新版一级人力资源管理师笔记(3-4)

一级人力资源管理师第三章培训与开发课堂笔记一级人力资源管理师第三章培训与开发课堂笔记第三章培训与开发开发是未来的、高标准的、前瞻性的培训。

(本章内系统=体系)人力资源管理专家认为“员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线”一、培训的目的：提高企业竞争力。

二、系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。

三、培训开发的系统思想包含的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络;二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

四、培训开发系统必须解决的三个问题：1、培训目标是什么?2、开展哪些活动才能实现目标?3、怎样检验目标是否达到?五、企业员工培训开发系统总体构成员工的培训开发系统包括：培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。

六、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。

它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。

培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。

七、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。

人力资源管理师一级要点整理Zhang, Christopher (.)2017/4/1第一章人力资源规划 (1)第一节企业人力资源战略规划 (1)第一单元战略性人力资源管理概述 (1)[知识要求] (1)一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念 (1)二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 (1)[能力要求] (2)一、战略性人力资源管理基本特征的分析 (2)二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 (4)第二单元人力资源战略规划的设计 (4)[知识要求] (4)一、战略规划的基本概念和特点 (4)二、人力资源战略规划的基本概念 (4)三、人力资源战略规划的重要意义 (4)四、企业发展战略体系的构成 (5)五、企业人力资源战略规划的分类 (5)[能力要求] (5)一、企业经营策略与人力资源策略的选择 (5)二、企业人力资源管理主要影响因素分析 (6)三、企业人力资源发展规划的结构设计 (7)四、企业人力资源发展规划环境的综合分析 (7)五、企业人力资源发展战略模式的选择 (8)六、企业人力资源发展规划的实施与评价 (8)第二节企业集团的组织结构设计 (9)第一单元企业集团管控与组织结构的设计 (9)[知识要求] (9)一、企业集团的概念 (9)二、企业集团的基本特征 (9)三、企业集团的作用和优势 (10)四、企业集团的产权结构 (10)五、企业集团的治理结构 (10)六、企业集团的管理体制 (10)七、企业集团管控的基本概念和内容 (11)八、企业集团组织结构的概念和类型 (11)[能力要求] (14)一、企业集团组织结构影响因素分析 (14)二、企业集团管控模式的选择 (14)三、企业集团组织结构类型的选择 (14)四、企业集团组织结构再设计的主要程序 (15)五、企业集团组织结构的有效运行 (16)第二单元集团总部组织结构的设计与再造 (16)[知识要求] (16)一、集团总部组织结构设计的概念和种类 (16)二、集团总部组织结构的类型和发展趋势 (16)三、集团总部组织结构设计的基本原则 (16)四、集团总部组织结构再造的前提和原则 (16)[能力要求] (17)一、集团总部组织结构设计的基本程序 (17)二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位 (17)三、集团总部组织结构设计的原理 (17)四、集团总部组织结构设计的基本要素 (17)五、集团总部组织结构的系统设计 (17)六、集团总部各类职能部门的设臵 (18)七、对集团总部组织结构存在问题的分析 (18)八、集团总部组织结构再造的程序 (18)第三节企业集团人力资本战略管理 (18)[知识要求] (18)一、人力资本的含义和特征 (18)二、企业人力资本的含义 (19)三、人力资本管理与人力资源管理的关系 (19)四、人力资本管理的研究对象 (19)五、企业集团的人力资本管理 (19)六、企业集团的人力资本战略规划 (20)[能力要求] (20)一、企业集团人力资本战略的制定 (20)二、企业集团人力资本战略的实施 (20)三、人力资本战略实施的模式 (20)四、人力资本战略实施的评价与控制 (21)第二章招聘与配臵 (22)第一节岗位胜任特征模型的构建与应用 (22)[知识要求] (22)一、岗位胜任特征的概念 (22)二、岗位胜任特征及其模型的分类 (22)三、研究岗位胜任特征的意义和作用 (23)[能力要求] (23)一、构建岗位胜任特征模型的基本程序 (23)二、构建岗位胜任特征模型的主要方法 (23)第二节人才测评技术与应用 (24)第一单元沙盘推演测评发 (24)[知识要求] (24)一、沙盘的起源 (24)二、沙盘推演测评法的内容 (24)三、沙盘推演测评法的特点 (24)[能力要求] (24)沙盘推演测试法的操作过程 (24)第二单元公文筐测试法 (24)[知识要求] (24)一、公文筐测试的含义 (24)二、公文筐测试的特点 (24)[能力要求] (25)一、试题的设计程序 (25)二、公文筐测试的基本程序 (25)三、公文筐测试的具体操作步骤 (25)第三单元职业心理测试法 (25)[知识要求] (25)一、心理测试及其相关概念 (25)二、心理测试的特点 (25)三、职业心理测试的种类 (25)[能力要求] (26)一、心理测试的设计标准和要求 (26)二、选择测试方法时应考虑的因素 (26)三、能力测试应用实例 (26)四、投射测试应用举例 (26)五、应用心理测试应注意的问题 (26)第三节企业人才的招募与甄选 (26)第一单元基于工作分析的人才招募与甄选 (26)[知识要求] (26)一、企业人才的概念与分类方法 (26)二、人才招募与甄选的基本概念 (27)三、工作岗位分析的概念和内容 (27)[能力要求] (27)一、人才招募流程的设计 (27)二、人才甄选流程的设计 (27)[注意事项] (28)第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选 (28)[知识要求] (28)一、基于胜任特征人才招募甄选的特点 (28)二、不同人才招募甄选模式的比较 (28)三、基于胜任特征人才招募甄选的前提 (28)四、基于胜任特征的应聘申请表的功能 (28)五、基于胜任特征行为面试设计的原则 (28)六、基于胜任素质背景审查的目的和原则 (29)一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤 (29)二、基于胜任特征的人才甄选流程设计 (29)三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核 (30)四、行为面试流程的主要步骤 (30)五、基于胜任特征的背景审查 (30)第三单元企业人才的录用决策、反馈和评估 (30)[知识要求] (30)企业人才的录用、反馈与评估的含义 (30)[能力要求] (30)一、人才录用决策的程序 (30)二、人才招聘结果反馈与评估 (31)第四节人力资源流动管理 (31)第一单元员工晋升管理 (31)[知识要求] (31)一、人力资源流动的种类 (31)二、企业员工流动的种类 (31)三、晋升的定义和作用 (31)四、员工晋升制的种类 (32)[能力要求] (32)一、员工晋升策略的选择 (32)二、实施晋升策略应采取的措施 (32)三、企业员工的晋升管理 (32)四、选择晋升候选人的方法 (32)第二单元员工调动与降职管理 (32)[知识要求] (32)一、员工调动的含义和目的 (32)二、工作岗位轮换 (33)三、企业员工降职 (33)[能力要求] (33)一、员工调动管理 (33)二、员工处罚的管理 (33)第三单元员工流动率的计算与分析 (33)[知识要求] (33)[能力要求] (33)一、总流动率的计算 (33)二、员工留存率与流失率 (33)三、员工变动率主要变量的测量与分析 (33)四、员工流动率的其他分析方法 (33)第三章培训与开发 (34)第一节培训开发体系设计与运行 (34)第一单元企业培训与开发体系的构建 (34)[知识要求] (34)一、企业培训开发体系的一般构成 (34)二、战略导向培训开发体系的特征 (34)[能力要求] (34)一、员工培训开发体系的构建方式 (34)二、培训机构设臵与管理体系设计 (34)三、战略导向培训配套体系建设 (34)四、实现培训开发战略的保障措施 (35)第二单元企业培训与开发的运行模式 (35)[知识要求] (35)一、培训与开发运行模式的内在结构 (35)二、培训与开发运行模式的特点 (35)三、培训与开发运行模式的类型 (35)[能力要求] (36)一、培训与开发组织运行模式的设计 (36)二、企业大学运行模式的构建 (36)第二节企业培训文化与成果转化 (36)第一单元企业培训文化的营造 (36)[知识要求] (36)一、培训文化的含义及其功能 (36)二、培训文化的发展过程 (37)三、学习型组织的含义、特征和功能 (37)[能力要求] (37)一、学习型组织的构建 (37)二、组织学习力的培养 (37)第二单元员工培训成果的转化 (38)[知识要求] (38)一、培训成果转化的含义 (38)二、促进培训成果转化的组织学习理论 (38)[能力要求] (38)一、影响培训成果转化的因素分析 (38)二、构建培训成果的转化机制 (38)三、促进培训成果转化的策略 (39)第三节创新能力培养 (39)第一单元思维创新 (39)[知识要求] (39)一、创新能力的含义 (39)二、创新的来源 (39)三、常见思维障碍 (39)四、发散思维与收敛思维 (40)五、想象思维与联想思维 (40)六、逻辑思维与辩证思维 (40)[能力要求] (40)一、发散思维训练 (40)二、收敛思维训练 (40)三、想象思维训练 (40)四、联想思维训练 (40)五、逻辑思维训练 (40)六、辩证思维训练 (40)第二单元方法创新 (41)[知识要求] (41)一、设问检查法 (41)二、智力激荡法 (41)[能力要求] (41)一、设问检查法 (41)二、组合技法 (41)三、逆向转换型技法 (41)四、分析列举型技法 (41)五、智力激力法 (41)第四节职业生涯规划与管理 (41)第一单元组织的职业生涯管理 (41)[知识要求] (41)一、职业生涯管理的概念与分类 (41)二、组织职业生涯管理的目标 (41)三、组织职业生涯管理的原则 (41)[能力要求] (41)一、组织职业生涯管理的任务 (41)二、企业与个人职业生涯管理的重点 (42)三、组织职业生涯管理角色的定位 (42)第二单元职业生涯规划前期准备 (42)[知识要求] (42)一、职业生涯规划的含义 (42)二、职业生涯规划的基本特征 (42)三、职业生涯规划的影响因素 (42)四、职业生涯规划的作用 (42)[能力要求] (42)一、职业生涯规划的准备工作 (42)二、员工职业发展信息采集的途径和方法 (43)第三单元员工职业生涯规划设计 (43)[知识要求] (43)一、员工职业生涯规划设计的基本原则 (43)二、确立员工职业生涯规划目标的原则 (43)[能力要求] (43)一、制定员工职业生涯规划的模式 (43)二、组织职业生涯发展规划的制定 (43)三、职业生涯路径设计 (43)四、职业生涯发展规划方案的设计 (43)五、组织的职业生涯规划的年度评审 (43)六、组织为员工提供职业生涯发展通道 (44)第四单元分阶段的职业生涯管理 (44)[知识要求] (44)一、组织职业生涯管理的四个阶段 (44)二、职业锚的基本概念和职业定位的类型 (44)[能力要求] (44)一、员工职业生涯早期的组织管理 (44)二、员工职业生涯中期的组织管理 (45)三、员工职业生涯后期的组织管理 (45)四、组织对职业锚的开发 (45)第四章绩效管理 (46)第一节绩效管理系统设计与评估 (46)第一单元技校管理系统总体设计 (46)[知识要求] (46)一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 (46)二、战略性绩效管理的内涵及特点 (46)[能力要求] (46)一、绩效管理系统的结构设计 (46)二、绩效管理系统设计的步骤 (46)三、战略性绩效管理系统模型的构建 (46)第二单元绩效考评指标体系设计 (46)[知识要求] (46)一、经济增加值（EVA） (46)二、绩效棱镜 (47)[能力要求] (47)一、关键绩效指标体系的设计 (47)二、岗位职责指标的设计 (47)三、工作态度指标的设计 (47)四、岗位胜任特征指标的设计 (47)五、否决指标 (47)六、绩效指标库 (47)第三单元绩效考评运作体系设计 (48)[知识要求] (48)一、绩效考评管理机构 (48)二、绩效考评的组织实施规则 (48)三、绩效考评主体的选择 (48)四、团队与团队绩效 (48)[能力要求] (49)一、员工绩效考评的一般程序 (49)二、不同类型指标的考评方法 (49)三、团队绩效考评的流程与方法 (49)四、团队绩效考评指标的确定方法 (49)五、不同类型的团队绩效考评手段 (50)六、跨部门团队绩效考评 (50)第四单元考评结果的反馈与应用 (50)[知识要求] (50)一、绩效面谈的类型 (50)二、绩效考评结果的应用范围 (50)三、绩效考评结果的效标作用 (50)[能力要求] (50)一、绩效考评结果反馈体系设计 (50)二、绩效考评结果的具体应用 (51)第五单元绩效管理系统总体评估 (51)[知识要求] (51)绩效管理系统总体评估的内容 (51)[能力要求] (51)一、绩效管理系统的评估方法 (51)二、绩效管理系统总体评估的指标设计 (51)三、绩效管理系统评估指标数值的计算 (51)四、绩效管理评估问卷设计 (51)第二节平衡计分卡的设计与应用 (51)[知识要求] (51)一、平衡计分卡的产生及背景 (51)二、平衡计分卡的内容 (51)三、平衡计分卡的特点 (52)四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 (52)五、作为战略管理工具的平衡计分卡 (52)[能力要求] (52)一、平衡计分卡的应用 (52)二、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 (53)三、平衡计分卡数据处理 (53)第五章薪酬管理 (54)第一节薪酬制度设计 (54)第一单元战略性薪酬管理 (54)[知识要求] (54)一、企业薪酬战略的制定与实施 (54)[能力要求] (55)一、构建薪酬战略的基本步骤 (55)二、薪酬战略的定位 (55)三、薪酬战略的实施 (55)第二单元薪酬水平与薪酬策略 (55)[知识要求] (55)一、现代西方工资决定理论 (55)二、对劳动力供求模型的理论修正 (56)三、工资效益理论 (56)四、薪酬竞争力的含义 (56)[能力要求] (56)一、跟随型薪酬策略 (56)二、领先型薪酬策略 (56)三、滞后型薪酬策略 (56)四、混合型薪酬策略 (56)第三单元薪酬制度的完善与创新 (56)[知识要求] (56)一、激励理论 (56)二、分享理论 (57)三、企业各类人员薪酬特点 (57)四、薪酬制度的评价 (57)[能力要求] (57)一、评价企业薪酬制度的步骤 (57)二、薪酬制度的完善与创新 (57)三、应用实例 (58)第二节薪酬激励模式的选择与涉及 (58)第一单元经营者年薪制的设计 (58)[知识要求] (58)一、年薪制的概念和特点 (58)二、经营者年薪制设计 (58)[能力要求] (58)一、年薪制的范围和对象 (58)二、经营者年薪的支付形式与构成 (58)三、经营者基本年薪的确定 (58)四、经营者效益年薪的确定 (58)五、经营者年薪的支付与列支渠道 (58)六、风险抵押金 (59)七、企业领导班子其他成员的工资收入 (59)第二单元团队薪酬的设计 (59)[知识要求] (59)一、团队薪酬设计需要考虑的因素 (59)二、团队薪酬设计的原则 (59)[能力要求] (59)一、不同团队薪酬模式的设计 (59)二、团队薪酬设计的流程 (59)三、应用实例 (60)第三单元股票期权的设计 (60)[知识要求] (60)一、股票期权的概念 (60)二、股票期权的特点 (60)三、股票期权的产生和发展情况 (60)[能力要求] (60)一、参与范围 (60)二、股票期权的行权价 (60)三、股票期权的行使期限 (60)四、赠予时机与赠予数量 (60)五、股票期权行权所需股票来源 (60)六、股票期权的执行方法 (60)七、对股票期权计划的管理 (60)第四单元期股制度的设计 (60)[知识要求] (60)一、期股的含义 (60)二、期股的特点 (61)三、股票期权与期股的区别 (61)[能力要求] (61)一、经营者期股的政策含义和原则 (61)二、期股的适用范围 (61)三：期股激励的对象 (61)四、期权激励的主体 (61)五、期股的形成 (61)六、经营者期股的获取方式和数量 (61)七、经营者期股红利兑现及用途 (61)八、期股变现或终止服务的处理 (61)第五单元员工持股制度的设计 (61)[知识要求] (61)一、员工持股制度的产生和发展 (61)二、员工持股计划的原则 (61)三、员工持股的分类 (61)四、员工持股计划的效果 (62)五、企业内部员工的持股计划 (62)[能力要求] (62)一、员工持股计划可行性研究 (62)二、对企业进行全面价值评估 (62)三、聘请专业咨询机构参与计划的制定 (62)四、确定员工持股的份额和分配比例 (62)五、明确员工持股的管理机构 (62)六、解决实施计划的资金筹集问题 (62)七、制定详细的计划实施程序 (62)八、制作审批材料，履行审批程序 (62)[注意事项] (62)一、员工持股试点企业的条件 (62)二、持股人员的参与范围 (62)三、员工持股比例和股份认购 (62)四、股金来源 (62)第六单元专业技术人员薪资制度设计 (63)[知识要求] (63)一、专业技术人员薪资制度设计的原则 (63)二、专业技术人员的薪资模式 (63)三、科研项目工资制 (63)四、股权激励 (63)[能力要求] (63)一、双通道职业阶梯 (63)二、成熟曲线 (63)三、成熟曲线的应用 (63)第三节企业福利制度的设计 (64)[知识要求] (64)一、福利的概念 (64)二、福利的作用 (64)三、福利的种类 (64)四、员工福利计划的内外部环境分析 (64)五、弹性福利计划的类型和设计原则 (65)[能力要求] (65)一、企业员工福利模式的选择 (65)二、员工福利计划的制定 (65)三、弹性福利计划的制定与实施 (65)第六章劳动关系管理 (66)第一节集体协商的内容与特征 (66)[知识要求] (66)一、集体协商的内容 (66)二、集体谈判的范围论 (66)三、效率合约 (66)四、集体协商的特点 (66)五、集体协商谈判策略的含义 (66)[能力要求] (66)一、集体协商谈判策略的选择 (66)二、集体协商谈判策略的应用 (67)第二节重大突发事件管理 (67)[知识要求] (67)一、劳工问题及其特点 (67)二、突发事件的表现形式 (67)三、突发事件的特点 (67)[能力要求] (67)一、突发事件处理一般对策 (67)二、重大劳动安全卫生事故处理对策 (67)三、重大集体劳动争议或团队劳动争议处理对策 (67)四、重大突发事件处理对策 (68)第三节劳动争议诉讼 (68)[知识要求] (68)一、劳动争议诉讼的含义及特征 (68)二、劳动争议诉讼的条件 (68)三、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件 (68)[能力要求] (68)一、劳动争议诉讼的基本流程 (68)二、劳动争议诉讼应关注的事项 (68)三、应用案例分析 (68)第四节工作压力管理与员工援助计划 (69)第一单元工作压力管理 (69)[知识要求] (69)一、工作压力的概念 (69)二、压力来源与影响因素 (69)三、工作压力产生的后果 (69)[能力要求] (69)工作压力的管理 (69)第二单元员工援助计划 (69)[知识要求] (69)一、员工援助计划的含义 (69)二、员工援助计划的历史沿革 (69)三、员工援助计划的分类 (69)四、员工援助计划的意义 (69)[能力要求] (69)员工援助计划的操作流程 (69)第五节和谐劳动关系的营造 (69)第一单元公会与企业社会责任运动 (69)[知识要求] (69)一、工会的定义及组织建设保障 (69)二、我国工会组织的职能 (70)三、企业社会责任 (70)四、企业社会责任的两个国际性标准 (70)五、社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）的意义 (70)六、企业社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）对我国的影响 (70)[能力要求] (70)应对企业社会责任国际标准的主要措施 (70)第二单元国际劳动立法 (71)[知识要求] (71)一、国际劳动立法的含义 (71)二、国际劳动立法的特点 (71)三、国际劳动立法的主要内容 (71)四、国际劳工公约的分类 (71)五、主要国际劳工公约的内容 (71)六、国际劳工立法与我国的关系 (71)[能力要求] (71)国际劳动立法的程序 (71)第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述[知识要求]一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。

