教育指导，使其更好地发挥企业家精神，把事业做大做强。

企业家们必须具备厚积薄发的能力，这是企业家精神的表现。

创业者是在持续的学习和实践中，积累经验，锻炼自己，等待机遇的到来。

而企业家精神的开发不仅能够使企业家获得能力，更能够让企业实现持续的良性发展。

而战略管理则是企业家引领企业不断前进的重要工具。

战略是企业成功的关键，决定一个企业未来的发展路径和成败。

战略管理就是企业高层管理人员制定、实施和监督全面战略规划的综合管理体系。

其目标是为企业创造增长和持续发展的机会。

企业家可以通过战略管理来把握竞争，进行客观分析和明智决策。

通过市场调查、目标客户的分析、产品的推广等方式，企业家可以更好地把握企业的核心利益点。

同时，企业家也需要在战略管理中学会如何把握市场的变化，提前预测变化的趋势并做好应对准备。

战略管理也是企业社会责任的重要体现。

对于大多数企业家来说，企业责任感和社会责任感都非常重要。

在战略规划过程中需要考虑企业的社会价值以及经济利益。

这样可以更好地塑造企业的口碑，同时也可以提高企业在社会中的地位和认可度，从而让企业走向更全面的发展。

总之，企业家精神和战略管理都是构建企业成功的重要因素，它们相互关联相互影响。

良好的企业文化和管理思想，有助于企业家在市场中赢得优势，同时也能让公司不断成长壮大。

企业家精神和战略管理是企业成功的重要保障，是保证创业设计最终成功的重要基础。

华为企业战略领导者的核心价值观在当今全球化竞争之下，企业的战略领导者拥有着极其重要的地位。

华为作为中国最具国际竞争力的企业之一，其核心价值观的制定与执行成为了其发展的重要保障。

本文将为大家分步骤阐述华为企业战略领导者的核心价值观。

第一步：顾客至上华为的经营理念是“顾客至上，持续创新”。

作为企业的战略领导者，华为的技术研发、产品制造、市场推广以及服务保障等各方面的工作都围绕着顾客服务展开。

华为为每一位顾客提供全方位、卓越的产品和服务，为顾客创造价值，并通过持续的技术进步不断地为顾客提供更优质、更具竞争力的产品和服务。

第二步：创新引领华为将创新作为企业最核心的竞争优势。

作为企业的战略领导者，华为始终将创新置于核心位置，不断投入科技研发领域，引领技术发展潮流。

在全球业务拓展的过程中，华为创造并导入了许多全球领先的技术，成为许多国家的战略合作伙伴，从而提升企业竞争力。

第三步：开放合作华为鼓励内部开放合作，同时推动与各行各业的合作，以实现互利共赢。

作为企业的战略领导者，华为坚信，团结合作是企业持续发展的重要保障。

华为坚持以开放和合作的方式对核心技术进行共享，同时与各国企业进行深入合作，共同探索市场与技术的前沿领域。

第四步：投资进取作为全球IT领域的龙头企业，华为在公司发展过程中投入了大量的资金和人力，同时积极扩大公司规模。

作为企业的战略领导者，华为长期致力于使公司做到可持续的增长。

华为将不断投资于研发、生产、营销以及服务领域，不断向更加广泛的市场、技术以及服务领域拓展。

总的来说，华为企业战略领导者的核心价值观，将创新、合作、投资、以及客户利益至上等主要理念融入了企业发展的各个环节和各个领域。

不断发掘和培养更多的分享焦点、承担权力者，建立人与人之间的应该关系，构建一个具备创造力、没有边界、自我驱动的优秀企业团队，是华为实现其核心价值观的关键之一。

相信在企业的战略领导者及全体员工的共同努力下，华为将会取得更加成功的成就。

华为的治理结构:大平台管理和三权分立改革开放30年,30年盛世,涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄.中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前,任总的讲话,大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。

因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学,如何治人,经验更是汗牛充栋.要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业,在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身,一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。

任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役,扩展了一片片疆土.历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折,被迫隐退,如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。

华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。

持续的高速增长的张力,企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花,交织在一起,以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。

多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。

1000亿收入不是一个简单的数字,而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿,花了3年时间;从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。

