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1第一部分第1节：坚持胡萝卜原则坚持胡萝卜原则杜豪赏识是组织绩效的加速器，是领导力的核心。
坚持胡萝卜原则就能为你的企业带来更高的生产力、更高的客户满意度、更高的人才保持率并能提高员工的忠诚度。
问题是，经理人如何能坚持更有效、更经常地使用"胡萝卜原则"，而不是"大棒原则"。
本书给你了完美答案。
书的作者是《纽约时报》的畅销书作者，是我长久以来的朋友。
他们之所以能写出如此优秀的书来，是因为他们自己就是赏识激励文化--胡萝卜文化--的代表。
和他们在一起，你就会被其对生活的热情所感染。
艾德里安?高斯蒂克和切斯特?埃尔顿是一对完美的搭档，他们从《24只胡萝卜的管理》、《一天一根胡萝卜》、《胡萝卜管理策略》到《胡萝卜原则》，在不断实践着胡萝卜原则。
在用胡萝卜原则激励着无数的企业和人们不断取得成功的同时，他们也越来越成功，不仅他们的书在50多个国家畅销，而且他们在世界上30多个国家进行演讲，直接听众超过100万人次，并且花费了数千小时与《财富》500强的领袖们进行研讨。
所以，本书是在见证了赏识的巨大力量之后的实践总结，是用实证来说明一个浅显、易行而又充满力量的管理方法。
赞赏加速了领导的有效性，赞赏赋予了管理者掌控未来的力量。
运用胡萝卜原则你就可以建立一支战无不胜的队伍，在这里没有差不多，只有优秀；没有接近，只有完成。
胡萝卜原则虽然简单，但是，要在一个组织中建立胡萝卜文化需要领导者坚持不懈、持之以恒。
时下，大家都在学习各种现代化的管理理论，在获取管理学位，但是没有赞赏，没有胡萝卜，那些理论就只能是一些经营手段，充其量只能在短期内促进生产率的提高。
胡萝卜不同，胡萝卜是一个原则；只要企业里面还有人，这个原则就是永恒的。
胡萝卜原则应该成为所有管理者自然而然的思考方式和行为。
我写这个序，不是仅仅因为我读了这本书，也不是因为出版商的要求；而是因为我的见证，我经历的事实，以及我认为有责任向大家推荐，特别是市场经济快速发展的今天，我们尤其需要胡萝卜来缓解组织内因为种种压力带来的紧张气氛，给员工一个快乐空间。
比钱更有效的员工激励方式员工激励是个大工程，很复杂。
提起激励，许多管理者首先想到的是给钱，因此很多企业的员工激励制度就直接是薪酬激励制度，我绝不否认金钱在员工激励过程中所起到的无法替代的作用，但我认为处钱以外的员工激励更重要、更有效。
看不到和做不到这一点的企业，往往钱没少花，效果却不如人意。
德鲁克说：对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。
不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。
没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，对成就感的需求，而不仅仅是为了钱。
马斯洛的需求理论认为，人的最高需求是实现个人价值。
心理学家赫兹伯格说，钱只是保健因子，而不是激励因子。
那么，比钱更重要更有效的员工激励有哪些呢?本文主要认为以下四点是比钱更有效地员工激励。
1、公司文化对一个企业来说，没有什么比厘清使命，描绘愿景，做出规划，更能激励员工。
而且这个使命、愿景一定是和员工相联系，是员工愿意接受的。
纲领是企业的灵魂，纲领能让人兴奋、产生动力、爆发能量。
有文化、有纲领大家才知道目标是什么，这才是一个团队，一个整体，而不是团伙。
企业文化对员工的激励是无形的，但是是长远的。
一个具有先进企业文化的企业会使员工产生使命感、责任感以及自豪感。
2、平等、自由、尊重和信赖人们都渴望尊重和信任。
比尔盖茨读书时成绩不好，他母亲总是说，你不会比别人差!轻度弱智的阿甘在珍妮的鼓励下，挑战压力，认真坚持，取得成功。
士为知己者死，信任本身可以为员工输入巨大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。
给钱只能消除不满，尊重信任才是高付出的诱因。
一个人只有获得充分的尊重和信赖，得到平等的对待，拥有自由的灵魂，才会对企业产生强烈的归属感和使命感，觉得自己是企业的主人，就像对待自己的事情一样去对待企业的任务。
3、提升业绩团队的业绩得到提升，会让员工有在市场竞争中获胜的体验，员工就会对工作更加充满激情和斗志。
无奖金励员工的15种方法一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。
其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。
原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。
而公司希望的激励却是长期性的。
事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。
下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。
1.认可。
当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。
上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。
因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。
经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。
如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。
上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。
但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。
采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
2. 称赞。
这是认可员工的一种形式。
国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。
其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。
如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。
当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。
