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2024年《卓越管理者的辅导与激励》心得体会范文卓越管理者的辅导与激励是一本在管理领域具有重要意义的书籍，通过阅读本书，我对于管理者的角色和职责有了更清晰的认识，并深刻理解了有效的辅导与激励对于团队的重要性。
以下是我对于本书的主要体会。
首先，本书强调了卓越管理者的几个核心特质。
作者指出，卓越管理者应具备良好的沟通能力、坚定的决策能力、灵活的应变能力以及具有团队合作精神的领导力。
沟通能力是管理者传递信息、指导团队以及建立良好工作关系的基础，决策能力则直接关系到组织的效能和效果，而应变能力则能帮助管理者在快速变化的环境中迅速应对问题。
此外，团队合作精神也是管理者必备的素质，只有与团队成员保持良好的合作，才能实现团队的协同效应。
这些特质在实际的管理工作中都是不可或缺的，也是培养出色管理者的关键要素。
其次，书中详细介绍了管理者如何进行有效的辅导和激励。
辅导是卓越管理者起到引导和培养员工的作用，通过有效的辅导，可以帮助员工更好地发挥自己的潜力，并提升工作能力和效率。
作者通过实例与案例，向读者介绍了几种常见的辅导技巧，如提供反馈、激发动力、设定目标、培养自信等。
这些辅导技巧都是具体可操作的，能够帮助管理者在实际工作中更好地引导员工的成长。
此外，激励也是管理者必须掌握的重要手段。
通过激励，可以激发员工的积极性和工作动力，提升团队的整体绩效。
本书中介绍了几种有效的激励方式，如奖励制度、成长机会、团队合作等。
这些激励方式都具有操作性强，能够帮助管理者更好地调动员工的积极性和工作热情。
此外，本书还介绍了管理者在辅导与激励过程中可能遇到的挑战和解决方法。
作者指出，由于员工的个体差异性，有些员工比较顽固和固执，对于辅导与激励并不太接受。
对于这样的员工，管理者需要采取不同的辅导策略，如换位思考、积极倾听、引导自省等，以帮助他们改变观念和行为方式。
此外，管理者在激励员工时也可能会面临一些困难，比如员工期望不合理、团队氛围差等。
第一章面试面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重一、面试定义与目的定义：面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。
目的：面试主要是根据招聘条件，检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况，看其是否适合相关岗位的要求。
行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。
二、面试前期：面试难免存在偏见。
偏见包括：面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息；求职者的先后顺序影响面试结果。
如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行标准化，最终结果的误差变异就会降低。
——即面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技术是非常有价值的。
1、面试者的面试目标* 创造一个适宜的环境* 从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息* 提供有关工作和企业的信息* 确定下一步2、求职者的面试目标* 被倾听及被理解* 有充分的机会说明其具体的条件* 被公平对待并得到尊重* 收集有关工作和企业的信息* 根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策3、面试人作用* 面试人要具备企业管理的基本知识与技术；* 还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；* 所谓巧妙的沟通技术是指：善于发问；* 善于对应聘者的正确回答给予肯定；* 善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；* 善于在不同类别的问题间转折；* 善于回复等。
三、实施面试：* 面试质量直接影响着招聘的质量。
* 面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。
* 所以，面试问题的设计十分关键。
1、提问时应注意的问题* 发言最多的，不是面试主持人，请记住！*避免以“ Yes ”或“ NO ”进行回答的问题。
* 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。
* 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。
* 掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。
卓越管理者的辅导与激励技巧：第一单元：辅导1、人力资源就是“人财”，（Human Capital）不仅仅是“人才”。
人要有价值，要体现在他的技能上。
以前是制造、后来是服务、最后就是资源的整合了。
