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年终奖的小秘密
作者：
来源：《大众科学》2012年第01期
心理解读：
如何发放年终奖也大有学问。
怎么发既能起到激励员工的作用又相对低成本呢？管理心理学的研究者们发现，影响年终奖激励效果的心理因素主要有两个：员工的预期及是否公平的感知。
首先，年终奖是不是越多越好？这里要引进一个“值函数假设”的理论：得与失是个相对概念而不是绝对概念，人们对某一价值主观判断是相对于某个参照点而言的，高于预期参照点视为得，低于预期参照点视为失。
可见，当年终奖低于心理预期时，员工将会视为“失”，也就是发了等于没发。
所以狡猾的老板可能会设法降低员工的预期参照点。
感兴趣的读者可以试着回忆一下，你的老板是否在12月就“打预防针”说今年年终奖可能要减少50%（为了减少你的预期），当你沮丧之余，却发现月底时年终奖居然只减少了25%（高于预期视为得），这下内心的幸福感真是油然而生啊。
这其实和研究者在实验室中曾经模拟过的一个场景很相似。
实验中先通过不同指导语让参与者形成不同的预期参照点（分别告诉参与者“将会有福利1000元”和“效益不好，福利不发”），结果发现通过操纵预期，相同的奖励数额（都发了500元）居然能引起实验参与者从“非常不满”到“非常满意”的不同感受。
读者或许以后就能更敏锐地觉察到领导是不是又在“企图”降低你的预期参照点了。
得与失都表现出敏感性递减的规律，就是说边际效应递减理论在这里同样适用。
这就意味着，年终奖高到一定程度，再高下去也不足以引起同等程度的高兴了，这说明从激励效果来讲，年终奖的绝对数量也并不是越多越好。
年终奖陷阱区间的计算年终奖，对于每个职场人来说，都是一份期待已久的回报。
然而，年终奖的发放却常常让人陷入一个困惑的区间。
这个区间，既有希望的曙光，也有失望的阴霾。
在我们公司，年终奖的计算是一个相当复杂的过程。
首先，公司会根据员工的绩效表现进行评估，这是一个关键的指标。
绩效优秀的员工往往能够获得高额的年终奖，而绩效不佳的员工则可能得到较少的奖金。
这是一个公平的原则，也是激励员工提升自己的动力。
然而，绩效只是年终奖计算的一个因素。
在我们公司，还有其他的考虑因素，比如员工的工龄和职位等级。
工龄长的员工，由于对公司的贡献更为显著，可以获得相对较高的奖金。
而职位等级高的员工，由于拥有更多的责任和挑战，也会得到相应的奖励。
除了这些因素，公司还会根据公司的财务状况进行调整。
如果公司的盈利情况良好，那么员工的年终奖就有可能更加丰厚。
反之，如果公司的盈利不佳，那么年终奖就可能会受到一定的压缩。
这是一个合理的考虑，也是为了保证公司的可持续发展。
年终奖的计算过程并非一蹴而就，需要经过多方面的权衡和决策。
公司领导层会根据各种因素进行综合考虑，最终确定每个员工的奖金。
这个过程既考验领导层的公正性和智慧，也考验员工的努力和表现。
对于每个员工来说，年终奖的陷阱区间，既是一种期待，也是一种挑战。
在这个区间中，我们既希望能够得到满意的奖金，也要面对可能的失望和不如意。
但是，无论结果如何，我们都应该以积极的态度去迎接，用更好的表现去争取更好的回报。
年终奖不仅仅是一份金钱的回报，更是对我们一年来努力付出的认可和肯定。
它能够激励我们在新的一年中继续努力，实现更高的目标。
所以，无论年终奖的数额如何，我们都应该以平常心对待，用积极的态度去迎接新的挑战。
总结起来，年终奖的计算是一个复杂而公正的过程。
在这个过程中，我们需要考虑多种因素，包括绩效、工龄、职位等级和公司的财务状况。
年终奖的陷阱区间既有希望也有失望，但我们应该以积极的态度去面对，用更好的表现去争取更好的回报。
年终总结优秀员工的决策分析与风险控制能力在企业管理中，决策的质量和风险控制能力是衡量员工能力和业绩的重要指标。
年终总结是对员工一年工作表现的综合评价，其中包括对员工决策分析和风险控制能力的评估。
本文将探讨决策分析与风险控制能力在年终总结中的重要性，并借助实际案例分析其应用。
