GE矩阵战略

费
增加利润
减少销售队伍
减少投入力度
策略要点选择-收货
慢速收获
尽量减少可见花费 提高推广组合
调整销售队伍使之更合理
取消所有花费
收获
快速收获
取消所有对销售队伍的支持
提高价格
清帐
退 出
卖掉
策略要点选择-两难
市场领导弱, 慢,被动
投入,加强竞争力
跟随者-接受老二地位 NICHER-做专家 创新者-创造新的领域
6.00
行 业 吸 引 力
中
3.00
维持 退出
EXIT
低
3.00
收获
中
6.00
低
0.00
高
9.00
市场竞争力
策略要点选择-建设
转化非使用者
推广市场
增加现有者使用量 开发新目标客户
建设
从同类产品中获取
获取市场份额
从相近到产品中获取
策略要点选择-维持
维持价格
维持市场份额
保持在市场上与客户沟通的力度
继续改善产品质量
• 衡量指标
__________________ __________________ 2015 2016 2017 2018 2019
2
产品所在品类竞争能力评分
对照竞争对手
序号
1
2 3 4 5
维度
批文数量
知名度 营销能力 政策支持 毛利率
优点和弱点
1
弱 2 3 4
中 5 6 7 7
强 8 9
独家 品牌企业 行业顶级人才 战略主品 高毛 强 高

Where
• 以咽喉炎为主打市
场，但不放弃口腔 溃疡市场

2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章　战略分析知识点：通用矩阵：（GE矩阵）● 详细描述：满分：5具体指标评分权重加权分产业吸引力市场增长率40.10.4市场价格30.080.24市场规模20.250.5获利能力30.20.6市场结构20.10.2竞争结构40.10.4技术及社会政治因素20.050.1…… …… 3.75经营业务竞争地位相对市场占有率40.150.6市场增长率30.050.15买方增长率20.010.02产品差别化30.010.03生产技术20.150.3生产能力40.050.2管理水平20.050.1 2.6处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源处于右下方三个方格的业务一般就采取停止、转移、撤退战略处于对角线三个方格的业务应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向例题：1.根据通用矩阵理论，当某企业的特定业务竞争地位比较弱，产业吸引力处于中等时，应该采取的对策是（）。

A.增长战略B.停止、转移、撤退战略C.发展战略D.维持战略正确答案：B解析：竞争地位比较弱，产业吸引力处于中等时，是处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略，所以选择B选项。

企业中处于左上方三个方格的业务，最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源。

处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

2.下列可用于公司业务组合分析的方法的有（）。

A.SWOT分析B.GE矩阵分析C.BCG矩阵分析D.价值链分析正确答案：B,C解析：波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。

3.下列指标中，能够反映市场引力的有（）。

A.市场增长率B.目标市场容量C.竞争对手强弱D.产业平均利润率正确答案：A,B,C,D解析：市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

