企业成功实施ERP系统的关键因素

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〔 要I 本 是 对 个 业 功 施ERP的 例 部 企 施ERP 不 功 案 进 大 摘 文 在 多 企 成 实 案 和 分 业实 成 的 例 行了 量
调研的基础上， 通过仔细的分析研究， 发现成功实施 ERP 的企业的一些共性， 概括出实施 ERP 不成功的 企业的主要原因， 并做了正反两方面的对比， 从而找到企业成功实施 ERP 的几个关健因素。
[关键词」 一 手 选 、 入 管 、 务 程 ERP、把 、 型 投 、 理 业 流
念被炒作得火热， 作为规模大， ERP 与管理捆绑紧密的信息系统， 实施 风险很大， 其失败之多已让不少企业视之为“ 鸡肋”甚至拒之门外。 ， 但 是随着我国企业信息化程度的提高和管理软硬见的提高，成功实施 ERP 的企业也逐渐多了起来， 并且从中获益菲浅， 使企业的核心竞争 力得到很大提高， 在各自的行业处于领跑地位。 很多没有实施 ERP 的 企业的领导者都看到了这个现象， 可是由于ERP 实施的成功率太低， 使他们陷人了进退两难的境地， 正如有些人说的那样: “ ERP 找死， 上 不上 ERP 等死” 。企业怎样才能成功实施 ERP? 或者说企业成功实施 ERP 的关键到底是什么? 成为广大企业领导者感到非常头痛的问题。 1、 对企业成功实施 ERP 的案例分析及发现 对 116 个企业成功实施 ERP 的案例做了认真分析和研究， 其中 包括:奥斯坦， 首家成功实施 ERP 的家纺布艺企业的案例;湖南汽车 内装饰有限公司成功实施 ERP 的案例; 北京巴格马机械有限公司成 功实施 ERP 的案例; 上海富冶钢结构制造有限公司成功实施 ERP 的 案例; 内蒙古塞飞亚集团公司成功实施 ERP 的案例; 圣泉集团成功实 施ERP 的案例;上海广电金星电子成功实施 ERP 的案例;淮北矿业集 团机械总厂成功实施 ERP 的案例等等。所涵盖的行业有:纺织业、 制 造业、 养殖业、 饮食业、 电子行业 、 行业等多个行业。经过分析、 IT 研究 和对比发现这些成功实施 ERP 的企业主要有如下几个方面做得比较好: (1)企业的管理思想比较先进， 业务流程比较科学合理。在调查 的这些成功实施 ERP 的企业中，主要集中在机械制造业、化工业、 IT 行业、 纺织业、 电子行业、 餐饮业， 这些企业的管理思想都比较先进， 业 务流程也比 较科学规范。很多企业都是合资企业， 吸收了国外先进的 企业管理和运营方法。 象北京巴马格机械有限公司就是德国苏拉集团 在中国的合资控股子公司，它吸收了德国先进的企业管理运营模式。 还有不少企业在管理上是处于国内领先的地位， 象圣泉集团， 上海广 电金星电子有限公司等。 有些在管理运营上有问题的企业是在成功进 行了企业再造后， 具备了比 较科学的 管理运营模式之后成功实施ERP 的。 (2) 实施 ERP 的过程中， 企业的“ 一把手” 都给与强有力的支持。 这些企业在实施 ERP 的过程中，它们的一把手都积极的参与到 ERP 实施的过程中， 从项目的咨询到动员再到实施的全过程都是全身心的 投人。在遇到了来 自 各个方面的阻力时， 一把手们都会非常坚决地支 持ERP 的实施， 成功的度过一个个难关。 有些员工对于改变原有的工 作方式和实施规范的操作流程也感到不适应， 因此产生畏难和抵触情 绪。老总对此明确表态:“ 企业信息化需要的不仅仅是产品， 更重要的 是一种人的观念上的转变。 有想法可以， 可以给每个人一段时间去想、 去体验。 