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经营分析会议的作用、要求、意义企业经营活动分析就是企业经营管理工作十分重要的环节。
一个企业经营管理水平的高低很大程度上体现在其经营观念、经营方法与经营思路上。
企业的经营活动分析则就是其经营观念、经营方法与经营思路的一个缩影。
本人结合近年来所掌握的一些基本情况,就如何规范开展基层中小企业经营活动分析,谈点粗浅的认识。
一、一般经营分析中存在的几个突出问题1、会议主题不突出,分析不深不透。
会前没有确定明确的分析主题与重点,与会人员不知道会议的中心分析议题,会前准备不充分,发言无主次之分,全业务全分析,平均用力,分析不透,泛泛而过,往往对经营现状中急待解决的问题找不出来,或找出了问题又找不到症结,或找到了症结但定的措施又不具体,结果费时费力无实效,把经营活动分析会议开成了统计通报会议或普遍工作安排会议,使阶段性经营决策缺乏针对性,也失去了时效性。
2、分析网络不健全,市场信息严重不足。
首先就是一线班组的经营分析工作普遍不落实,失去了来自市场一线最基本、最有效的信息,经营决策层不能准确掌握与了解市场需求及现有竞争对手、潜在竞争对手的基本情况,使经营分析脱离了客观市场因素,其次就是总公司、分公司、经营部三级经营活动分析相互脱节,没有严格按照自下而上的程序进行。
此外,分析活动中不善于将同期业务发展与当地经济发展进行横向分析。
3、专业核算界面不清晰,对经营实绩优劣难于结论。
由于专业核算工作滞后,使相关专业的盈亏难于在当月进行分析判断,业务发展缺乏动态监控机制,使企业无法及时进行业务结构调整与投入重点调整。
同时,经营分析始终停留在收入分析上而不就是利润分析上,重复着“自己比自己”,“今年比去年”与“收入实绩比收入计划”的低水平分析上,难于对具体部门的具体经营优劣情况做出定量基础上的定性评价与结论,其结果就是决策者只能对经营现状凭经验概括地、总体地下个定性的结论。
4、对业务发展缺乏科学预测,不善于进行定量分析。
主要表现在不善于统筹各业务、各地区在一定时期内的协调发展,不善于结合实际对月度工作进行科学的分解与有机的整合,不考虑各项业务发展的季节特点与地域特点,以及业务发展的月度不平衡性与地域不平衡性,对市场因素或其她偶然因素造成的业务增长与下降缺乏量化的分析,因此,制定的月度目标计划缺乏科学分析的依据,要么计划任务偏大,激励性不强;要么计划任务偏小,失去了考核意义,也失去了公司与公司之间、专业与专业之间进行比较的公平性。
