下载文档原格式
可编辑修改精选全文完整版人力资源管理（H R M）H---Human 人类（的）R---Resource 资源、策略M---Management 管理、处理、经营“包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。
将生产作业管理与组织行为学融合到一起的新学科。
” ----迈克尔.比尔（哈佛商学院）第一讲 HR概念资源是人类生存的基础，人类社会有其相应的社会资源，人类社会的活动又发展了社会资源，人类本身就是一种资源。
一、含义1，三种资源：人力物质信息2，三大关系：人口资源环境-----“可持续发展战略”3，三个层次：劳动力资源人力资源人才资源二、相关概念1，“人力资本”凝聚在劳动者身上的知识、技能，及其表现出来的经济能力。
是一种凝结的能力，一种量化的人力资源。
其初始形态是劳动力。
2，“人力资产”企业化的资本概念。
人力资产与其载体--“人”，具有不可分性。
因此每个人都天然占有一项资产 --“人力资产”，即劳动力。
人力资产同其他商品一样，可以“出售”，也可“消费”，但不能获得利润收入。
可表示为负值，如“负债经营”。
3，“人工成本”企业经济核算指标之一。
关键的是占总投入的比例，关注的是投入产出比。
4，“人力投资”劳动力所有者介入经济活动的资本概念。
因此产生“提升”和“流动”的需求。
“人力的取得不是无代价的，人力—包括人的知识和人的技能的形成，是投资的结果。
”------（舒尔兹）三、内容（一），层面现实人力资源（可能资源配置）直接人力资源（实践资源配置）理论人力资源（优化资源配置）（二），转变关于人力资源能力的转变关于对“人、工作、任务”转变关于有效将人力资源为人力资本的转变（三），规律基本规律使用规律管理规律发展规律四、特点二重性统一性能动性效益性周期性五、问题（一），国内稀缺资源制约资本供给短缺资源结构失衡配置效率低下资源开发不足（二），国际人力生产力国际竞争不断增强，影响雇员的贡献。
人力资源管理六大模块——领悟与执行课程背景：当今社会正处于知识经济时代，技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务模式方面，人们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员工创造了最大的价值，他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求；员工流动方面，高技术企业员工流动性加大，知识性员工内部分化加快；生活方式方面，人们的工作和生活更加具有个性化，如家庭网络工作模式方兴未艾。
所以现代人力资源管理对广大员工需要的更多的是“引导”型的战略人力资源管理，而不是控制性“人力资源管理”对于“人力资源六大模块”的掌握程度，是衡量HR从业者职业化的试金石，随着企业改革开放的纵深发展及企业对人力资源的需求不断提升，人力资源部在企业的地位日渐突显，并逐渐进入战略人力资源规划的层面，并随着企业的发展与国际视野的扩大不断展示时代特色与内涵。
该课程以人力资源经理、人力资源总监胜任能力模型为基础，做好人力资源的角色定位,提高从操作层面到规划层面的执行力，从规划层面到战略层面的领悟能力，着手人力资源管理的六大模块，从人力资源的战略整体规划到招聘与配置、员工职业生涯规划、具体岗位的分析、胜任素质模型，再到绩效管理、薪酬管理的深入探讨等知识点，全面贯穿学员实操和体验式学习设计，一站式塑造企业关健岗位职业化标杆，为企业培养出懂理论、会操作的职业化高标准人力资源经理人。
课程收益：▲掌握基于《三级素质定义词库》的岗位胜任素质模型的搭建技术；▲轻松学习到人才招聘技术，掌握微型群体面试的完整实操流程；▲掌握如何进行部门绩效目标设定、实施及结果应用，以及有效进行绩效沟通▲能够正确认知人力资源岗位对上承担的角色定位以及对公司顶层意图的快速理解与领悟，从而达到上下同欲。
▲掌握多种人才甄选技术以适应不同的人才识别场景，快速提升人才甄选的精准度，从而降低企业在人才招聘中的试错成本。
与绩效评估；课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源经理/主管、HR人员、企业非人管理者课程方式：讲授+练习+小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+视频播放课程大纲上篇：承上-人力资源工作者的领悟第一讲：人力资源岗的使命与价值一、你的“老板”不是神1. 孤独的CEO案例视频：《亮剑》截选二、对人力资源管理六大模块的反思1. 你认同人力是资源的观点吗？2. 为什么不是五大或七大模块？三、“人事”与“人的事”1. 我无权管“人的事”2. 你是在尽“人事”还是在“听天命”？第二讲：心理学-人力资源管理岗的知识标配一、三大思维模式1. 理性思维2. 开放思维3. 弹性思维二、四个着力点1. 基因-为心理设置了初始参数2. 大脑-为心理提供了生理约束3. 心理可以扭曲现实4. 社会是心理的最终归属第三讲：领导力-人力资源管理岗的的能力标配一、领导力的认知误区1. 人力资源岗位人员无需领导力2. 领导力等于领导职位3. 领导力需要魅力做前提与支撑4. 领导力等于权力5. 领导就是管理二、HR如何发挥领导力1. 领导力的两种关系形式2. 企业文化-HR的领导力故事3. 为高层腾出更多的时间做决策案例分享：满意率下滑的服务员4. 帮公司解决员工“鱼和熊掌”的问题案例分享：星巴克5. 摆脱学校教育危害-做好毕业生的第一任老师下篇：启下-人力资源工作者的执行第四讲：人力资源规划一、人力资源规划是规划什么1．