决策分析是指员工在工作中面临问题和挑战时，通过收集、整理和分析相关信息，制定出最佳的行动方案。
优秀员工的决策分析能力可以体现在多个方面。
首先，他们能够准确识别问题的关键点，抓住问题的本质。
其次，他们具备收集和整理信息的能力，能够找到相关的数据和资料，并对其进行有效地分析和归纳。
最后，优秀员工能够评估各种可能的解决方案，基于实际情况和目标制定最佳的决策。
为了更好地理解决策分析的重要性，我们以一个实际案例为例进行分析。
假设某公司在年度投资决策中面临两个选项：扩大生产线或研发新产品。
优秀员工会首先分析市场需求和竞争情况，以确定哪个方案更符合公司的长期发展战略。
其次，他们会收集销售数据、成本数据和市场调研报告等信息，对选项进行定量分析和对比。
最后，他们会综合考虑风险和回报，选择对公司最有利的方案并给出相应的解决方案。
风险控制能力是员工在决策过程中考虑和应对潜在风险的能力。
优秀员工在风险控制方面有几个核心能力。
首先，他们能够识别和评估决策可能面临的风险，并进行相应的规划。
其次，他们具备有效的风险管理技巧，能够通过建立适当的风险控制措施来降低风险的发生概率和影响程度。
最后，优秀员工会及时监测和评估决策的实施效果，发现潜在问题并采取相应的纠正措施。
为了更好地理解风险控制能力的重要性，我们可以以企业投资决策为例进行分析。
在投资决策中，员工需要对市场风险、技术风险、财务风险等进行评估和规避。
优秀员工会进行充分的市场调研，了解市场趋势和竞争格局，避免进入不具有竞争优势的领域。
同时，他们会预估项目的成本和回报，制定风险管理计划，降低项目失败的可能性。
中高层管理人员薪酬方案一、内容描述首先我们得认识到，薪酬不仅仅是员工的收入来源，更是他们工作的动力和对公司的忠诚度体现。
对于咱们公司的中高层管理人员来说，薪酬方案更关乎他们的职业发展和对公司的期望。
接下来我们就来详细说说这份薪酬方案。
第一点基础薪资，这部分是整个薪酬的核心，我们会根据市场情况和岗位价值来设定合理的薪资水平，确保我们的中高层管理人员在市场上的竞争力。
第二点绩效奖励，为了激励大家更好地完成工作，我们会根据每个人的业绩情况来发放奖金。
干得好的奖励就高；反之，也有相应的激励措施，鼓励大家努力进步。
第三点福利待遇，除了基础薪资和奖金，我们还会提供一些福利待遇，比如健康保险、年假、员工旅游等，让大家在工作的同时也能享受到生活的乐趣。
第四点职业发展，我们会为中高层管理人员提供培训和发展机会，让大家在公司内部就能不断成长。
这样不仅能提升个人价值，也能为公司创造更多价值。
1. 阐述制定中高层管理人员薪酬方案的重要性和意义在一个企业中，中高层管理人员无疑是企业发展的核心力量。
他们是企业的决策者和执行者，承担着推动企业发展的重任。
因此制定一套合理、公平、激励性的薪酬方案对于企业的发展至关重要。
薪酬方案不仅仅关乎员工的个人利益，更关乎企业的长远发展。
一个好的薪酬方案能够激发中高层管理人员的积极性和创造力，增强他们的归属感和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。
反之不合理的薪酬方案可能会导致人才流失，影响企业的稳定和发展。
所以制定中高层管理人员的薪酬方案，既是对员工个人价值的认可，也是对企业发展的战略考虑。
只有充分重视和认真制定这一方案，才能确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
2. 简述当前企业面临的市场竞争环境以及中高层管理人员角色定位的变化接下来让我们深入探讨一下当前的情境，大家都知道，现在市场竞争异常激烈，可谓是你追我赶、一刻不停歇。
在这个快节奏的环境中，企业要想立足，就必须有强大的中高层管理团队作为后盾。
荣格奖金制度简介荣格奖金制度是一种激励员工表现和提高绩效的奖励制度。
该制度得名于心理学家卡尔·荣格，他提出了人类行为和个体心理的许多重要理论。