当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。
高工资为什么没有高效率公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-高工资为什么没有高效率BD公司是一家生产电机的公司。
在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。
公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。
企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越斤斤计较。
BD公司的老总一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。
效率提高了，公司才可能支付高薪资。
但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。
”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。
为此，BD公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，BD公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。
所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌焕然一新。
但这种好势头持续不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的原始状态。
这是怎么啦？BD公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。
那么症结在哪儿呢分析BD公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程。
在创业初期，每个人都可以不计报酬与得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。
但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。
为什么会这样呢原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。
激励不仅仅只有金钱一种方式的确，很多人工作就是为了赚钱，特别是一些刚刚开始工作的人，还没有什么经济基础，要想生存下去，就必须依靠金钱，所以对于这一类的人的确需要金钱式的员工激励，但并不是钱就能满足员工的一切需求！在企业管理中，员工是需要不断激励的，但是金钱并不是最好的激励方式！除了金钱之外，或许还有更好的办法对员工加以激励。
员工激励是个大课题，很复杂。
说到激励，很多老板首先想到的是给钱，认为“重赏之下有勇夫”、“有钱能使鬼推磨”。
我绝不忽视更不反对要有一套科学先进合理的薪酬激励制度和政策，但我认为钱以外的员工激励更重要、更有效。
看不到和做不到这一点的企业，往往钱没少花，效果却不如人意。
激励员工并不是在他们面前摇晃一下金钱这根胡萝卜就可以了，管理者必须懂得员工激励是一个复杂的过程，并分成三部分。
第一部分包括了解和去引导员工的动因和需求；换句话说，就是找出鼓励员工的方法。
第二部分是管理者通过目标、预期和反馈信息，构建员工努力方向过程。
激励过程的第三部分是设计外在和内在报酬，满足员工的需求，促使其行为和组织目标保持一致。
德鲁克说过：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。
不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。
”马斯洛的需求层次理论将一系列不同的需求分为五个基本的层次级别。
生理需求（如食物、空气、水、住所等）是最低层。
下一个是安全需求，接下来是对爱、感情和与他人交流的需求。
然后是尊重需求，这包括通过个人成就获得的自尊，以及来自他人的认可和社会尊重。
在最顶端的是自我实现需求，这描述的是个人发挥自己潜力的需要。
在此主要是考虑激励问题的第三个部分，是考虑员工从他们的努力和成就中能够获得或经历的东西。
这些结果被分为两种类型：外在报酬和内在报酬。
外在报酬，是指个体从其他个人那里获得报酬，价值大小视个体的行为或成果而定。
外在报酬包括薪金、奖金、称赞或一些其他形式的表彰。
外在报酬不会随行为或成果的出现而自然发生，必须有某人提供这些报酬。
低成本激励下属的11个方法一提起如何激励下属不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权二没有给下属加薪发赏的钱你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？” 就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候也有一些有作为的经理人却在实践中创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。
1.不断认可杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献这种贡献看得见摸得着还能数得清。
”当员工完成了某项工作时最需要得到的是上司对其工作的肯定。
上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
经理主管人员的认可是一个秘密武器但认可的时效性最为关键。
如果用得太多价值将会减少如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用价值就会增加。
采用的方法可以诸如发一封邮件给员工或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
企管顾问史密斯指出每名员工再小的好表现若能得到认可都能产生激励的作用。
拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条这类非正式的小小表彰比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会效果可能更好。
【案例】不懂激励的主管有一个员工出色地完成任务兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了而且订单金额会比我们预期的多20%这将是我们这个季度价值最大的订单。