●正确观念：以前是“职务薪”，按照你的职务职位去付薪水；后来是“绩效薪”，体现在销售人员的业绩薪水；现在是“技能薪”（Skill-based Pay）（为技术付钱，）。
在设计工资的时候，职务只是一个基本考量，绩效是必须加上去的考量，技能就是一个最重要的考量。
在欧美国家，有技术技能的人的工资比较高。
●员工（干部）的技能可分为三个部分：i.本身具备的技能ii.公司开始教导的技能iii.每一年新增加的技能。
●在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
结论：一个公司要不断的学习，员工要不断地看书，大家要不断地吸收新的知识，技能才会慢慢地成长。
举例：一个汽车销售公司的业务员应具备的技能1、熟悉汽车商品2、熟悉汽车交通法令3、熟悉汽车市场4、熟悉销售谈判5、熟悉客户需求6、熟悉汽车行业的趋势●技能薪的基本要素：⏹工作分析内容是“技术单位”“Skill Units”,而不是工作职务。
⏹评鉴技术的熟练度，并给予证照。
⏹薪酬变动不一定与职务变动挂钩。
⏹几乎不考虑员工年资。
2、国内操作的瓶颈●公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
—量化技能才能提高技能。
●很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
3、建议做法：●将技能分为⏹基本（必要）部分—直接跟岗位有关的部分。
⏹扩充部分——可以接项目和委派任务。
⏹深化部分——可以担任主管尤其是高级主管。
●对每一个部分的技能尽可能地明确详细的说明。
●员工与你希望要求的技能，差多远，我们要有一个量化的距离。
职位越高的人、越不要常常摸电脑，一天用电脑的时间不超过半天。
总经理的脑筋是最重要的：一、思考公司的战略。
二、思考公司的干部。
三、思考市场竞争与自己公司的产品。
卓越管理者的辅导与激励技巧【第一部分辅导】一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才”a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c. 反思：1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a. 反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
b. 建议作法：如何建立“辅导员”制度? 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。
b.辅导的公式：观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范演练+ 陪同作业+ 追踪= 辅导c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
【第二部分激励】五、激励的概念与作用心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析。
六、激励的操作考虑依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化。
七、激励的广义范围从随机的形式到系统的制度/从个人的用心到组织的影响力/从工作、家庭到社会参与。
《卓越管理者的辅导与激励》心得体会范文卓越管理者的辅导与激励是当代管理学的重要研究方向，也是每位管理者需要掌握的重要技能。
本书对于卓越管理者的辅导与激励给予了深入的探讨和分析，通过实例和研究，提供了许多有益的建议和策略。
在阅读本书的过程中，我深受启发和触动。
下面我将就书中的内容进行总结和心得体会。
首先，本书明确了辅导与激励在管理中的重要性。
辅导是指管理者通过专业知识、个人经验和人际交往等手段，有效地引导和帮助员工的工作和发展。
激励是指管理者通过识别和满足员工的各种需求，以引发员工的动机和积极性。
辅导和激励是管理者实现高绩效团队的关键。
其次，本书强调了管理者在辅导过程中需要具备的素质和技能。
其中，沟通能力是最基础也最重要的一项。
良好的沟通能力可以帮助管理者了解员工的需求和问题，及时反馈和解决。
此外，本书还强调了管理者的领导力、情商、人格魅力等方面的素质对辅导的重要性。
只有具备这些素质，管理者才能真正成为员工的榜样和引导者。
第三，本书提供了丰富的具体实践策略。
书中详细介绍了不同类型员工的辅导方法和激励手段。
对于初级员工，管理者可以通过培训和指导，帮助他们适应工作环境，提升工作能力。
对于高级员工，管理者可以通过赏识和激励，激发他们的潜能和创造力。
此外，本书还提出了一些具体的激励方式，如奖金制度、晋升机制等，以帮助管理者更好地激励员工。
第四，本书在辅导和激励的过程中，也强调了管理者需要注重员工的自主性和成长。
管理者不能过分干预和指导员工，应给予员工一定的自主决策权和空间，鼓励员工独立思考和创新。
同时，管理者也应注意员工的成长和发展，提供学习和晋升的机会，使员工获得成就感和满足感。
最后，本书还指出了一些常见的辅导与激励问题，并提供了相应的解决方案。
例如，员工在工作中遇到问题时，管理者可以通过提供指导和帮助，帮助员工解决问题；员工缺乏动力时，管理者可以通过激励手段，调动员工的积极性。
这些解决方案对于管理者更好地实践辅导与激励具有指导意义。