荣格奖金制度通过在员工工作环境中植入竞争和奖励机制，以激励他们的积极表现，提高工作效率和员工满意度。
荣格奖金制度的原则荣格奖金制度的设计遵循以下原则：1.奖金应该是公平的：奖金应该基于员工的个人贡献和绩效评估，而不仅仅是按照职位或团队的整体表现进行分配。
公平的奖金制度可以激发员工的积极性，促使他们更加努力地工作。
2.奖金应该是可预测的：员工需要清楚地了解如何获得奖金，以及奖金将如何计算。
这样可以确保奖金制度不会产生不公正或偏向某些员工的情况。
3.奖金应该是有挑战性的：奖金制度应该设定明确的目标和要求，员工需要付出一定的努力才能实现这些目标。
有挑战性的奖金制度可以激励员工不断提高自己的表现。
4.奖金应该与结果相关：奖金应该与员工的实际绩效直接相关，而不仅仅是与员工的工作时间或努力程度相关。
这可以确保奖金制度真正起到激励员工的作用，而不是仅仅成为一种形式上的奖励。
荣格奖金制度的优势荣格奖金制度具有以下优势：1.激励员工：荣格奖金制度通过提供额外的奖励，激励员工在工作中展现出色的表现。
这可以帮助组织吸引和保留优秀的人才，提高员工的工作动力和积极性。
2.提高绩效和效率：有挑战性的荣格奖金制度可以激发员工的竞争意识，促使他们更加努力地工作，从而提高整体绩效和效率。
员工在追求奖金的过程中也更可能寻求创新和改进工作流程。
3.公平和透明：荣格奖金制度基于员工的个人贡献和绩效评估，这可以确保奖金制度是公平和透明的。
每个员工都有机会通过提高自己的表现来获得额外的奖金，而不是仅仅依赖于他人的努力。
4.促进团队合作：荣格奖金制度可以鼓励员工之间的合作与分享知识和经验。
团队成员可以相互帮助和支持，以达到共同的目标，获得更多的奖金。
荣格奖金制度的实施步骤要实施荣格奖金制度，可以按照以下步骤进行：1.设定目标：确立明确的奖金目标和要求，使员工知道他们需要达到什么样的绩效水平才能获得奖金。
正确发挥年终奖的激励作用1.什么是年终奖?——年终奖的前世今生年终奖是员工收入总构成的一部分，但目前法律无强制界定：年终奖作为奖金的一种形式，是员工总体薪酬的一部分，对于员工来说只是一种物质奖励。
既然作为奖金，就一定要针对某个方面做的比较好，如员工的绩效优良、岗位工作成绩突出、为公司的发展做出了较大贡献才可以给予奖励，这种奖励方式一方面是为了对员工努力的及时认可，另一方面也是希望通过奖金来激励员工继续努力工作，从而实现更好的业绩成长。
年终奖必须设立吗?是否必须一次性发放完毕?很多企业家和HR都受到此类困扰，实际上在中国现行的用人方面的法律法规上，没有关于年终奖的特别要求，年终奖更多时候是企业自身作为一种员工福利，除非用人单位通过规章制度、合同、通知等文件，就年终奖的发放形式、标准等作出了承诺，否则用人单位是否需要设立年终奖、什么方式与时间发等可以自由决定，只要执行时没有违背承诺、违反自身制定的规章制度，就不存在违法的问题，最多只是违约的行为。
年终奖有哪些主要体现形式：年终奖在不同的单位有不同的发放形式，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。
在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，可采取公开年终奖的计算以及发放方案。
而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。
但需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善的员工绩效考核制度。
真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。
目前盛行的年终奖发放方式，除了一般意义上的“红包”外，有的是股份分红，有的是“双薪”，有的是提成，有的是奖金上不封顶，有的还辅以了旅游奖励、物质奖励、其他单项奖励等。