想通了接着干， 想不通就换岗。 的确， ” 作为一个系统的管理工 程， 要想实施好 ERP， 一定要充分发挥“ 一把手” 的作用， 对于实施中的 阻力， 一定要通过一把手强制推行才能进行下去。 (3)ERP 软件选型合理。这些企业的规模不同， 行业不同， 现有 的基础也不同， 它们在市场上的定位也不同， 所选择的ERP 软件也不 同， 即使是同一行业的在具体实施的时候也是不同的， 它们的管理者 都通过仔细咨询找到了适合 自己企业的 ERP 软件。比如塞飞亚集团 是一个“ 公司十 农场+农户” 产业链较长的农业产业化龙头企业 ， 管理模 式已经自 成一体， 管理思想清晰、 成熟。 因此， 在选择软件提供商时， 集 团带着许多具体的问题， 详细考察了在制造业特别是与自身生产特点 相似的ERP 软件的整体实施及应用情况， 并在咨询专家的帮助下， 在 选择 ERI〕 软件供应商时制定了以下 8 项标准 : 本土化原则 、覆盖业 务广原则 、 可扩充的ERP 系统 、 系统可充分定义 、 系统易于维护 、 开 发工具 、 售后服务与支持 、 软件商的信誉和稳定性 。 基于上述背景和 原则， 经过对国内外数家ERP 软件提供商的考察、 分析和比较， 内蒙

维普资讯
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Ｅ Ｐ Ｒ ，有效推动中国企业转型 （ ） ＝
实施 Ｅ 的关键因素 Ｒ Ｐ
领 导和管 理与企 业 战略相 结合 ．项 目管理 、组织 文化 与新 系统保持
一
致 ．技 术 、外 部支 持一起 成 为实施 Ｅ Ｐ的关键 因素 。 Ｒ
１ ＲＰ是带动 企业 Ｉ ． Ｅ Ｔ转型的驱 正确 的方式做 事” 在确 保质量 的同 ，
ＥＲＰ 能够 帮 助 中国 企业 提 高 Ｃ ｓ ｎ 。在速度 上 ，效率 高的企 ｏ ｔ ｇ） ｉ
较 动 力。由于遗 留Ｉ Ｔ系统不 能提供 充 时以 更低的成 本和更 高的速 度增加 效率 。在生 产率 上 ， 高的 生产 率 业 能够对 客户和 市场需求 迅速做 出
分 的业务支 持 ，期 待用先进 的一体 产 出。
化 的 Ｅ Ｐ软件加 以替代 ； Ｒ
Ｅ ＲＰ通过 有效性和 效率 两个驱
２ＥＲＰ 是流 程优化 的驱 动力 。 动 因素帮助 企业提升 经营水平 。 见 ． （
此 类企 业利 用 ＥＲＰ来 改进具 体 的 图 ２ 。 ） 业 务流程 ，通Байду номын сангаас常从财 务和 会计功能 开始；
Ｅ Ｐ能 够支持 一系列 的成本 削 Ｒ
Ｅ Ｐ在企业 中扮演 的角色大致 正确 的事” 让 企业具备 市场 区分度 度的分 析 ，可以帮 助企业 深化对 客 减 举措 ，并且支 持基于作 业量的成 Ｒ ， 和充分 的竞争 力 ；效率 指的是 “ 以 户和市场 的理 解 。 本 核算 （ Ｃ — Ａｃｉ ｉｙ Ｂａ ｅ ＡＢ ｔ ｔ ｓｄ ｖ
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Ｅ ＲＰ能 够被 用 来提 高 中 国企 业 的有 效性 。从业 务模式 来 看 ， 高

现代化 的企业制度 ； 强化企业基础管理工作 ； 制定切 实可行 的 Ｅ Ｒ Ｐ项 目 目标 ； 员工理解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 ； 建立 项 目管理体 系和运作
【 关键词 】 Ｅ Ｒ Ｐ ； 实施 ； 关键 因素