卓越管理者的辅导与激励技巧读后感-读后感卓越管理者的辅导与激励技巧读后感-读后感当仔细品读一部作品后，你有什么体会呢？是时候抽出时间写写读后感了。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是小编为大家整理的卓越管理者的辅导与激励技巧读后感-读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。
读一本书，其实目标和观点很简单，我认为只要从中能够得到一点启发和帮助，就是一本好书。
纵观《卓越管理者的辅导与激励技巧》这本书，如果要用文字去表述，启发最深和帮助最大的地方是哪里？让我看全书讲的都很有感染力和说服力，那么就暂且不去考究其重点和次要部分了。
前几年，我也曾经读过《卓越管理者的辅导与激励技巧》这本书。
最近，接受一家企业的邀请，需要做一堂关于如何做好优秀企业管理者的交流分享课。
因此，我用了三周多的时间，把这本书又读了三遍。
第一遍用了两天，严格说那不叫读，只能叫浏览。
第二遍是认真细致地阅读了一周有余。
第三遍是思考中有重点地翻阅。
每次阅读后，总能受到启迪和颇多感触。
优秀的管理者不仅是领导，更像是球队教练与导师；如何辅导员工更快更好的达成目标，并在过程中成长；如何激励员工快速成长；特别是作为一个基层管理者，一定要学会如何把自身的工作经验复制给员工，并从纷繁复杂的具体工作中脱离出来，让自己所在的部门有大的投入产出率。
现将对这本书的理解和认知与大家分享、共勉。
通篇阅读《卓越管理者的辅导与激励技巧》这本书，我觉得可以总结为三个部分，第一部分1章讲的是人才的价值应该体现在技能上；第二部分2—4章讲的是如何提升员工技能的辅导方法和技巧；第三部分5—7章讲的是管理者如何从个人、公司整体力量对员工产生激励助推。
读一本书，其实目标和观点很简单，我认为只要从中能够得到一点启发和帮助，就是一本好书。
纵观这本书，如果要用文字去表述，启发最深和帮助最大的地方是哪里？让我看全书讲的都很有感染力和说服力，那么就暂且不去考究其重点和次要部分了。
一、人才的价值应该体现在技能上细说之其实很简单，如果一名员工要成为公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值。
2024年《卓越管理者的辅导与激励》心得体会—卓越管理者的辅导与激励技巧公司____学习余世维《卓越管理者的辅导与激励技巧》，视频内容很精彩，语言诙谐幽默，解析鞭辟入理。
但信息量较大，仅用了____个课时就完成了，也不可能全部记住并消化。
我们常说：“一次培训，哪怕能学到一条可以为我所用的就算有收获”，本着这样的原则，现将学习过程中印象深刻、产生共鸣的心得体会总结如下：从学习的课题来看：卓越管理者的辅导与激励技巧，所以从两方面进行总结：辅导、激励。
一、辅导1、“____要辅导。
”，我从学习中找到了答案。
员工是公司的资产和资本。
所谓资产，是指能为公司创造效益；所谓资本，就是有与同行业其它公司竞争的本钱。
如果从这点出发，严格意义上讲，我们的新员工就不能称之谓“员工”，只有通过学习，掌握了有效技能，能为公司创造效益，能与其它公司竞争，才能成为真正的员工。
2、“怎样辅导员工。
”我也从学习中找到了答案：从辅导的方法来说，辅导不是一个动作，而是一个系列。
辅导____观察行为+发现差异+与员工谈话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。
在之之前，我总以为我对我们部门员工的辅导比较到位，理论结合实际，凡事都事无巨细。
但通过这次的学习，对照我自已的做法，我充其量能做到第5步，还有3步是我没有考虑到的，也是我今后需要完善的。
从辅导的内容来说，不管哪个方面，哪个专业，应该做到：“将自已公司犯过的错误汇总起来当做教材”。
只有我们最了解自已的公司，而且公司成立时间也不短，也犯过不少错误。
从我们设备管理方面来说，全套水泥厂设备检修标准在书店是没得买的，各公司设备选型也不尽相同，因此我们就根据现有设备，用我们检修过程中积累的经验和各种设备相关资料，编制了检修标准。
从辅导的推广形式来说，辅导要靠公司去推。
我们公司各种培训安排不少，参加人数不可谓不多，但总结时常说的一句话就是：效果不好。
____会这样呢。
因为培训是被动安排的，不是主动要求的。
卓越管理者的辅导与激励技巧
卓越管理者的辅导与激励技巧可以分为以下几个方面：
1. 建立积极的工作氛围：卓越管理者应该营造一个积极的工作氛围，让员工感到愉快和受到尊重。
这可以通过定期沟通、鼓励团队合作和奖励员工的成绩来实现。
2. 明确目标和期望：卓越管理者应该为员工设定明确的目标和期望，并确保他们了解自己的角色和责任。
这样可以激励员工为实现目标而努力工作，并提供必要的支持和资源。
3. 提供有效的反馈和指导：卓越管理者应该定期向员工提供反馈和指导，以帮助他们了解自己的工作表现和发展需求。
这可以通过定期的绩效评估和一对一的面谈来实现。
4. 激励和奖励员工：卓越管理者应该认可员工的成绩和努力，并给予适当的奖励和激励措施。
这可以是口头表扬、奖金或晋升机会等，以激励员工继续努力工作。
5. 培养员工的能力和发展：卓越管理者应该提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识。