简述GE矩阵的应用原理什么是GE矩阵GE矩阵，即通用电气矩阵（General Electric Matrix），是一种常用的中长期战略规划工具。

它由美国通用电气公司（General Electric Company）提出，用于评估企业在不同产品市场中的竞争地位和增长潜力。

GE矩阵将市场吸引力与企业竞争力两个因素结合起来，通过对产品线进行综合评估，帮助企业确定资源分配和发展方向。

它主要由两个维度构成：市场吸引力和企业竞争力。

市场吸引力维度市场吸引力是指产品市场的吸引力和竞争激烈程度。

GE矩阵根据市场成长率、市场规模、市场竞争激烈程度等指标，对市场吸引力进行评估。

市场成长率市场成长率是指产品市场的年均增长率。

对于GE矩阵而言，市场成长率被认为是一个重要的考量因素，因为高成长率的市场往往提供了更多的机会和潜力。

市场规模市场规模是指产品市场的总体规模。

市场规模越大，就意味着潜在的销售额也越高。

市场竞争激烈程度市场竞争激烈程度是指产品市场的竞争程度。

竞争激烈的市场往往需要更多的资源和投入才能取得成功。

企业竞争力维度企业竞争力是指企业在产品市场中的竞争地位和增长潜力。

GE矩阵对企业竞争力进行评估，考虑了企业的市场份额、利润率、技术竞争力等因素。

市场份额市场份额是指企业在产品市场中的销售额占总市场销售额的比例。

市场份额越高，企业在市场中的竞争地位越强。

利润率利润率是指企业从销售额中获得的利润占总销售额的比例。

高利润率表示企业的盈利能力较强。

技术竞争力技术竞争力是指企业在产品技术方面的创新能力和领先地位。

技术领先有助于企业在市场中保持竞争优势。

GE矩阵的运用GE矩阵通过将市场吸引力和企业竞争力两个维度结合起来，将产品划分为四个象限：投资、保持、退出和决策。

投资象限投资象限是指市场吸引力高且企业竞争力强的产品。

这些产品有着巨大的增长潜力和竞争优势，值得企业投入更多资源进行发展。

保持象限保持象限是指市场吸引力高但企业竞争力占优势的产品。

GE矩阵分析法范文GE矩阵分析法是一种常用的企业战略分析工具，在制定战略、评估业务部门绩效、选择投资项目等方面具有广泛应用。

本文将详细介绍GE矩阵分析法的概念、构建方法和具体应用案例，帮助读者更好地理解和运用该分析方法。

一、概念二、构建方法具体而言，GE矩阵分析法的构建方法包括以下步骤：1.选择评估指标：根据具体情况选择适合的评估指标，如市场份额、市场增长率、技术创新等。

2.设定评估标准：根据企业的战略目标和市场特点，设定评估的标准和权重，如市场增长率设定为20%，市场份额设定为30%等。

3.评估业务单元：根据评估指标和标准，对各个业务单元进行评估，获得得分。

4.综合评估：根据市场吸引力和竞争地位的得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。

5.制定战略目标：根据GE矩阵的结果，制定相应的战略目标和措施，如扩大市场份额、提高竞争力，调整或转型非优势业务等。

三、具体应用案例下面以一个虚构的制造业企业为例，来说明GE矩阵分析法的具体应用。

该企业有三个业务单元：A、B、C，分别从事家电、汽车和电子产品的生产和销售。

1.选择评估指标：选择市场规模、市场增长率、市场份额、技术创新等指标作为评估指标。

2.设定评估标准：设定市场规模权重为20%，市场增长率权重为30%，市场份额权重为30%，技术创新权重为20%。

3.评估业务单元：根据具体数据，对三个业务单元进行评估，得到如下得分：-业务单元A：市场规模得分为90分，市场增长率得分为70分，市场份额得分为80分，技术创新得分为60分；-业务单元B：市场规模得分为80分，市场增长率得分为90分，市场份额得分为50分，技术创新得分为70分；-业务单元C：市场规模得分为70分，市场增长率得分为80分，市场份额得分为70分，技术创新得分为80分。

4.综合评估：根据得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。

以市场吸引力为X轴，竞争地位为Y轴，分别为高、中、低三个等级，得到如下结果：-业务单元A：市场吸引力为高，竞争地位为中；-业务单元B：市场吸引力为中，竞争地位为高；-业务单元C：市场吸引力为中，竞争地位为中。

浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。

战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。

本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。

首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。

布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。

这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。

布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。

在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。

因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。

由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。

波士顿矩阵模型如图1所示。

注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。

通用电气公司矩阵（20世纪70年代）通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵所存在的问题，于70年代开发了吸引力/实力矩阵。

该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，也由于该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在地市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。

1〃定义各因素。

选择要评估业务实力和市场吸引力所需的重要因素。

在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。

表1中列出的是经常考虑的一些因素。

确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。

2〃估测内部因素和外部因素的影响。

从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。

若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。

在这里可以采取五级评分标准（1 ＝毫无吸引力，2 ＝没有吸引力，3 ＝中性影响，4 ＝有吸引力，5 ＝极有吸引力）。

然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1 ＝极度竞争劣势，2 ＝竞争劣势，3 ＝同竞争对手持平，4 ＝竞争优势，5 ＝极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。

