第一章
一、中粮集团的人力资源管理有什么特点?
答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
（1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平
（2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢
（3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平
2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
（1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。
（2）科学的评价操作程序
（3）评价与经理人职业发展紧密结合
3、让培训成为员工发展的核动力
（1）培训，重在统一思想、融炼团队
（2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。
4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平
（1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。
（2）业绩评价纵横兼顾
5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神
（1）阳光文化下的主人翁精神
（2）客户导向，追求完美
二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？
答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。
采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。
培训员工
薪酬要与市场接轨
要结合自己企业的文化
第二章
哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？
答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。
社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。
自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。
复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
海底捞应用了哪些激励理论？是如何应用的？
答：1、需求层次理论。美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。海底捞为员工提供了公寓，满足了他们的生理需求；海底捞为员工的父母发工资，为他们的孩子建学校，给予了一定的社会保障，满足了他们的安全需求；海底捞的员工和上级之间平等，能够保持良好的关系，满足了他们的社交需求；海底捞里的员工人人平等，满足了他们的尊重需求；海底捞有自己的晋升制度，可以满足他们的自我实现需求。
ERG理论。他指的是生存需求，关系需求，成长需求。和需求层次理论是一样的。
双因素理论。又称激励因素—保健因素。
成就激励理论。（权利需求、归属需求、成就需求）
海底捞的员工管理对你有什么启示？
答：1、管理者要善待员工，满足他们的生理需求、社交需求、安全需求等。
要实行平等主义。让员工得到尊重需求。
要鼓励创新，给员工成长的平台。
要给员工良好的晋升通道。
要制度适当的考核制度。
第三章
在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分配工作的？
答：在出现短期压力时，业务经理会采取短期做饭，而人力资源管理者是长期的，在思想和方向上进行指导。
阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示？
答：1、可以把管理部门建立在基层上，从基层里挑选优秀的人员。
要一级一级的选拔优秀的人来做管理层，不仅要考虑能力，还有道德自律。
管理队伍也要明主，平等。
管理团队的人要有共同的信仰。要把公司当做自己的家。要处理好员工以及合伙人的关系。
第四章
素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色?
答：华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。
华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？
答：1、先僵化，后优化，在固化
细分比较详细，根据职位特点来构建
分级标准细致
素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？
答：1、将素质模型与任职资格对接。
2、在招聘选拨中运用素质模型可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性。
3、素质模型与任职资格管理交叉并用。
4、将素质模型与报酬、培训有机结合。
第五章
信达公司制定人力资源计划的过程是怎样的？
答：信达公司的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，共包括三个阶段。第一阶段：企业计划。第二阶段：一系列的专业小组会议。第三阶段：行动计划。
信达公司的人力资源计划过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特殊性？
答：1、所有部门共同参与，从高级主管到最高管理层都参与其中。（普遍性）
2、经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都顾及共同目标，因而使其思考方式更富于战略性。（特殊