”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。
”此时主管严厉地说：“迟到还找理由都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。
”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。
通过上面的例子可以看出该员工寻求主管激励时不仅没有得到主管的任何表扬反而只因该员工偶尔迟到之事就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。
结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤没有获得肯定和认可的心理需求满足。
实际上管理人员进行激励并非是一件难事。
我们是一家有60多人的互联网软件开发公司，因为公司目前还属于成长型企业，所以在很多方面都不完善，我们的薪酬结构也比拟简单，都是固定月薪制。
最近想把公司的绩效管理这一块做起来，大体和老板沟通了一下思路，他也非常支持，但是老板只是希望可以通过推动绩效管理来促进公司的项目运作，并不愿意将绩效考核结果和工资挂钩。
至于鼓励方面也很简单，奖的无非是一些不疼不痒的购物卡之类的东西，惩的就是换岗、辞退，总感觉这样的绩效管理简单粗暴。
所以想请教各位牛人，绩效考核应不应该和工资挂钩？在绩效考核不与工资挂钩的情况下，该如何进展有效鼓励？笔者认为老板的决定情有可原。
做绩效管理的公司各项根底管理工作不能太差，比方考核是否有数据支撑、绩效文化是否建立、岗位职责是否明晰、流程是否顺畅、制度是否完善等等。
老板可能担忧：如果绩效考核结果与工资挂钩，在各方因素尚不太成熟的情况下，反倒可能引发公司一系列问题，到时赔了工资又没起到作用。
最近微信上有一篇很火的关于绩效管理的文章，题目是“2016年绩效管理八大新趋势〞。
其中一大新趋势是把绩效与奖励别离。
文中说到：“把绩效考核结果进展公式化计算从而进展奖励的方式，其实已经开场受到质疑，尤其是工作成果是定性的或者是通过团队协作完成的。
谷歌从Intel那里学到OKRs后，在全公司进展实施。
〞谷歌OKRs就是进展季度打分，但是分值不与奖金与升职挂钩，这是个大胆的尝试。
当国大局部企业还在认为“一切不与薪酬挂钩的绩效考核都是耍流氓〞的时候，某些外企已经走在了前面，并有了新的尝试。
对于国企业笔者暂不想推崇绩效与奖励别离，我想说的是，绩效考核结果是否与工资挂钩真不是那么重要。
有效鼓励除了工资这种最直接的方式以外还有很多。
无论是KPI、BSC〔平衡计分卡〕、MBO〔目标管理法〕、OKR、KCI还是全方位的绩效考评反应〔360度〕，都是提倡绩效结果积极运用的。
因此除了绩效考核结果与薪酬挂钩外，还有以下有效鼓励方式：一、物质鼓励〔除薪酬以外〕。
当绩效考核成了负激励HR要怎么办绩效绩效工资从员工工资中拿出15%做考核，导致员工的工作积极性下降,只愿意做绩效考核的工作，没有考核到的就不做。
出现这种情况在意料之中,没有人喜欢被扣工资，一旦考核被扣工资，就会出现〃软抵抗〃和抵触心理，紧接着就会影响士气。
可是作为HR,你又有什么改变的办法？我想说的是，提出从员工工资拿出15%考核的，是谁的主意？如果是老板要求你们这样做的，那就没有商量的余地，很有可能，这是老板希望通过考核手段提高效率,或者干脆成为淘汰人的手段,就看这时候,谁先受不了，那就顺势把谁裁掉。
如果这是你们HR部门的主意（估计也很难单独决定），报到老板那里同意的，这时候就要小心了！如果员工意见大，捅出了什么娄子，保不准HR就要吃不了兜着走，老板很有可能把这口锅甩给HR背。
我的意见是，让你背锅没问题，反正HR背黑锅挺多的,多背一口锅也无所谓，但前提是：老板还是信任你,甚至为了补偿你背黑锅的精神损失，给你多发点工资,那就是最好不过的选择了！当然,能有这种意识，并且这样做的老板少之又少,很少有这种意识的，即便有也不一定愿意多花钱。
如果碰到这种情况,我建议HR应该向高层建言，取消15%考核工资，取而代之的是进行优化减员，然后再做适当的正向激励。
简而言之，就是把5个人减到3个人，发4个人的工资！这样薪资总金额减少了，但分摊到个人，工资却上涨了。
我相信，这样做，不仅能让留下来的员工感激你，而且还能取得老板的同意。
做HR嘛，就是要做好薪酬总量管控，不要具体到每个人应该多发点钱还是少发点钱上面纠缠，最终的结果就是可能你费了心神，还里外不是人,不要干这种傻事！当然,减员也是得罪人的事，你要从老板那里拿到"尚方宝剑"，一方面给相关部门施压,压缩编制和人员，一方面也要给被裁减的人员争取合理的补偿。
以上这几个方面都做到了，可谓皆大欢喜，这事情也就解决了，说不定还被老板高看几眼,一高兴就给你升职了。
一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。
其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。
原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。
而公司希望的激励却是长期性的。
事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。
下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。
1.认可。
当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。
上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。
因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。
经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。
如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。
上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。
但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。
采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
2. 称赞。