3〃对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。

ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。

这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。

GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。

基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。

每个区域都对应着一种不同的战略方向。

这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。

策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。

二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。

策略是投资以提高竞争力。

三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。

策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。

四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。

策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。

五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。

策略是谨慎投资，维持现有地位。

六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。

策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。

战略规划分析工具：GE行业吸引力矩阵
我们总结了几十个被各大企业广泛运用的
管理方法与分析工具，拿来能用，非常高效且
实用。

不管你是企业管理者还是普通职员，都
需要掌握学习他们。

因为这些方法能帮你做出
更优的决策，能够助你成为一个优秀的管理者。

当公司发展到一定的层面后，需要丰富产品线和业务线，建立多个事业部门。

这个时候没发展一个新的产品或者业务线时怎么选择、怎么定位呢？
我们可以用到GE矩阵，GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。

GE矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。

这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。

一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。

通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

ge矩阵法引言：在现代社会，信息爆炸的时代，我们面临着大量的信息和问题。

因此，如何有效地进行信息筛选和问题解决变得尤为重要。

而ge矩阵法就是一种高效的工具和方法，帮助我们处理复杂的信息和问题。

本文将详细介绍ge矩阵法的原理、应用和优势。

一、ge矩阵法的原理及基本概念ge矩阵法是一种常用的决策分析工具，它通过将问题和方案在不同维度上进行比较和评估，帮助我们做出理性的决策。

ge矩阵法的基本概念包括两个维度：重要性和执行难度。

1. 重要性维度：重要性维度是衡量一个问题或方案对于目标达成的重要程度。

通常，我们可以从长远发展、战略目标、核心竞争力等角度来评估一个问题或方案的重要性。

在ge矩阵法中，我们可以将重要性分为高、中、低三个等级，以便更好地进行比较和排序。

2. 执行难度维度：执行难度维度是衡量一个问题或方案的实施难度和成本。

一般来说，我们可以从资源投入、技术难度、市场环境等方面来评估一个问题或方案的执行难度。

在ge矩阵法中，我们也可以将执行难度分为高、中、低三个等级，以便更好地进行比较和排序。

二、ge矩阵法的应用步骤ge矩阵法的应用步骤可以简单概括为以下几个步骤：问题定义、方案收集、方案评估、方案选择和方案执行。

1. 问题定义：我们需要明确要解决的问题，并明确目标。

只有明确了问题和目标，才能更好地进行后续的方案评估和选择。

2. 方案收集：接下来，我们需要收集相关的方案和信息。

可以通过调研、咨询、专家意见等方式来获取方案和信息。

3. 方案评估：在收集到方案和信息后，我们可以根据重要性和执行难度两个维度来评估每个方案。

可以使用ge矩阵法中的高、中、低三个等级对方案进行评估，并给出相应的分数。

4. 方案选择：在进行方案评估后，我们可以根据各个方案的分数来进行排序和选择。

通常，分数越高的方案越有优先权。

5. 方案执行：我们需要制定详细的实施计划，并按照计划执行方案。

在执行过程中，需要及时跟踪和评估方案的执行效果，并做出必要的调整和改进。

2、进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力 和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的 市场吸引力和竞争力最终得分。
一般说来，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的 里克特等级度量法，如表所示。然后对每一等级赋予一定的分值。
等级
很不吸引 人
汇率
零件供应 工资水平
0.08
0.10 0.10
2.00
5.00 1.00
0.16
0.50 0.10
技术
人员来源 市场容量 市场增长率 行业盈利能力 合计
0.10
0.10 0.15 0.12 0.05 1.00
5.00
4.00 4.00 4.00 3.00
0.50
0.40 0.60 0.48 0.60 3.54
为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的 分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0 者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞争能力总分为3.40，则经 营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
GE矩阵案例分析
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究 一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵 （一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。 评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。 确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指 标的权重。 对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，ai； j i b1,b2,…,bj,使得:
行业吸引力

GE矩阵案例范文GE（通用电气）是一家跨国科技企业，提供范围广泛的产品和服务，涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。

GE矩阵（也称为BCG矩阵）是一种常用的战略管理工具，用于分析公司业务组合，并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离，以及哪些业务应该持续发展。