这可以通过内部培训、外部培训或提供导师指导等方式来实现。
6. 建立良好的沟通和合作关系：卓越管理者应该与员工建立良好的沟通和合作关系，鼓励他们积极参与团队活动，并给予他们发表意见和建议的机会。
这可以通过定期的团队会议和开放式沟通渠道来实现。
最重要的是，卓越管理者应该了解每个员工的个人需求和动机，并为他们创造一个支持和激励他们实现个人和职业目标的环境。
卓越管理者的辅导与激励技巧1 卓越管理者的辅导与激励技巧我个人从事管理工作多年，也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来往，发现国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有优劣良窳之分，都无关乎人种、地区或智商之别，其根本原因均在思想或意识，动辄相去千里。
孙中山先生尝言：“国者人之积，人者心之器。
”当属至理。
迩近在国内，人人倡导学习型组织，甚至揭橥学习型城市。
顷刻之间，各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。
事实上，培训工作可概分为三个层次：（1）管理思想的启发（2）管理工具和方法的推介（3）管理效果的追踪惟不少企业总在工具、方法上热衷引进，囫囵吞枣，最终却成效有限。
我管窥所见，自谉整个企业，由最高主管以迄基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，徒然东施效颦，也是难以奏效。
由于因缘机遇，目前我得以滥竽咨询管理工作，增长见闻，极愿利用各种课程与咨询之便，与国内各地管理工作先进，切磋交流，庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中的中国企业参考，反馈给曾经育我哺我之社会，愿能为中国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。
要成为工商领袖，除锻炼自己的掌控能力[洞察力/思考力/决策力/组织力/指导力/执行力]外，更需要塑造我们的根本性格[沉稳/细心/胆识/积极/大度/诚信/担当]。
内容提要：第一部分辅导一、人力资源就是“人财”（HumanCapital），不仅仅是“人才”a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
b.技能薪的基本要素：“技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资c.反思：1．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
a.反思：1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
作者简介余世雄，当今中国最受欢迎的管理培训大师，最权威、最资深的华人实战型培训专家，被誉为“中国管理教育第一人”。
美国哈佛大学企业管理学博±后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究，美国诺瓦大学公共决策学博士。
现任名仕领袖学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长，曾任旦本航空公司中国台湾地区副总经理、美爽爽雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国）总经理、美国富顿集团（中国）总经理等职。
曾荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”、“中国十大领导力专家”等荣誉称号，曾被授予“2005年度杰出贡献奖”。
1999～2002年连续受邀上海贝尔，开讲一百多场；仅2002年就在中国柯达授课二十多场。
经典课程与著作：《如何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《领导商数》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《赢在执行》、《企业变革与文化》、《打造高绩效团队》等。
本书简介很多企业的管理者或许知道怎样去领导自己的员工，却忽略了管理者还肩负着辅导与激励员工的责任。
那么，应该怎样去辅导员327怎样掌握辅导员工的技巧？对员工的激励又应该表现在哪些方面？ 在这里，余世维老师用生动典型的实例和诙谐幽默的语言，帮助管理者打造自己的辅导与激励模式，使之成为更优秀、更全面的企业管理人才。