人员配置总规划2．培训发展总规划【课程中间，头脑风暴】计划赶不上变化，要计划何用？二、组织架构设计1. 组织架构类型2. 影响组织架构设计的主要因素3. 组织架构设计的原则三、工作岗位设计与分析1. 工作岗位分析的方法与技术2. 工作岗位说明书【课程中间，互动讨论】企业工作岗位说明书的误区案例工具：《销售主管岗位说明书》第五讲：员工招聘与配置一、岗位胜任素质的“水下冰山”理论1. “冰山”理论图2. 胜任素质模型二、素质模型三级定义工具箱1. 通用能力21项三级定义工具包2. 管理能力11项三级定义工具包3. 专业技能32项三级定义工具包4. 职业素养13项三级定义工具包5. 知识14项三级定义工具包三、人才“水下冰山”素质测评方法1. 不要听他说什么，而要看他怎么做2. 单杠游戏-新人原型毕露的法宝3. 面试官面试问题的设计4. 综合测评心理测试：简单好用的测评工具MDDA，现场体验与学习操作方法。
现代人力资源管理体系第一讲人力资源治理的价值体系人力资源治理的差不多目的一支高素养，高团结队伍一种自我鼓舞，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制培养和构建良好企业文化组织氛围由来理想的种子和沃土，如何样通过松土、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果。
企业价值是人力资源治理的核心：全力制造价值、科学评判价值、合理分配价值，构成了独具特色的内部动力机制。
人力资源治理定义：依照文化的价值体系，构筑价值制造、价值评估和价值分配的价值链，并使之形成良好的价值链循环。
价值制造课题价值制造源泉价值奉献率价值回报方式结论什么缘故制造价值制造了多少价值如何分配性质理念依据实现现实承认价值制造如何回报多少治理职位价值评估绩效评判体系薪酬一、价值制造体系1、以价值观统一价值制造活动，以价值观制造价值企业文化的培养；良好的组织氛围；使职员感受自己的工作有价值2、价值制造的要素劳动、知识、资本和企业家共同制造了企业的全部价值尊重知识、个性、集体奋斗，不迁就有功的职员让有水平的职员做实、让做实的职员提高小建议、大奖励，大建议、不鼓舞反对不思进取、鼓舞职员本职岗位作奉献3、通过培训、挖掘和提高职员的价值制造能力人力真正当作资本；人力资本增值；财务资本增值4、通过聘请、吸纳高素养而且认同公司事业的职员5、市场压力机制，职员永久处于激活状态、干部永不懈怠竞争是动力之源；自由雇佣；干部可上可下，集体大于个人；工资能高能低，职员能进能退点：考核本身是一种酬劳、机会分配机制、如何样提供知识、尊重个性的同时，也强调操纵不迁就有功职员、治理绝对不是对立统一；人才能力强、破坏力强不去国企，因为不制造价值二、价值评判体系1、传导媒介2、业务治理中关键角色3、内部机制的重要组成4、价值分配依据5、KPI指标体系、处理好扩张和操纵关系，保证平稳。
6、业绩考核为主，360度的全方位人事考核与评判制度7、对过程与结果进行系统的制度评判8、结果与酬劳挂钩，激发职员9、以绩效考核评判为载体，各级治理者承担人力资源开发和治理的责任。
中国大学MOOC 人力资源管理中央财经大学主讲老师：朱飞第一讲单元测验1人力资源管理作为一门独立的专业由产业关系管理中分化而来。
A.2人力资源管理总体目标是为了使员工获得更好的劳动条件和劳动待遇。
B。
3人力资源管理职能需要承担四种角色，分别是业务合作伙伴、变革代理人、人力资源专家和员工利益支持者。
A.4人力资源管理秉持多元主义的理念。
B.5人力资源管理的三支柱架构，是指把人力资源管理职能划分为战略性、功能性和程序性三个部分。
B。
第二讲单元测验1匹配和弹性是人力资源战略必须平衡的两个关键目标.A。
2劳动力的需求和供给预测是人力资源战略的主要程序内容。
A。
3匹配和弹性之间是矛盾的，而并非互补关系。
B。
4解决劳动力供给过剩的不同举措在解决问题的速度和给员工造成的伤害方面存在显著差别。
A.5人力资源弹性包括功能弹性、数量弹性、时间弹性、薪资弹性和地域弹性。
A.第三讲单元测验1人才吸纳应满足与岗位匹配、与团队匹配和与组织匹配的三匹配目标。
A。
2人才吸纳必须确立在人才来源、诱因和选拔标准等三方面的理念。
A。
3面试是效度最高的人才甄选方法。
B。
4评价中心是一种专门进行人才甄选的专业实体机构.B。
5无领导小组讨论适合测试应聘者在群体互动中的状态、行为和能力。
A.第四讲单元测验1相互投资型的员工发展观是构建平衡的员工-组织关系的关键.A.2通常而言，员工更偏好特殊技能培训,而企业则更注重通用技能的培训.B.3培训需求的分析通常是组织、任务和个体三个层次进行。
A.4培训效果评估的四层次模型是指从反应、学习、行为和结果四个层次评估培训项目的成A 5大多数培训项目和方案针对的是员工个体或者小团队的培训需求，其目标是微观层次的组织需求;组织发展则是针对整个组织,而不是员工个体或者小团队。
其目标是通过基于组织战略的干预方案，提高组织的整体效能。
A。
第五讲单元测验1所谓绩效，就是工作的成果。
B。
2在绩效评价中，评价者和被评价者处在对立关系中，而绩效管理则提倡评价者和被评价者建立绩效合作伙伴关系。
（人力资源管理）人力资源管理第四讲人力资源管理第四讲1．人力资源策略模式1．1策略和观念行为的关联（参见手册图表）1．2企业文化分类（参见手册图表）1.3企业策略和企业文化的配合竞争策略企业文化创新性产品策略发展式文化市场式文化高品质产品策略家族式文化2.支援性作业－－工作分析工作分析是壹切人事功能的基础性工作。