一是固定奖金制：即通俗意义上说的、很多企业普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要员工在年底前仍在岗，无论他个人的表现如何、无论公司的业绩如何，都全员享受，属于“普惠”，类似于全员福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。
不要让年终奖扰乱你原本的计划！_职场顾问很多公司将年终奖的发放时间推迟到次年7月，让年终奖变成了“年中奖”；甚至，一些中小企业根本是年终无奖，因此，对于职场人而言，仅因年终奖而留在某处工作，不仅会浪费有限的时间成本，更会耽误整个职业生涯发展的进程。
上海向阳生涯管理咨询有限公司首席职业规划师洪向阳指出：年终奖是企业增强留人的力度的一种方式，然而，很多职员在领取了年终奖金后跳槽的事件屡次发生后，就冲淡了这种方式的效用，所以企业转变形式也是“情有可原”。
但是，若个人因此而打乱了自己生涯发展的方向，未免得不偿失。
企业是没有义务必须为职员发放年终奖励的，在我国《劳动法》中，并没有规定企业一定发年终奖。
这也是工资和年终奖之间的差别。
工资是每个月的应得报酬，发放数额不能少，否则就是拖欠工资，企业也因此会收到惩罚；而年终奖作为公司一项激励制度，与企业效益、企业用人机制、人人表现等多方面因素挂钩。
即使他们恶意拖欠，作为公司的职员也丝毫没有办法。
第一步：对待年终奖要树立正确的观念。
既然法律没有规定企业必须发放年终奖，作为职员的我们就不因为金钱而将自己搞得十分痛苦。
从观念上淡化对年终奖的渴望，对于自身的发展会更有帮助。
年终奖不过是一种奖励，而对于发放奖励的老总来讲每个人的标准各有不同。
若将大量热情投入其中，一旦遇到变化，难免伤神。
更糟糕的是影响自己的选择。
老板大都是吝啬的。
此外，害怕员工拿了年终奖就走就更是一个重要原因了。
从这个角度来理解，我们的心态就会平和许多。
在利与弊、得与失的把握上才会更显得理性与智慧。
第二步：明确详细的职业发展规划。
每到年末，各个企业的人员流动都会相对地大一些。
因为职场中的很多人都会在新年做出自己的新的规划。
包括生活与工作的各个方面。
换个新的环境在所难免。
然而对于方向的把握，时机的选择是其中的关键。
首先，职场人应确定自己的职业定位，一般来讲，CCDM 职业规划师会根据职业兴趣、发展的经理、价值观等等多种因素来综合判定。
错发年终奖的智慧
最近，小刘所在的广告公司效益特别好，老总决定给大家增加奖金。
身为会计的小刘，很快做好了报表，并把相关资料传到了银行里，按照惯例，他们将把这笔钱打到每个人的工资卡上。
第二天上午，小刘刚上班，公司新招聘的几个大学生就兴高采烈围了过来，叽叽喳喳地说：刘姐，以前我们在别的公司上班时，同样是发奖金，新人总是要比老员工少很多，没想到咱们公司人人平等，我们的奖金和你们一样多，真是太好了！
小刘一听，脑袋轰地一下，心里想道：这下可糟了！原来，小刘所在的公司，对于新招聘来的员工，按照规定也只能相当于老员工一半儿的奖金，昨天因为太忙，他居然一时粗心，导致划分到每个名字看着大学生们兴高采烈的样子，小刘忽然急中生智，故意慢吞吞地说：公司对你们这么好，你们打算怎么办呢？他们立刻异口同声地回答：这还用说，一定好好工作呗！
如果老总知道你们的想法，那就更好了在小刘的悄声示意下，大学生们一起去找老总道谢，说通过发奖金这件事，让他们备受鼓舞，既然公司如此善待新员工，他们一定努力做好工作来回报。
本来，老总刚刚得到奖金发错了的消息，正要把小刘叫来训话，要求他把多发的奖金退回来，可是大学生们的一番表白，让他再也不好意思这样做，反而大度地挥挥手说：放心，我们公司对员工从来都
是一视同仁的。
年轻人，好好干，奖金总是不会少的！
大学生们刚刚离开，小刘赶快也去找老总，他自我检讨说：对不起，这次奖金的事情，完全是因为我的失误老总不但没有批评小刘，反而笑呵呵地说：没想到小小的一笔奖金，能起到如此大的鼓舞作用，也算因祸得福了
人在职场，偶然有失误总是难免的，重要的是看你如何挽回，只要方法得当，就可以反败为胜。
年终奖挑战决策者智慧