而中国大部份企业在这几个区间里,困顿不前,因为每个区间的突破都需要管理的进步。

华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构.其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域.子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。

企业战略管理作业第一章作业1、公司历史的简要说明，追踪这家公司的战略演变，确定这种战略演变是意图的战略产物还是突发的战略产物，或者是两者的结合体（1）历史简要说明与战略演变：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

是电信网络解决方案供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

回顾华为公司的发展历程，按时间顺序，华为的战略演变大致可以分为三阶段：第一个阶段：1987一1995年是华为发展的第一阶段战略时期。

在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取了从跟随逐渐转变为自主开发的集中化战略；在市场竞争战略上采取低成本数量扩大与目标集中战略，公司整体聚焦于单一产品的持续开发与生产上，销售上集中于大型跨国通信设备制造公司未有关注的农村市场，大批量生产，低成本销售，迅速抢占市场，扩大市场占有率。

第二个阶段：1996一2000年是华为发展第二阶段战略时期。

在这一时期，华为在产品开发战略上，采取横向一体化战略，由单一产品电信设备提供商向提供全面通信解决方案的电信设备提供商转型；在市场竞争战略上，采取地域扩散的国际化战略，由单一聚焦国内市场向同时面向国内国际市场，国际市场优先转变。

第三个阶段：2001年后是华为发展第三阶段战略时期。

这个阶段的华为，在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴"共赢的战略。

[原创]任正非的企业家精神当前中国企业界真正能够称得上企业家的不多，但是华为老板任正非绝对可以算作一个，一直以来任正非都被认为是中国民营企业教父，可见大家对于任正非的认可与追捧。

这是一个需要企业家的时代，也是一个呼唤企业家精神的时代。

阿里巴巴集团董事局主席马云在2009年一场国际演讲中就曾直言：“目前世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观。

”任正非凭什么被称为中国民营企业教父，在任正非身上具有哪些企业家精神呢？作为企业的创业者和领导者能够从任正非身上汲取哪些养分呢？我们试图通过和任正非的面对面采访来了解这位具有传奇色彩的企业家，但这几乎是一件不可能完成的任务。

我们都知道任正非是一位非常低调的企业家，他从来没有接受过任何一家媒体的采访，没有接受过任何社会职务，没有公开进行过任何演讲，在外界看来任低调的有些极端。

因此任正非对我们来说充满着神秘色彩，正是他的神秘也吸引着越来越多人的关注和兴趣，市场上和网络上关于任正非的书籍和文章非常多，我们一方面从这些资料进行研究和整理，另一方面我们也听过华为员工和管理层来了解这位华为领袖。

通过持续的研究和访谈，任正非在我们面前渐渐由模糊到清晰，创新，冒险，学习，坚持，分享等任正非身上具备的特质也渐渐浮出水面。

创新创新是优秀企业家所具备的特质之一也是企业家精神的核心。

国内外但凡优秀的企业家都具备这一精神，从杰克韦尔奇到乔布斯，从柳传志到马云，这些优秀的企业家骨子里面都流淌着创新的基因。

缺少了乔布斯的苹果在创新方面的举措和成就乏善可陈，越来越多的果粉开始怀念乔布斯的日子，没有了比尔盖茨的微软在苹果和谷歌面前反应迟钝且略显老态。

创新如此重要，以至于我们不得不由衷佩服那些引领企业创新的优秀企业家。

创新这一点在任正非身上也体现的淋漓尽致。

在企业战略方面，从代理到自主研发，从农村到城市，从通讯设备到手机，华为凭借不断的创新与变革成就了快速发展。

在企业管理方面，从华为基本法到任职资格管理，从不拘一格降人才到全员持股，华为无论在企业文化建设还是企业内部管控方面都开创了先河，也走在同行的前列，华为不仅是第一个吃螃蟹的企业，同时华为也收获了巨大的成长和快速的发展。

内部企业家精神出现的背景当公司发展到一定规模，拥有的资源和享有的声望足以抵消偶尔的决策失误所造成的损失，而且掌握着更完备的商业知识，能够承担更大的风险。

但在与小企业的竞争中往往不能占据优势。

迅速发展的创新型小企业利用市场环境巨变的时机，侵蚀着大公司的市场份额和利润。

一些大公司纷纷被拖入了困境，就像八十年代的Intel，九十年代初的IBM。

许多大公司不得不重新思考竞争优势的来源。

1983年，Miller提出了内部企业家精神的概念，认为成熟的大公司面临的重要挑战是如何模拟创业型企业的积极属性，如灵活性、适应性，在大公司内部培育小企业的创业精神。