下面是一个关于GE矩阵的案例范文，以GE公司的业务为例，具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额，以及相应的战略建议。

GE公司是一家全球领先的多元化科技企业，拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。

为了更好地管理其业务组合，我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。

首先，我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。

根据市场调研数据和公司内部数据，我们可以得到以下数据：业务市场增长率（%）市场份额（%）电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据，我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。

首先，将市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，绘制出一个正方形的坐标系。

然后，在坐标系中，确定四个象限的分界线。

一般来说，横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限，横坐标右半部分为“低增长高份额”象限，纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限，下半部分为“低增长低份额”象限。

根据我们的数据，将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。

然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。

根据数据和分析，我们可以得出以下结论：1.电力业务位于“低增长低份额”象限。

尽管电力是GE公司的核心业务之一，并且具有相对较高的市场份额，但市场增长率较低。

在这种情况下，我们建议继续保持电力业务的运营，并寻找增长机会，比如在可再生能源领域进行更多投资。

2.航空业务位于“低增长高份额”象限。

航空业务市场份额较高，但市场增长率也相对较低。

在这种情况下，我们建议继续巩固现有的市场份额，并加大研发和创新力度，以寻找新的增长机会。

3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。

战略制定与选择工具——通用矩阵（GE矩阵）战略制定与选择工具通用矩阵（GE矩阵）G E 矩阵工具工具的来源工具的介绍工具的使用工具的来源通用矩阵，又称行业吸引力矩阵。

通用矩阵是美国通用电气公司（GE公司）设计的一种投资组合分析方法。

工具的介绍GE矩阵是波士顿矩阵的发展，是多元化公司进行战略制定的有效工具。

GE矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。

波士顿矩阵（BEG 矩阵）波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为一家造纸公司提出的一种投资组合分析方法。

横轴表示客户某项业务的市场份额与此市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映客户在市场上的竞争地位。

分界线为1.0-1.5，以此划分为高、低两个区域。

纵轴表示客户所在产业某业务前后两年市场销售额增长的百分比。

反映每项经营业务所在市场的相对吸引力。

通常用10％均值作为高、低的界限。

纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比。

根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。

业务增长和获利的长期机会极好，应在短期内优先供给他们所需的资源；第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。

处于最差的现金流量状态。

需要进行进一步的投资分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。

处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能提供大量资金，以支持其他业务的发展；第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。

处于饱和市场中。

如果能自我维持，应缩小经营范围，加强内部管理。

如果已彻底失败，应及早采取措施，清理业务退出经营。

通用矩阵（GE 矩阵）首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映客户竞争地位。

ge矩阵法Ge矩阵法在管理学中，Ge矩阵法是一种常用的决策分析工具，它通过将产品或项目划分为不同的类别，并根据市场吸引力和竞争能力来评估其优先级。

该方法通常用于制定战略计划，帮助企业在资源有限的情况下，有效地分配资源和制定决策。

Ge矩阵法的核心思想是将产品或项目分为四个象限：领导产品、边缘产品、滞后产品和重要产品。

其中，领导产品是指市场吸引力高、竞争能力强的产品；边缘产品是指市场吸引力低、竞争能力弱的产品；滞后产品是指市场吸引力低、竞争能力强的产品；重要产品是指市场吸引力高、竞争能力弱的产品。

在使用Ge矩阵法时，首先需要对市场吸引力进行评估。

市场吸引力可以从市场规模、市场增长率、市场利润率、市场竞争度等多个方面进行考量。

将产品或项目按照市场吸引力从高到低进行排序，可以得到一个市场吸引力矩阵。

需要对竞争能力进行评估。

竞争能力可以从产品差异化、技术创新、品牌知名度、销售渠道等多个方面进行考量。

将产品或项目按照竞争能力从高到低进行排序，可以得到一个竞争能力矩阵。

将市场吸引力矩阵和竞争能力矩阵进行对应，可以得到一个Ge矩阵。

根据Ge矩阵，可以对产品或项目进行分类，并确定其优先级。

具体而言，领导产品是企业的重点发展对象，需要加大投入并持续创新；边缘产品是企业的次要发展对象，需要审慎投入并考虑退出；滞后产品是企业的辅助发展对象，需要适度投入并寻求合作；重要产品是企业的稳定发展对象，需要维持现状并提高竞争力。