这是认可员工的一种形式。
国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。
其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。
如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。
当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。
当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。
激励员工的十五种方法一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。
其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。
原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。
而公司希望的激励却是长期性的。
事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。
下述是提高薪酬激励员工的15种方法。
1、认可。
当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。
上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。
因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。
经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。
如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。
上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。
但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。
采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
2、称赞。
这是认可员工的一种形式。
国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。
其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。
如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。
当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。
当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。
A企业是一家年销售额在5亿元左右的湖北上市企业，年利润额在3千万元左右，该企业开始发展非常迅速，很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业。
但从2003年起，企业似乎发展停滞不前了，董事长为了挽救局面，换掉了总经理，自己兼任总经理，同时给自己的中层员工工资普遍长了30％－50％，在湖北地区属于中高收入，员工的工资也长了20％左右。
其次，加大企业的培训，让员工的管理理论水平有所提高。
但奇怪的是员工更加不满意了，在做一次满意度调查问卷，“你是否愿意继续留在公司任职？”回答“不愿意的高达30％，无所谓的在45％。
高层、中层和基层员工都表示出对企业的不满：
高层主要不满是工作太累，什么事情都要亲自做，很多权利都没有下放；
中层的不满主要表现在认为企业发展缓慢，高层把中层的工作都做了，自己有理论却缺乏实践，在消耗一生最宝贵的年华；
基层不满表现在企业没有发展，没有工作肯定，自己不知每天做的什么标准上级是满意的。
董事长现在处在非常矛盾之中，花了钱却没有达到激励效果。
那么去年的激励方式哪里出问题了？如何设计企业未来的激励机制，才能提高企业所有员工的积极性呢？此时，人力资源部需要对去年的激励制度进行一次大盘点。
这个案例具有一定的普遍性，为了回答案例的问题，笔者将从年终激励如何盘点，未来激励体制如何设计进行阐述。
如何进行年终激励盘点
盘点的要素
激励机制是在企业系统中，企业与激励客体之间相互作用的方式。
激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。
激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客体相互作用的方式。
激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。
由此年终激励盘点的要素如下：
要素一：现有的激励机制设计的直接目的是否为了调动激励客体的积极性，最终的目的是否为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致。
这一点是激励的最基本原则，人力资源部要仔细梳理和分析去年实施的激励目的与企业战略关系，调整激励的方向和力度。
比如上述案例的分权激励应该成为企业激励的要点，一年的激励失败的原因就在于激励手段和主要方式与企业的发展目标有差异。
要素二：判断现有的激励机制的出发点是满足激励客体个人需要。
设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。
在企业中，不但高层、中层、基层的激励要素不一样，即使是同是中层员工的激励要素也是不一样的。
例如财务部部长希望年终激励是很多奖金，这样可给自己的小孩上大学做好准备，而战略部部长的希望可能是到分子公司锻炼。
因此，对于核心员工激励要从员工的实际需要出发才能起到最佳的激励效果。
要素三：判断现有的激励机制的核心行为规范和分配制度是否与对企业有效。
行为规范将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。
分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即达到特定的企业目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。
由此，要通过设计问卷和调查去年的工作记录，盘点目前的激励中的行为规范是否起到了作用，目前的分配机制是否起到积极的效果。