4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤【知识要求】一、绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

（一）1、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。

考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。

2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ）3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。

呈现企业绩管理原则和习惯；4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

（二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。

横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系-体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上（一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础）1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。

3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。

（二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。

工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距，（三）、绩效管理为人员配置提供了依据：对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。

第一章◆人力资源战略与战略性人力资源观的概念内涵是完全不同的◆人力资源战略是企业总体战略的下属概念，他是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划◆人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

◆对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为他是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统◆战略性人力资源管理的特点：①企业经营者不能把人力资源视为资金、技术和其他要素有同等重要性的资源为同等对待，应当将员工视为更为珍贵的资源，将其置于企业发展战略层面之上，时时事事处处将人力资源放在首要位置，并系统的进行管理，可刻意的进行发掘。

②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段④战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

◆将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理智能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

◆罗伯特欧文现代人事管理之父◆泰勒科学管理之父◆泰勒等人所倡导的动作与时间研究的理论◆以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，即泰勒制所阐明的各种原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法、实现工具，设备、材料以及作业环境的标准化、为以后的工业心理学劳动心理学等学科的建立创造了条件。

◆泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。

◆泰勒等管理学家所倡导的科学管理原理，不但极大的丰富了企业管理理论和方法，也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础◆通过作业操作的合理化，工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资◆哈弗大学梅奥以著名的霍桑实验为基础开创性的探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说◆员工是社会人，企业中存在着非正式的组织，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系通过提高员工满意度来鼓舞士气，◆梅奥正式提出了行为科学这一新的名称，来代替人际关系学说◆赫兹波特---激励-保健双因素理论◆现代人力资源管理经历一下三个具体发展阶段：①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段②现代人力资源管理代替传统人力资源管理的阶段③现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段◆1923年美国出版了人事管理学◆传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段特点：①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道②管理工作范围不断扩大和深入③企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法、推行生产工作定额、加大劳动强度、转变到有效的运用心理测量和面谈等科学方法。

企业人力资源管理师（一级）考点速记手册【考点1】战略性人力资源管理的特点1.战略性人力资源管理代表了企业一种全新的管理理念2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化的过程（方向性、整体性、时空性、规划性）3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人事管理、人力资源管理、战略性HRM）4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求（要有战略高度）【考点2】战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1.经验管理时期：使人与劳动中的智慧完全分离了，罗伯特·欧文创建工作绩效评价系统，“现代人事管理之父”。

2.科学管理时期：泰勒，（1）提高效率：对工人进行工时和动作研究，确定工人“合理的日工作量”；（2）劳动方法标准化和差别计件工资制度；（3）管理职能专业化：明确划分计划职能与执行职能，实行职能管理。

3.现代管理时期：梅奥，组织霍桑实验，提出“行为科学”【考点3】现代人力资源管理三个具体的发展阶段1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（1）人事管理的范围继续扩大。

（2）各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。

（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。

（4）“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段从20世纪80年代以来，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。

人力资源管理成为现代企业管理的中心和重点。

【考点4】战略性人力资源管理的五种理论1.一般系统理论：投入——转换——产出2.行为角色理论：角色管理3.人力资本理论：人力资本投资最值得4.交易成本理论：组织文化产生交易成本5.资源基础理论：物质资源、人力资源与组织资源【考点5】人力资源管理部门的性质和功能的转变1.组织性质的转变2.管理角色的转变3.管理职能的转变人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，经营性职能是基础和起点。

一级人力资源管理师章节重点梳理2017一级人力资源管理师章节重点梳理人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

下面店铺为大家编辑整理了2017一级人力资源管理师章节重点梳理，想了解更多相关内容请关注我们店铺!分阶段的职业生涯管理培训与开发第四节职业生涯管理第二单元分阶段的职业生涯管理一、职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。

二、职业生涯早期阶段本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。

三、职业生涯中期阶段本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。

一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期;另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。

职业生涯后期阶段本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的`任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验;另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。