目录第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念职务薪、绩效薪、技能薪的不同拥有技能受人尊重在实践中不断增长技能技能薪的考量 技能薪推行中存在的现实瓶颈瓶颈一：对员工技能没有评量．说不出“差距”瓶颈二：管理者对下属技能养成没有贡献 有关推行技能薪的具体建议建议一：对公司的技能进行分类拆分建议二：把对技能的具体要求说清楚建议三：对员工的技能差距进行量化第二章 通过辅导主动提升员工技能员工技能应在辅导中提高辅导员工要主动辅导包括积极的引导和消极的规范辅导要按“日程表”有计划地进行辅导要随时、随地、随人、随事地进行技能辅导中存在哪些瓶颈瓶颈一：管理者常因各种原因不能好好辅导手下瓶颈二：公司未能对员工技能差距做针对性检讨提高辅导主动性的具体建议建议一：建立“辅导员制度”，并对辅导员进行考核建议二：从三方面人手对员工进行辅导建议三：编制“行为规范”要求员工遵守并内化第三章 技能辅导需要整合系列动作技能辅导中需要整合的动作辅导需要利用公司组织的整合影响力通才管理者带领专业部属辅导是一系列的连续动作辅导“行动方案”可以分阶段逐次完成整合辅导动作中存在的瓶颈瓶颈一：公司对员工的辅导缺乏完整架构瓶颈二：公司未针对实际状况编订辅导教材对技能辅导进行整合的具体建议建议一：依据实施主体规模大小做好辅导架构建议二：辅导中心应编制辅导教材建议三：辅导手册须注明重点、建议方法及参考资料第四章 技能辅导要灵活使用技巧有效辅导需要技巧鼓励员工主动要求辅导以辅导推进“改善行动”辅导技巧使用中的瓶颈瓶颈一：不同的岗位却采用同样的辅导方法瓶颈二：未根据职位功能差异做针对性辅导有关辅导技巧的具体建议建议一：根据可能出现的问题或状况进行作业练习 建议二：合理运用“角色扮演”或“角色互换” 建议三：采取医院的“临床实习”模式做辅导建议四：给予信任的同时注意查证与紧盯建议五：新老干部交接应有任期交叠并做备忘录 建议六：巧妙运用团队影响力建议七：对人的栽培是要花代价的建议八：辅导中要注意指正错误的方式建议九：找到最佳方案前，先启动“次佳方案” 建议十：大家一起交流第五章 激励模式一：管理者个人对员工产生激励 态度上：沉稳、从容、冷静从容处理一些突发状况或紧急事件沉稳应付一些棘手的人事或压力冷静面对一些浮躁的措施或行动 工作上：果断、关怀、守信凡事不要能拖就拖对下属工作不要不闻不问真相不明时不要对下属训话不要随意让下属加班不要乱开空头支票不要经常开会不要朝令夕改 行为上：整洁、积极、文明注意服装、仪容注意声调、步伐注意形象、坐姿注意精神状态第六章 激励模式二：管理者与员工互动产生激励 生活上：互相关怀、个别满足带下属到外面用餐给加班的上司带些点心观察下属行为是否异常尽量满足员工的个别需求随时随地关怀或赞赏作业上：主动沟通、互相配合主动询问部属的工作问题让下属参与决策工作让下属知道管理者对他的工作期许调整与部属的配合时间适当地授权或分权习惯上：赏罚公平、公开交流不要总是与固定的少数人交流不要当“滥好人”不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因开会不要搞“一言堂”第七章 激励模式三：调动公司整体力量推动激励制度上：维护刚性与弹性调整相结合提干要依据公平合理的考核结果货币性的激励工具要考虑到每个部门与员工非货币性的激励工具应有长期构想“轮岗”制帮助员工找到适当职位调整劳逸不均的工时分配不应给干部过多的特权根据实际情况实施弹性工作时间 指派项目的同时指定支援人力 从“改善”到“改革”的过程 环境上：关注环境与关怀员工相结合注意工作环境的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间注意饮食、盥洗、休憩、阅览空间的有效设计注意员工安全 精神上：文化熏陶与心理辅导相结合提供快捷可行的投诉通道举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等活动定期对员工进行心理辅导增强“公司文化”的凝聚力组织有挫折感的员工（干部）交流座谈对新员工进行辅导重要目标阶段完成时组织Happy Close支持带薪休假插图摘要书摘插图 第一章 人才的价值应该体现在技能上 关于技能和技能薪的现代观念人才的价值体现在技能上，对人才价值的肯定应该体现在技能薪上。
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维1管理者的辅导与激励技巧辅导篇一、人力资源就是“人财”不仅仅是“人才”人如果是公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值就体现在他的技术上。
中国第一代企业家，靠技术和制造起家；第二代靠服务与创意；第三代全球的资源的整合，正在成长中的第三代。
人要有价值要体现在他的技能上，以前是制造，后来是服务，最后就是资源的整合了。
◆国际上比较流通的观念●正确观念：以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪。
政府官员升职加薪，叫做按照职位去调整待遇；保险公司、卖化妆品的、做直销的，就是绩效薪；一个人从进公司到离开都是一样的，没有技能创造的业绩只是普通的业绩，薪水设计应该以职务为基础，绩效为参考，技能是最大的考量，这样子大家才会想着去努力改善他的技能。
以香港为例，不重视学位更重视技能。
“日本制造”从何而来。
在日本，跟人家说你很有钱，是贬义的，在欧美，工厂里头拥有技术的工人薪水比坐办公室经理还要高，德国奔驰工厂厂长的待遇是总经理的四倍。
在中国，拥有技术的工人拿的钱几乎就是底层的，那么谁还想要去拥有技术呢，谁还在乎有没有技术呢？中国大学生回去读技校。
学士不见得拥有技术。
有没有学历跟有没有技能是两个概念。
●正确观念：员工（干部）的技能可分三部分：1、本身具备的；2、公司开始教导的；3、每一年新增加的。
进入一个新的公司之前就已经具备的一些知识或是技巧，就是本身具备的。
这个公司每一年都会交给他一些新的，那就是公司教导的。