要素四：盘点目前激励机制运行的最佳效果是否是在较低成本的条件下达到激励效果最佳，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个人利益和企业利益达到一致，这点可以参照标竿企业或其他企业的数据得出。
盘点方法
当然，除了要把握年终激励盘点要素之外，还要掌握年终激励盘点的方法。
目前年终进行盘点的方法有很多，现在介绍几种比较实用和快捷的。
考核结果应用法：即通过对员工去年考核结果的分析，阶段性评价，判断目前的激励制度的期望值与员工的实际工作成果的差异，分析目前激励制度存在的问题。
问卷调研法，即通过问卷的形式，调查出目前员工的内在需求和企业激励之间的差异，对于企业的核心人才，不但要采用问卷方式，还要辅以面谈，以求对激励的针对性，可操作性，成本最低性。
经验交流法，即参加人力资源组织的各类经验交流会，捕捉对企业有益的信息，不断完善本企业的激励制度。
通过以上的激励盘点，人力资源部已经知道的去年的激励不足之处，在此基础之上就可以开展激励机制方案的设计了。
激励设计方法
加入企业来的员工有个人的目标，不同人的目标是不相同的，激励机制就是要使个人在追求自己目标的同时，实现企业的目标，为此，必须将企业目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。
那么，企业目标又是什么？又从哪里来呢？答案是，企业目标来源于战略，企业目标本身就是战略的有机组成部分，没有战略，就没有科学的企业目标，没有战略有企业目标是误导员工的企业目标。
所以，战略是企业目标的基础，从而也是激励机制设计的前提、战略是选择奖酬资源组合的标准。
对高层、中层、基层应采用不以提高企业激励效用。
高层激励方法
美国前150家大公司总裁的报酬构成的分析表明，在总裁的总报酬中，48％为股票期权，其他股票报酬形式占11％，业绩奖金占23％，基本工资占18％。
经营者不仅指企业的一把手，同时包括企业的其他高层管理团队，他们负责企业的战略制定和全面的战略管理。
他们工作好坏对一个企业的成败有着直接和最大影响，因此，也对企业价值的变化有着直接和最大影响。
由此，对于企业的高层激励设计一定要与企业的发展紧密的联系在一起。
在工资中加大股权，期权，业绩奖的比例。
在前面案例中A企业适度采用的股权激励，使企业高层有一定的凝聚力，但由于董事长放权不够，其他高层对战略的贡献很少，平常做的多时中层的工作，企业发展缓慢，自身股权利益受到企业发展制约没有体现，故积极性受挫。
中层激励方法
企业中的管理者与普通员工的需要相比，他们的需要更倾向于高层次。
麦克利兰的需要成就理论指出，管理者的需要包括权力需要和成就需要；从双因素理论出发，他们需要更加倾向于从工作本身得到满足。
所以，在对中层管理者的激励机制设计时，必须考虑管理需要的上述特征。
- 适当满足管理者的权力需要：针对管理者的权力需要，经营者对管理者要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。
高明的上级主管应该能够培养出下级的一种适度感，从而知道在何种情况下应大胆地采取行动而不必向上级汇报和请示；在何种情况下则必须谨慎从事，主动与上级进行沟通协调。
- 满足管理者的晋升需要：晋升对管理者来说，可能是最有吸引力的激励措施。
因为，晋升意味着得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会，
- 确定合理的经济报酬结构：管理者的报酬一般可以由五个方面组成，基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；一般员工的福利；管理者的特别福利。
不同的项目有不同的激励作用，要从企业的具体情况出发，合理组合上述项目，确定最适宜的报酬结构。
上面A企业案例的中层管理者不满的主要来源就是高层过度集权，企业发展缓慢，中层看不到晋升的希望。
基层激励方法
由于管理者与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。
在美国工业界的一次调查中，要求管理者按自己对员工各种需要的理解，对10种需要进行排序，然后再与员工们对自己的实际需要进行排序，结果两者之间出入很大。
一般来说，对普通员工来说，最常用的几种激励方式如下：
金钱：金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。
如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。
认可和赞赏：认可和赞赏有时可以成为比金钱更具激励作用的激励方式。
认可和赞赏可以采取多种方式，如最佳员工称号、证书授予一定的特权、对好人好事进行宣传报导、带薪休假、享有一定的自由等
员工持股：许多公司的实践证明，一旦员工变成所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作，基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。
提供个人发展和晋升机会：这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。
例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等条件；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、薪酬待遇和权利。
这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到了相应的晋升，而不必成为管理者。
管理者确定激励方式时，要确信激励方式对获得者是有价值的。
为了满足不同员工对激励内容的不同要求，管理者可列出奖励的项目，由员工自己选择。
由于A公司由于对员工的激励方式单一，缺乏认可，对员工的激励因素缺乏实际调查也是造成目前激励效果不佳的主要原因之一。
结合设计企业激励机制的分析，现在我们对A企业做一个诊断小节。
A企业激励方式盘点结果：
A企业首先应该明确自己的发展战略，在战略的指导下，明确公司激励的方向，合理的制定企业的薪酬、激励，考核等管理制度；
其次，有针对性的加强对中层、高层授权、监督、领导的培训，加强员工的实际操作水平。
最后，逐步建立起与企业文化相适应的激励氛围，针对不同层次的企业员工，明确哪些激励行为具有正激励效果，那些极力活动只能起到负激励作用，促进员工行为朝着战略方向靠进。
企业通过对全年企业激励活动和行为的盘点，以科学的激励机制设计为基础，为企业的激励活动纠偏。