这在当时并没有引起企业界足够的重视。

进入二十一世纪，全球化市场逐渐形成，竞争愈演愈烈，大公司受到本土创新企业和外国企业的双重夹击，更为糟糕的是，成本压缩的空间已经变得十分有限，不得不寻找新的生存途径。

另一方面，激烈的人才竞争可以使大公司雇佣到更优秀的员工，其知识水平和创新意识在不断增强，这为培养内部企业家精神提供了充分的智力支持。

在这样的情况下，许多大公司开始重视内部企业家精神。

Google今天的创新能力令许多竞争者“谈G色变”，即使Microsoft这样的软件巨头。

这离不开两位创始人Sergey Brin和Larry Page一直坚持把大企业办成小企业，给员工足够的空间进行内部创新。

华为在悄无声息中仅依靠自身的力量就实现了国际化，这也得益于任正非多年以来大力倡导内部创业，使员工的积极性和主动性空前高涨，一批批骁勇善战的内部企业家不断涌现，给华为国际化输送了大量的人才。

这些都是内部企业家精神的最好体现。

内部企业家精神的界定什么是内部企业家精神呢？它与企业家精神的共同点和区别在哪里呢？学术界目前还没有统一的定论，可以从经济学家的描述中看出一些内涵。

内部企业家是一批实干的梦想家，是创新者，是发明家，是勾画着如何将理想变成现实的追梦人；创新冒险是内部企业家精神的核心，这一点与企业家精神是相通，可以视作为企业家精神的外延；内部企业家精神意味着创造新业务或新组织结构，意味着开拓新市场或开发新的产品；内部企业家精神的形成需要一个过程，从战略的角度，是一个全员参与的过程。

1、任正非牛在军人出身：拥有浓浓的毛泽东情结，深刻领会了毛泽东思想的精髓，把军队的红色管理灵活的运用在了华为。

2、艰苦奋斗是华为创业之魂：2万元的创业资金，相当艰难，任正非说：“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰。

”“垫子文化”就是华为创业之初的真实写照。

3、价值观管理：如何凝聚人心，为谁当兵？为谁打仗？毛泽东就成功的解决了这一世界难题。

全心全意为中国人民服务，就是共产党领导的军队唯一宗旨。

任正非认为，价值观比能力、经验更重要，价值观不一致，能力越大，破坏力就越大。

创业初期，任正非每次从外面回来，都要把员工叫到了一起讲战争故事，统一价值观，让员工热血沸腾，就想跟着他干。

4、建立人力资源管理体系：“三大纪律八项注意”是毛泽东为红军规定的纪律，新中国成立后，毛泽东开始将正规化列为军队建设的重要目标之一。

华为在1990年只有20多人，为奖金分配就遇到意见不合的困难，到1996年，公司发展到2000多人，问题就越来越多，公司就开始请香港专业公司设计人力资源架构、建立薪酬管理体系，后来又制定了完善的《华为基本法》。

5、支部建在连队上：“党的组织，现分连支部、营委、团委、军委四级。

连有支部，班有小组。

红军所以艰难奋战而不溃散，‘支部建在连上’是一个重要原因。

”华为完全借鉴了毛泽东的做法，成立了“人力资源委员会”，共分四级，总部为一级，研发体系为二级，项目部为三级，办事处为四级。

所有分配、评定由各级委员会集体讨论通过决定，个人说了不算，形成了一种独特的文化。

6、狼性文化：电视剧《亮剑》里的李云龙，不管是带新一团还是带独立团，他都能使一群绵羊变成一群嗷嗷叫的狼！“狼性生存”就是华为前期人力资源管理的思想精髓。

适者生存、良性竞争、胜者为王！7、重金吸引、培训人才：李云龙是擅用人才的高手，你看魏和尚、段鹏、张大彪、孙得胜等，不管是用机枪换还是用心留，想尽一切办法吸引能人。

华为的重金招聘和培训，连跨国企业都望洋兴叹。

华为公司企业战略是什么华为企业经营战略一、华为公司的具体情况介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的主要经营范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。