Ge矩阵法的优点在于可以帮助企业明确产品或项目的优先级，并合理分配资源。

通过将产品或项目划分为不同的类别，可以有效地制定战略计划，并针对不同类别采取相应的措施。

此外，Ge矩阵法还能够帮助企业识别市场机会和竞争威胁，从而及时调整战略方向。

然而，Ge矩阵法也存在一些局限性。

首先，市场吸引力和竞争能力的评估往往依赖于主观判断和市场数据，可能存在一定的不确定性。

其次，Ge矩阵法将产品或项目简化为四个象限，可能无法全面考虑到各个因素的复杂性和交互作用。

GE矩阵及和BCG的比较案例综合分析GE矩阵和BCG矩阵是两种常用的战略管理工具，它们帮助企业评估其产品组合，并确定未来发展方向。

本文将对两个矩阵进行比较，并分析一个案例的综合运用。

GE矩阵，全称为通用电气矩阵，是由通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇开发的。

它是一个二维矩阵，以市场吸引力和竞争优势为坐标轴。

在这个矩阵中，产品或业务被分为四个象限：投资、成长、收获和退出。

投资象限是具有高市场吸引力但低竞争优势的产品或业务。

在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增强竞争力。

成长象限是具有高市场吸引力和竞争优势的产品或业务。

在这个象限中，公司应该继续加大投资以进一步推动增长。

收获象限是具有低市场吸引力但高竞争优势的产品或业务。

在这个象限中，公司应该考虑减少投资以提高盈利能力。

退出象限是具有低市场吸引力和竞争优势的产品或业务。

在这个象限中，公司应该考虑退出市场，以便将资源重新分配到更具竞争力的领域。

明星象限是市场增长率高且市场份额高的产品或业务。

在这个象限中，公司应该继续增加投资以保持领先地位。

问号象限是市场增长率高但市场份额低的产品或业务。

在这个象限中，公司应该考虑增加投资以增加市场份额。

现金奶牛象限是市场增长率低且市场份额高的产品或业务。

在这个象限中，公司应该减少投资以提高盈利能力。

瘦狗象限是市场增长率低且市场份额低的产品或业务。

在这个象限中，公司应该考虑退出市场或减少投资。

对比来看，GE矩阵更加关注竞争优势，而BCG矩阵更加关注市场增长率。

GE矩阵将产品或业务分为四个象限，强调了不同竞争优势和市场吸引力的组合。

而BCG矩阵则将产品或业务分为四个象限，基于市场份额和市场增长率。

下面我们将通过一个案例来综合运用GE矩阵和BCG矩阵。

假设有一家电子公司，其产品包括智能手机、电视和电脑。

我们将根据市场吸引力和竞争优势来评估这些产品。

首先，我们使用GE矩阵评估产品的竞争优势。

经过调研，我们发现智能手机在竞争激烈的市场中具有较高的竞争优势，而电脑在竞争激烈的市场中处于劣势。

方法——GE矩阵。GE矩阵提供了产业吸引力和
业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市
场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡
精选ppt课件
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量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更 多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标 反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞 争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵 使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变 它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理 的具体意向或某产业特殊性的要求。
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法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素， 也不能将微不足道的因素纳人分析中。
（2）估测内部因素和外部因素的影响。从外 部因素开始，根据每一因素的吸引力大小对其 评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似， 则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争 者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和 重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评 分标准 （1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中 性影响， 4=有吸引力，5=极有吸引力）。
1.评价指标尽量定量化。对于每项评价指 标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对 每个量级的得分进行统一规定。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以
不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周
期不同，每一项业务的特点也不同，企业
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关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。