更重要的是，员工进了那个公司之后，连续五年，每一年有没有增加新的技术，这个最重要。
你的今年有比去年多增加技术吗？如果主管的技术都没有增加，那么员工有没有增加，谁会注意呢？我们很属虎的一点就是，技术是逐年成长的。
不是说进公司带来的这个技术就是这样子了，更重要的是每一年新增加的技术。
●正确观念：在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
在青岛，酒店很多家，大大小小数百家，但是真的好的，问起来那个好啊，也就只有那么几家，能数出5个来就不错了。
卓越管理者的辅导与激励技巧笔记(第一单元)-余世维1管理者的辅导与激励技巧辅导篇一、人力资源就是“人财”不仅仅是“人才”人如果是公司的资产，也就是公司的资源，这个人本身就要有价值，而这个价值就体现在他的技术上。
中国第一代企业家，靠技术和制造起家；第二代靠服务与创意；第三代全球的资源的整合，正在成长中的第三代。
人要有价值要体现在他的技能上，以前是制造，后来是服务，最后就是资源的整合了。
◆国际上比较流通的观念●正确观念：以前是职务薪，后来是绩效薪，现在是技能薪。
政府官员升职加薪，叫做按照职位去调整待遇；保险公司、卖化妆品的、做直销的，就是绩效薪；一个人从进公司到离开都是一样的，没有技能创造的业绩只是普通的业绩，薪水设计应该以职务为基础，绩效为参考，技能是最大的考量，这样子大家才会想着去努力改善他的技能。
以香港为例，不重视学位更重视技能。
“日本制造”从何而来。
在日本，跟人家说你很有钱，是贬义的，在欧美，工厂里头拥有技术的工人薪水比坐办公室经理还要高，德国奔驰工厂厂长的待遇是总经理的四倍。
在中国，拥有技术的工人拿的钱几乎就是底层的，那么谁还想要去拥有技术呢，谁还在乎有没有技术呢？中国大学生回去读技校。
学士不见得拥有技术。
有没有学历跟有没有技能是两个概念。
●正确观念：员工（干部）的技能可分三部分：1、本身具备的；2、公司开始教导的；3、每一年新增加的。
进入一个新的公司之前就已经具备的一些知识或是技巧，就是本身具备的。
这个公司每一年都会交给他一些新的，那就是公司教导的。
更重要的是，员工进了那个公司之后，连续五年，每一年有没有增加新的技术，这个最重要。
你的今年有比去年多增加技术吗？如果主管的技术都没有增加，那么员工有没有增加，谁会注意呢？我们很属虎的一点就是，技术是逐年成长的。
不是说进公司带来的这个技术就是这样子了，更重要的是每一年新增加的技术。
●正确观念：在市场中可以与人竞争的技能才是有效技能。
在青岛，酒店很多家，大大小小数百家，但是真的好的，问起来那个好啊，也就只有那么几家，能数出5个来就不错了。
成功经理人的管理艺术：卓越管理者的辅导与激励技巧第一部分辅导第一单元人力资源就是人财（Human Capital）不仅仅是“人才”1.中国三代企业家：✓第一代：技工贸靠技术起家，任正非，柳承志，张效瑞✓第二代：服务起家：马云等✓第三代：靠整合资源2.正确的观念：✓以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-based Pay）；日本，欧美拥有技术是受人尊敬的，拥有技术才有职业；而在中国做技术的人员，薪水往往是最低的；✓员工（干部）的技能可分三个部分：1)本身具备的；2)公司开始教导的；3)每一年新增加的；✓有效技能：能够与人竞争的技能才叫做有效技能；✓综上所述，一个公司，员工要不断的学习，不断地提高自己的理论；3.技能薪的基本要素：✓中国人重视学位，美国人重视论文，德国人重视技术；通常的做法是把技能拆分成不同的技术单位；工作分析内容是“技术单位”（Skill Units）而不是工作职务；✓评鉴技术的熟练度，并给予证照；✓薪酬变动不一定与职务变动挂钩；✓几乎不考虑员工年资；4.国内实行职务薪的瓶颈✓公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”；✓很多主管本身技能就可能不足，对下属技能培养，也没有什么贡献；5.建议做法✓将技能分为基本（必要）技能—岗位基本要求，扩充技能—可以接项目，深化技能---高级主管；✓对每一个部分的技能尽可能地明确说明；✓量化员工技能与公司要求的技能距离；总经理的脑筋最重要的：1)第一个是思考公司的战略；2)第二个是思考公司的干部；3)第三个是思考市场竞争与自己公司的产品；4)公司的战略有问题，产品不好，用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误；总经理一般最多用一半的时间用在处理日常事务，另一半时间要关注公司产品，关注公司的干部，关注市场的变化；总结：第一个单元是说人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个公司的技能应该拆成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资；一个公司的技能，必须本身能够做成不同的阶段，从基本的必备的一直到深化的部分，中间应该把他做成不同的阶段；员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让员工能够感觉，让公司能够考核；第二单元辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答1.技能是教出来的，不是员工自己悟出来的，至少绝大多数是教出来的。