同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为企业国际市场情况华为各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。

根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据，华为存储全球发货套数及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。

全球销售收入超越Oracle，排名第8。

这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。

根据TBR数据，华为在国际市场的收入增长率已经连续五个季度全球第一。

在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。

2013年第四季度，华为突破日本市场，并在意大利、德国等高端市场屡获订单。

华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能，独家中标全球顶级运营商V odafone，产品功能、性能和管理页面等都受到了V odafone的认可。

三、市场竞争对手分析华为的主要竞争对手是Cisco。

由于进入国内市场早，产品和品牌影响力大，Cisco已经把国内绝大多数的网络渠道商纳入自己的体系。

从CPW电脑商500强的排名来看，Cisco的四家分销总代理中，神州数码、佳杰科技、英迈中国分列分销商100强的前三名;晓通网络名列第九，但也是国内最大的专业网络产品分销商。

经过几年的努力，华为也吸引了一些有实力的分销商进入其渠道队伍。

华为的管理思想任正非，孤独的行者任正非分享思想的起源。

1.他是长子，不能不与六兄妹分享；2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；5.他被人骗过，鄙视掠夺。

任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。

领导力无绝招。

任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。

再加一句话：干一件事——管理华为。

致年轻人。

任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。

这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。

不迷信。

1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；3.工卡中没有“8”或“6”；4.汽车牌照没有“8”或“6”；5.没有英文名字；6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。

任正非很文艺。

理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。

孤独的行者。

市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。

独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。

人总是孤独的，任比他人更孤独。

孤独的行者。

如何成为好公司造梦易，践梦难。

伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。

中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。

靠谱的文化。

核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。

所谓“靠谱的文化”，不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬，是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识，因为其朴素，因为其可靠，因为其可信赖，因为其可验证，故“靠谱”。

作为企业领袖。

企业家应该成为慈善的主体，企业不应该更多地关注慈善，企业更不能把慈善作为事业。

对于企业来讲，发展企业，多缴税，多吸纳就业，就是最大的慈善；作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。

华为企业文化与制度管理作者：徐显淳郑锐来源：《商业文化》2019年第34期自古以来中国就非常重视文化的作用，直至当下，文化软实力建设也被视为文化治理的关键内容，中国文化对其他国家也产生了深远影响。

文化软实力的作用不容忽视，同理，企业文化的作用也不容小觑。

美国著名文化人类学家怀特认为，行为是文化的函数，员工行为很大程度受到企业文化的影响。

现如今，企业文化是被企业成员所广泛接受的价值观念，以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。

我国学界所称的企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

商业市场瞬息万变，只有发自内心的道德诉求和人文关怀才能缓解冲突，仅靠强制力在任何时候“最多只能执行全部法规制度的3%～7%”。

因此，只有将企业管理制度的“硬约束”和企业文化的“软约束”结合起来，才能兼顾“他控”与“自控”。

因此，在企业间，文化产生收敛，制度促进扩张。

企业文化滋养着企业管理，而管理制度通过与外部环境的交互反向丰富和扩展企业文化的内涵。

华为的企业文化华为的企业文化可以说是中国企业内部控制的至高境界！华为致力于用文化的力量在企业内部形成一种无形的行为约束，增强员工的归属感，激发创造性。

华为企业文化对内部员工及合作伙伴都具有很强的吸引力。

（一）狼性思维华为——中国民营企业的卓越代表，它的发展和崛起在中国企业发展的历史上留下了浓重的一笔;任正非——中国民营企业家的杰出代表人物，他的经营管理理念成为大量管理实践者和研究者的借鉴对象。

华为的经营管理体系和任正非的管理思想是一座“富矿”，细细挖掘就能找到很多特点鲜明、含金量高的管理知识和思想。

华为于1987年成立，经过三十二年的发展，从一家初始资本只有21000元的微型民营企业，发展成全球领先的世界 500强公司。

在今年初公布的“2018年华为消费者BG成绩单”上，仅智能手机领域，华为便取得了2018全年实现出货量突破2亿台这一举世瞩目的成绩。

华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。

中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。

因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。

要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。

任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。

历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。

华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。

持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。

多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。

1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。

而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。

华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。

其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。