2．1工作分析的步骤1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。
2、确定工作分析的目标。
其作用是对工作分析提出壹个主要方向，据此能够确定资料收集的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员。
3、收集背景资料。
对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。
4、选择具有代表性的工作进行分析。
即对每个职位系列或类别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。
5、确定资料收集和分析方法，且收集关联资料。
6、进行工作描述（JobDescription），即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。
7、进行工作规范（JobSpecification），即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。
2．2工作分析的三个层次组织层次、部门层次、岗位层次3．支援性作业－－绩效评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，且具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。
1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度仍是重视效果？3．1绩效评估的主要内容和程序（参见手册图表）3．2绩效评估的测量内容测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的见法，代表企业对员工工作的期望。
例如：企业测量的重点若于员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。
因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。
3．3企业测量的准则1、技术性准则指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。
例如，壹个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之壹。
技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。
2、策略性准则每个企业均有其独特的竞争策略和企业文化，因此绩效评估应测量和评价和该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。
3、法律性准则由于每个国家有关HRM的法规均有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。
3．4绩效评估系统的组成及其相互关系评估环境：•指影响评估的环境因素，如组织战略、企业文化、人力资源策略等，这些因素对于壹个组织的评估目的有着决定性的影响，且且是选择评估过程和评估方法的先决条件。
研究绩效评估的方法，不能脱离这些重要的环境因素。
评估过程：•评估过程是指除评估方法外，和完成评估有关的其他因素，如评估人的选择，评估前对评估人的培训，评估人公开仍是匿名，评估后的面谈等。
评估结果和评估目的：评估目的是评估结果的应用。
绩效评估结果的用途于企业中出现的频率如下所示：用途排序得分1．工资管理5.8511．符合法律规定4.582．绩效反馈5.6712．分配任务和转岗决定3.663．指出个人工作的长处和短处5.4113．解雇决定3.514．记录人事决策5.1514．找出员工的培训需求3.425．识别个人的绩效5.0215．找出组织的培训需求2.746．晋升决策4.8016．人事规划2.727．辨别比较差的绩效4.9617．强化权力结构28．帮助确定未来目标4.9018．找出组织发展需求2.639．留任或终止聘任决定4.7519．建立效度研究的标准2.3010．衡量目标达成程度4.7220．衡量人事系统2.04*得分为0-7分的范围。
0分表示使用频率低，7分表示使用频率高。
3．5绩效评估的测量方法1、相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成壹、二、三等。
（2）间隔排列：先选择最好的员工排于榜首，然后选择工作表现最差的员工排于榜尾，于选择剩下员工中表现最好的员工排于榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排于榜尾之上，如此类推。
（3）配对比较：将每位员工和所有其他员工逐壹比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。
如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。
（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。
例如，工作优异者占10%，工作壹般者占40%等。
相对标准法的优缺点优点：（1）容易衡量。
有时比绝对标准法容易观察；有时产量很难界定时，用相对评估法比较容易作出判断。
（2）减少了运气对报酬的影响，增强了评估对激励的作用。
（3）减轻了主管评价的主观影响，有利于减少“标准过宽”、“近似效应”等评估错误。