此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。

能力要求一、员工职业生涯早期的组织管理(一)相互接纳的表示1、新员工接纳组织有信号发出(1)决定留在组织中(2)发挥出高水平的内激励和承诺(3)关注组织的发展，具有团队意识和参与意识(4)接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级2、组织对新员工的接纳(1)正面的实绩评定(2)分享组织的“机密”(3)流向组织内核。

第三章培训与开发第一节培训开发体系设计与运行一、培训与开发的体系构建1、培训与开发体系①概念：是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

②构成：A/ 培训管理体系→培训组织体系、培训激励体系、培训制度体系、培训经费管理体系B/ 培训课程体系→企业文化课程、岗前培训课程、岗位培训课程、管理类、技术类、财务类等C/ 培训实施体系→内训、外训、现场培训、拓展培训、网络培训、轮岗培训等*完善的培训管理机构是建立系统的培训开发体系的基础，既包括专门的培训部门，也包括各业务部门经理。

*健全的培训管理体系是企业培训开发体系设计和实施的关键和重点，也是推进企业员工培训与开发工作全面深入开展的重要保证。

③构建方式：方式一：结构化培训体系的构建（建立在以员工职业化为目标的分层分类上）程序：岗位分析→岗位分类→分析所需专业知识和专业技能→分析企业发展方向和竞争战略→考虑培训思路→分析组织流程，确认培训课程方式二：过程序培训体系的构建（基于ISO国际标准按培训的四个环节设计培训体系）确定培训需求→设计和策划培训→提供培训→评价培训结果2、战略导向培训与开发体系①概念：是从企业整体战略发展的需要出发，对培训与开发活动进行设计和实施的一个完整动态系统。

主要解决两个问题，如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡，如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断增强企业人力资源的核心竞争力。

②特征：A/ 从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；B/ 以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境；C/ 关注关键岗位人才、稀缺人才的培训发展问题；D/ 满足培训需求多样化、层次化的要求；E/ 避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础；F/ 培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用。

③战略导向培训开发配套体系建设的内容：A/ 战略导向的培训制度体系建设：企业员工培训与开发工作健康发展的根本保证，也是培训管理实施并形成良好的运行机制的基础；B/ 战略导向的企业文化体系建设：从组织战略的需求出发，按照以人为本的管理思想，强调员工是企业文化的主体，是文化的创造者和传播者；C/ 战略导向的后勤支撑体系建设：指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。

高级人力资源管理师（一级）课堂笔记第一章人力资源规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

战略是策略的上位概念二、战略性人力资源特点答：1、代表了现代种全新的管理理念；2、对人力资源战略进行系统化管理的过程3、现代人力资源管理发展的更高阶段；4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求三、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到19世纪末，罗伯特·欧文，被称为“现代人事管理之父”2、科学管理时期。

从19世纪末到20世纪20年代中期，泰勒，被称为“科学管理之父”把员工看作“经济人”3、现代管理时期。

从20世纪20年代到第二次世界大战结束。

梅奥，霍桑试验把员工看作“社会人”传统人事管理：20世纪20年代—20世纪50年代末现代人力资源管理初级：20世纪60年代初—20世纪70年代现代人力资源管理高级阶段：20世纪80年代—至今四、战略性人力资源管理基本特征的分析1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

五、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新进行了定位：1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者；3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、正确办公室战略性人力资源管理的基本概念（一）“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。

战略：全局计划、大政方针；策略：行政方针；战略是指导指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针；策略是指根据形势发展变化南昌制定的行政方针和斗争方式。

战略是策略的上位概念。

（二）人力资源战略规划与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的，人力量企业总体战略的下属概念，人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

（三）战略性人力资源管理的概念是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；是为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程；（四）战略性人力资源管理特点1、战略性人表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程，更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，在实践和理论方向都有很大进步。

4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高更新要求，必须具全国具备更高水准的决策力和执行力。

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高维阶段，以全新的管理理含，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主忖的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果是现实的，也是一个历史的范畴。

（一）经验管理时期，是从西方资本主义革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。

罗伯特欧文—现代人事管理之父（二）科学管理时期，从19世纪末到20世纪20年代中期，泰勒（美国）—科学管理之父，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。