GE矩阵法的应用原理引言GE矩阵法是一种常用的管理工具，用于帮助企业评估和优化其产品线或业务领域的绩效。

本文将介绍GE矩阵法的应用原理及其在企业管理中的使用。

GE矩阵法概述GE矩阵法，也被称为GE-McKinsey矩阵，是由麦肯锡公司开发的一种管理工具。

它的核心思想是通过将业务领域或产品线在两个维度上进行评估，以确定其在市场上的竞争力与成长潜力。

GE矩阵法通常将业务领域或产品线分为九宫格，并根据不同的评估因素对其进行定位和分析。

GE矩阵法的评估因素GE矩阵法的评估因素包括市场吸引力和企业竞争力。

市场吸引力因素主要是指市场的规模、增长率、利润率等，而企业竞争力则包括市场份额、技术实力、品牌影响力等。

通过对这两个因素进行综合评估，可以得出业务领域或产品线所处的位置，从而给出相应的战略建议。

GE矩阵法的九宫格模型GE矩阵法将业务领域或产品线分为九个不同的领域，每个领域代表着不同的市场吸引力和竞争力。

这些领域通常包括以下几种情况：高吸引力、高竞争力这些领域通常是市场上的领导者，具有高市场份额和强大的竞争能力。

企业在这些领域内应维持现有的竞争地位，进一步巩固市场份额，保持产品创新和服务提升。

高吸引力、中竞争力这些领域通常是市场上的新兴领域或潜在增长领域，具有较高的市场吸引力但竞争程度相对较低。

企业应该加快在这些领域的投资和发展，以便在竞争加剧之前占据良好的市场地位。

高吸引力、低竞争力这些领域通常是市场上的新兴领域，尚未被充分开发。

企业应该积极进入这些领域，寻找增长机会并建立竞争优势。

中吸引力、高竞争力这些领域通常是市场上的竞争激烈领域，市场发展已达到饱和。

企业在这些领域应该采取差异化战略，通过技术创新和产品升级来提升竞争力。

中吸引力、中竞争力这些领域通常是市场上的一般领域，具有中等的市场吸引力和竞争程度。

企业应维持现有市场份额，并寻找提高市场吸引力的机会。

中吸引力、低竞争力这些领域通常是市场上的较小领域或快速增长领域，具有较低的竞争程度。

GE经营分析矩阵GE经营分析矩阵（GE Matrix）是一种基于现金流和市场占有率的经营管理工具，旨在帮助公司管理者评估其业务部门或产品线的竞争力和发展前景。

该矩阵由美国通用电气公司（GE）的总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪70年代提出，被广泛应用于企业战略规划和经营分析中。

首先，市场吸引力指的是市场对产品或服务的需求程度和增长潜力。

公司应该关注市场规模、增长率、市场趋势、竞争情况等因素，判断市场吸引力的高低。

其次，竞争地位是指公司在市场上相对于竞争对手的地位和优势。

竞争地位主要取决于产品质量、品牌知名度、技术创新、成本控制等方面的表现。

在GE矩阵中，四个象限分别表示不同的业务部门或产品线状态：1. 投资象限（Investment）：具有高市场吸引力和竞争地位的部门或产品线，应该大力投资，加大研发和市场推广力度，以进一步扩大业务规模和市场份额。

2. 成长象限（Growth）：市场吸引力高，但竞争地位较弱的部门或产品线，公司应该加大资源投入，提高产品质量和服务水平，以迅速提升竞争力。

3. 维持象限（Maintenance）：市场吸引力低，但竞争地位强劲的部门或产品线，公司应该保持现有市场份额，保持其现有地位，同时寻找增长潜力较大的替代业务。

4. 收缩象限（Retrenchment）：市场吸引力低，竞争地位弱小的部门或产品线，公司应该考虑收缩或淘汰这些不符合公司整体发展战略的业务，以减少成本和资源浪费。

通过对每个业务部门或产品线进行GE矩阵分析，公司管理者可以更清晰地了解各部门的竞争状态和发展前景，有针对性地制定战略规划和资源配置。

同时，GE矩阵还可以帮助公司避免盲目扩张和保持低效部门的弊端，提高整体业务绩效和竞争优势。

举例说明，假设一家制造公司有三个主要产品线：A、B、C。

经过对市场吸引力和竞争地位的评估，得出如下结果：产品线A：市场吸引力高，竞争地位强劲，处于维持象限。