任何人性和人本都是建立在规范上面，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系；2.辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答；教练是跟着员工一起成长，是经常自觉去发现员工的问题；高管是出去发现问题的！！3.问题永远不会主动出来找你，是你主动出去发现他A：正确的观念：1.沃尔玛：员工创造非凡2.辅导包括：什么东西要做就是发展（积极的要求），什么东西不要做就是规范（消极部分）；3.辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；一个公司是从头到尾，从上到下统统都要上课，学习的；4.辅导员工不能只是定时定点，要随时，随地，随人，随事地教育，而且是人人有责；B：国内的瓶颈1.一般主管没有好好地辅导手下，因为：a)借口：没有时间；Inter 公司总裁陈伟锭每天用40%的时间和下属沟通问题；公司里面有两种人，一种90%是独善其身，另一种10%是会管人的人；能够当干部，必须有想法，要有意见，会沟通，会带团队，处世的技巧；全世界的主管做的最多的时间的事情是：✓第一个就是打电话，打手机，发短信✓第二个就是开会✓第三个就是接见客人或者是去接主管✓批公文写报告b)不想改变现状c)怕面对他人d)不了解手下的工作2.员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
压力来自于明确的要求；C：建议做法1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。
；辅导员包括（按主要顺序）a)直属上级b)资深员工（干部）c)外聘顾问或技师d)其他平行部门人员2.员工（干部）的养成，从三个方面着手；辅导员工要辅导什么：a)学科（基本理论与实务/本国与外国语文）b)术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）c)人格培养（沉稳/细心/胆识/积极/诚信/大度/担当）3.公司应编制“行为规范”----对所有言行举止，礼仪要求，做事态度，生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化（习惯）。
总结：第二单元讲的是做主管，做干部就要像个教练，那么你要随时随刻的注意他们发生什么事情，那么教他们什么呢？你教他们的东西是学科，术科，以及人格培养；那么谁应该出来辅导呢？直属主管最重要；第三单元辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力A：正确的观念：1.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；2.辅导= 观察行为+ 发现差异+ 与员工（干部）对话+ 说明重要性+ 提出改善意见+ 示范演练+ 陪同作业+ 追踪；3.“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤，方法，检验，追踪。
B：国内的瓶颈1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落；2.员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集，分类，修订。
C：建议做法1.培训架构a)公司筹备的商学院或培训中心b)各单位部门自设的训练班c)QCC（品管圈）d)直属主管或辅导员2.辅导教材a)教材取材自公司过去的运营操作事例b)教材依功能/级别/任务编辑c)教材应定期修正d)教学中心应收集反馈意见3.辅导手册必须注明：a)重点（Key Points）b)建议方法（Good Ways）c)其他参考资料（References）目视管理：眼睛看到了就会相信；总结，第三单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来第四单元辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好A：正确的观念：1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；2.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍；3.“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决；B：国内的瓶颈1.左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；2.每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核办法”和“辅导重点”；3.考核物料的人要考核他的时间观念（物料重视的是时间）；考核生产的人，要考核他的标准流程（生产重视的是标准）；考核检验人员，要考核他的品质坚实（品管重视的是坚持）；考核物流人员，要考核他的渠道思想；考核销售人员，要考核他的热情（销售重视的是热忱）；考核财务人员，要考核他的细心（财务重视的是细心）；4.