（4）克服了平均分配的倾向。
（5）鼓励竞争。
缺点：•损害员工之间的合作，导致员工之间的紧张关系。
2、绝对标准法绝对标准法1:特征评价表假设虽然工作不同，但于所有工作表现优异者中均存于壹些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。
因此特征评价表根据这些特征组成。
特征评价表壹般不会因工作而异，是企业采用的统壹评价表，应用于所有的员工。
但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。
测试问题1被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明仍是被夸奖为勤奋？（俩者只能选择壹种）勤奋聪明测试问题2被别人表扬时，人喜欢被夸奖为长的漂亮仍是被夸奖为具有内于的美？（俩者只能选择壹种）内于的美长得漂亮测试问题3被别人批评时，我倾向被批评为愚笨仍是被批评为懒惰？（俩者只能选择壹种）懒惰愚笨测试问题4被别人批评时，我倾向被批评为外表丑陋仍是被批评为心眼不好？（俩者只能选择壹种）心眼不好外表丑陋绝对标准法2:行为定向评价法于工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。
行为定向评价表由俩部分组成：第壹部分列明所有和工作有关的行为类别；第二部分是于每壹行为类别下，列出壹些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地于每个行为类别中，选择壹项最能形容某员工行为状态的描述。
行为定向评价法的优缺点优点：（1）对效标和效标的层级定义清楚。
（2）使观察过程和评估过程标准化，减少偏见，提高结果的可比较性。
（3）主张于整个评估期间做好记录，可使评估人不至于忘记被评估人的表现，提高评估的准确性。
（4）可减少“晕轮效应”、“标准过宽”等错误，评估人信心强，区分度高。
缺点：（1）成本非常高。
（2）每个“锚”上的行为很难确定，设计很费时间。
绝对标准法的优缺点优点：（1）倡导员工之间的合作。
（2）被评估人满意度较高。
（3）有利于建立发展性目标。
缺点：导致了员工作为群体和管理层之间的紧张关系。
相对评估和绝对评估的比较（参见学习手册图表）3、目标管理法目标管理这种管理哲学，是PeterDruker于1954年第壹次提出来的。
目标管理的过程是壹个循环的过程。
这壹过程能够分为七个步骤：前三步中，至上而下的制定组织的、部门的、主管的和员工个人的目标。
第四步，主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成协议。
员工参和目标制定的过程是目标管理法的壹大特色。
然后，第五步，于评价期间，主管要定期对员工的绩效进行审核，见其是否达到绩效目标。
于这个过程中，主管也要随着情况的变动给员工增加壹些新的目标，或是去除壹些不合适的目标。
经过这样的复核，目标会变得越来越实际起来。
第六步，于评价期间的结束（通常是六个月或壹年后），员工要首先对自己的绩效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工进行评估；然后主管和员工针对评估结果进行面谈沟通。
最后壹步，组织要去复核壹下个人绩效和组织绩效的联系。
优点：（1）以员工的工作结果为基础进行评估，比较客观。
（2）从个人的角度说，让员工知道绩效目标和评估采用的标准，能够给员工提供更明确的指导，为其指明前进方向，使其更自信，更好地控制自己的行为。
能够更好地激励员工提高绩效，使其更快地成长和发展。
（3）从人际关系的角度，能够加强主管和下属的关系，加强他们之间的沟通，提供更好的指导方案。
（4）从组织的角度，目标管理法能够提高整体绩效，识别加强管理的方向和发展的需要；能够更好的协调部门之间和员工之间的目标，减少任务的交叉和工作的重复。
研究显示于高层主管很支持的情况下，目标管理法能够使组织的生产力平均提高56%。
于已有的七十项针对目标管理法的研究结果中，有六十八项显示出目标管理法对于生产力有提高的作用。
缺点：（1）于主管的指导不合理的情况下，目标管理法可能会变成片面的、独裁的管理办法；且且非常费时间。
（2）目标管理法过于强调壹些可衡量的、定量的目标，会导致员工忽略其他壹些重要的职责。
（3）强调结果的数量，往往会以牺牲质量为代价。
（4）员工可能会倾向于设定比较低的目标，以保证自己能够实现。
（5）员工会倾向于设立和热情的接受对自己的上司比较重要的目标。
（6）有些使用目标管理法的主管可能会错误地认为不需要定期给员工提供帮助和指导。
4、全方位业绩评估•传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。
•全方位业绩评估:于全世界得到了广泛的运用,特别是于世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和他(她)工作关联联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。
•评估者的来源:上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。
•被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大的激励,自觉地改进自己的业绩且将自己的贡献和团队的需求结合起来----这壹点是符合团队建设的哲学的。
•。