在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。
特别是对于公司的中高层，以及有特殊贡献的员工，需要特别的鼓励除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈
本报记者发自广州
年末临近，又到跳槽换工作的高峰，如何分享公司利润、激励员工，吸引人才加盟，发不发年终奖，是值得掂量的一个问题。
人们总是喜欢去做受到奖励的事情，年终奖作为一种奖励措施，无疑会在一定程度上影响着员工的工作积极性。
如何把年终奖这个职场中一年一度最为关心的事做好？年终奖发放有什么新趋势？企业应该如何构建其薪酬战略？建立有效的激励机制？为此记者采访了多个企业的人力资源经理以及咨询顾问公司。
按绩效付薪
同薪酬体制尚未完全健全的本土企业相比，跨国公司的年终奖似乎毫无悬念：绩效考核的结果决定了年终奖的多少。
日立环球存储科技中国区组织发展高级经理李小琼说：“为绩效付酬正成为一个趋势。
”
李不仅从事公司内部的人力资源管理，同时也活跃在华南人力资源交流领域。
在李看来，外企按绩效付薪的操作通常体现在年终奖和次年薪资涨幅两方面。
具体流程常包括：年初由员工与经理共同制定该员工的年度绩效目标；年中和年底由双方共同回顾员工的绩效(往往伴随一个评分等级)；根据全公司的业绩和员工本人绩效决定年终奖的发放，同时这些绩效也与该员工次年的薪资涨幅挂钩。
尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处,但是,绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。
在现实中，较高的能力并不一定产生高的绩效,因为绩效受许多方面的影响：工作的动态环境、资源配置、目标设置及员工的努力程度等；这里有些因素已经超出了薪酬管理的范畴。
从另一角度来讲,员工要取得高的绩效,没有好的能力又很难达到。
因此，能力是获得高绩效的基础。
基于这些原因，在薪酬设计时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效；企业不为能力付酬、造成员工缺乏提升动力而影响组织
绩效和人才培养机制。
记者在采访中发现，绝大多数员工都表示，应该建立绩效付酬制度,但他们并不认为绩效付酬的制度完美无瑕。
对于公司来说，建立一套绩效考核系统是轻而易举的，但要得到一份科学的绩效考核成绩却很困难。
据李小琼观察，目前较多按绩效付薪的公司在绩效考核中采取强制性分配的做法。
所谓的强制性分配，就是把公司全体员工的绩效按固定比例进行分配，比如5%优秀、10%良好、70%平均、10%待改进、5%差。
强制分配在执行中为体现公平往往要求各部门均按此比例对员工绩效评分。
该方法基于一个假设：各部门的绩效相等、部门之间绩效无差异。
李认为，这种方式由于不能满足对整体优秀团队的激励，正在被一些公司改良，人力资源管理领域也就强制性分配有持续不断的探讨。
在李看来，按绩效付薪最根本目的是帮助组织管理整体绩效。
绩效管理的目的是提高员工和组织绩效而不是给员工打分；管理者的视线应放在未来而非仅仅是过去；绩效回顾的出发点也应是鼓励甚于评判。
如今，国内公司也开始进行探索绩效付酬。
香江集团人力资源主管龙翠婷说，在集团今年进行了绩效管理改革后，年终奖的发放将更为科学，“发钱的依据比发钱的多少更重要”。
公平性和竞争性
致力于人力资源服务的艾思林柯(广州)高级顾问李静说，年终奖其实是一种投资，它体现的是公司共同发展、利益共享，加强员工对公司的归宿感和认同感。
李静先后在民营企业、跨国公司和大型国有企业从事人力资源管理工作。
李静认为，对于一般员工来说，年终奖的数量多少并没有多大影响，而且很多企业薪水并不透明，他们更希望得到的是来自公司富有人情味的表示。
因此，要使员工为公司一心一意地工作，年终奖并不是最好的刺激手段。