品管中有两个词QA和QC；QA：Quality Assurance 品保，品质保证；QC：Quality Controller 品管，品质管制；QA和QC不能放在厂长管理，否则很难做好；德国和日本的品管人员不归厂长管的；C：建议做法1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练；2.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演；3.模仿医院的“临床实习”，就象母鸡带小鸡一样；医院的临床实习很值得企业学习；4.信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）；5.主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录；备忘录是上岗的时候就开始写；交接工作的程序应该是：a)交接的时候时间要一些重叠；这段时间需要做三件事情：第一，旧主管应该把过去两三年的工作经验写成备忘录，交给李主任看；这个备忘录是上岗的时候就开始写，自己的工作经验，心得体会统统写下来；b)带新主管会见政府部门的主管，大客户，经济商，甚至于我们的竞争对手；c)把公司的人事资料介绍给新主管；6.利用团队的影响力：a)培养团队文化（共同的价值）；b)发放团队奖金，通常大家把提成发给个人，能不能改成不只给业务人员，而是团队奖金；给业务人员提成就是打击一片；c)团队制裁；总结，第四单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来第二部分激励第一单元激励模式I----自己身上散发出的一种激励效果1.激励最简单的定义：调动员工干部的积极性；2.在我国儒家思想和传统观念里面，父母亲对子女可以命令；老师对学生可以命令；干部对员工可以命令；所以激励概念很淡薄；3.美国总统肯尼迪----让梦不再遥远；个人魅力充分表现出自己的激励方式；A：态度上：1.从容地处理一些突发状况或紧迫事件；不要把情绪带到工作上和家庭上，公私分明；2.沉稳地应付一些棘手的人事或压力；3.安静地面对浮躁的措施或行动；领导人一定不要浮躁，一定要沉得住气；B：工作上：1.凡事不要能拖就拖，一拖再拖；2.对下属的工作不要不闻不问，任他自生自灭；3.事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话；4.不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮；5.不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；6.不要经常开会；会开多了，人的脾气会暴躁；最容易给员工带来压力的是：第一业绩，第二会议，第三环境；7.不要朝令夕改；C：行为上1.注意你的服装仪容；总经理代表一个公司，所以衣服要干干净净，那是一个公司的形象；2.注意你的声调步伐；做主管讲话要很平稳；走路不要在地上刮，走路时要踏踏实实地一步一步；3.注意你的精神状态；在人前人后要表现出你的精神；4.注意你的形象坐姿；总结：激励模式一就是从你的身上散发激励效果，比如说你的行为，你的个性，你的工作态度；第二单元激励模式II----你对他人的作为能影响一个人的工作士气A：生活上：1.带下属到外面用餐或喝下午茶；这个对下属来讲，第一个是犒赏，第二个是沟通，第三个是激励；注意：这个发自己的钱；第二带属下和属下，干部的干部去吃饭；2.给上司带一些可口的点心或营养食品；3.观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。
4.赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求；5.随时随地的关怀与赞赏；星巴克的一个激励工具：5B卡；B：作业上：1.主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；2.建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）；3.与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；4.让部署知道，你对他们在工作上有何期许；5.调整你与部署的配合时间；6.适当地授权或分权；坦然面对，接班计划；C：习惯上1.不要总是固定地与少数人讲话或交流；2.不要当烂好人；3.不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；4.不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音；第三单元激励模式III----有些激励则要依靠公司组织的整体表现A：正确的观念：1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；B：国内的瓶颈1.左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；C：建议做法1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练；。