她引用日本商界的格言说：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。
自然，你不能贿赂你的员工因为年终奖为公司工作。
”
中国目前仍占很大比例的国有企业和内地企业，仍然留有“大锅饭”的影子，干多干少一个样，干好干坏一个样，这样无法体现公平和竞争。
在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。
特别是对于公司的中高层，以及有特殊贡献的员工，需要特别的鼓励。
他们是公司的中坚力量，李静说，对于这一部分员工，年终奖会占到他们年度总收入的20%，特别是在地铁、移动、电信以及增长性和开拓性比较强的公司。
除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈。
但年终奖并不是诱发员工离职的主要原因。
美世公司的一位人力资源顾问在导致离职原因的调查中发现，薪酬列在第六位，年终奖成为离职的因素更少，造成跳槽最主要的因素还是个人职业规划以及新的机遇。
发放技巧
发不发年终奖，当然要从公司自身的效益出发，员工利益和公司利益休戚相关，但在年终的时候给员工一笔“花红”，更能体现人情味。
太和企业管理顾问公司数高级分析员王小飞认为：企业支持员工，年终奖是其中的一种形式；二是公司的业绩是员工贡献的，利润分享的时候不仅仅是公司独享。
另外一位人力资源顾问认为，对于一个公司的人力资源制度来说，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报的薪酬战略是不完整的，当然，年终奖这样的现金奖励令人惊喜。
新创公司和业绩不好的公司，发放年终奖可能更为重要，这将激励员工继续支持公司一起发展。
王小飞分析说，年终奖一般通过三种形式：绩效奖金、年底双薪和其他年终奖金。
绩效奖金是指员工与公司在每年的年初签订绩效协议，并根据绩效目标完成情况而获得年终绩效奖金部分，绩效奖金是根据绩效管理，充分体现按绩分配的原则，是一种管理难度较大但管理精度较好的奖金分配方式。
年底双薪简便易行，是那些稳定发展的企业普遍采用的方法。
操作方法是指除12个月工资外，再额外分配给员工的1个月、2个月或3个月不等的工资数作为奖金。
其他年底奖金，还有技术革新奖、优秀员工奖等，约有接近20%的企业会设立这些奖项。
发放年终奖有什么技巧呢？一位人力资源专家讲了一个小故事：
一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金去付账。
经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两粒，小孩一定会吵。
老板灵机一动，想了一招。
两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员，顿时人心惶惶了。
过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。
听说不裁员，人人放下心上的大石头，
不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。
突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。
没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上就会发下来，让大家过个好年。
霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。
人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望也最大。
反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。
英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。