Ｅ Ｒ Ｐ （ Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｐ ｌ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ企业 资源 计划 ） 是 在 ＭＲ Ｐ ｌ Ｉ 作 为一种 新 的管理 手段 ， Ｅ Ｒ Ｐ的 使 用 由于 各 企业 的情 况 不 一 ， （ 制造 资源 计划 ） 基础 上 发 展形 成 的 ， 继承 了 Ｍ Ｒ ＰⅡ中 物流 与 资 金 而且 很复 杂 ， 它 在西 方世 界 的成功 ， 得 益于 欧美 管理 的标准 化 ， 从 而 流的 信息 集成 的思 想 ， 进 一 步形 成 以 财务 为 核 心 ， 物流 、 信息流、 资 可 以使用 大体 标准 的流 程对 企 业 进 行管 理 ， 但是在中国， 特 别 是 制 实施 Ｅ Ｒ Ｐ失 败 的企 业 为 数 不 少 。那 么 是 什 么 金流三流并行的企业信息管理系统。上世纪 ８ ０年代我国企业开始 造业 为主 的企 业中 ， 实施 Ｅ Ｒ Ｐ以来 ， 有 成功 也有失 败 。为使 Ｅ Ｒ Ｐ发挥 它 的全部 贡献 ， 我 原 因导致 的失 败呢 ？从大 的 方面看 可 以归 结为 以下 几点 ： 们必 须探 究 企业成 功实 施 Ｅ Ｒ Ｐ的因素 。 （ １ ） 企业 原有 的信 息化 建设 水 平较 低 。企 业 管 理 混乱 ， 没 有 固 什么 是 Ｅ Ｒ Ｐ 定 的流程 。 比如岗 位设 置不 科学 ， 部 门职能 不清 ， 没有 规章 制 度 ， 没 Ｅ Ｒ Ｐ是 ２ Ｏ世纪 ９ ０年代 以来逐 渐 成 熟 起来 的 一 套 现代 企 业 管 有管 理标 准等 ； 许多 系统 只 收集 与 企 业 内部 相 关 的信 息 ， 而 对 外 部 理思 想 。其基 本思 想是 采用 计算 机 对 企业 所 有 资 源进 行 整 合集 成 信息 特别 是对 互联 网信 息的有 效搜 索 、 整理 、 开发 和利 用 的手 段 、 方 管理 ， 包括整个企业的采购、 库存、 生产、 销售、 财务等全部企业行 法和 技术 还存 在很 多不 足之处 ； 对 于企 业业 务流 程 的重组在 思 想 上 为， 以使企 业 的各种 资源 都按计 划合 理调 配 ， 以达到 减少 浪费 ， 提 高 和认 识上 还有 一定 差距 。这种 情况 下 ， 要实施 Ｅ Ｒ Ｐ肯 定不 会成 功 。 企业 运行 效率 的 目的 。简 单 的说 ， Ｅ Ｒ Ｐ就是将 企业 的 三大流 一一物 （ ２ ） 员工 素质 整 体 水 平 比 较低 。文 化素 质 水 平 低 。 生产 制 造 流、 资金流 、 信 息流进 行 全面一 体化 管理 的管理 信 息系统 。 型企业 中 专学 历以 上 的 员 工可 能 只 占 ６ ０ ％， 大 专 以上 的 大 概 只有 二、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ现状分 析 ４ ０ ％， 相 当一 部 分员工 还只 是小 学 、 初 中水 平 。但 是 Ｅ Ｒ Ｐ很 多 环节 如果连 最基 本 的 计算 机 常 识 都不 懂 ， 连 基 本 的 录入 目前我 国不 能 真正 充 分利 用 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 功 能 的企 业 很 多。Ｅ Ｒ Ｐ 是计算 机管 理 ， 给企业来 来的好处 是巨大 的。但是 凡事都有 两面 性。Ｅ Ｒ Ｐ也如 同一 都 不会 ， 就 没法 实施 管理信 息化 。 把双 刃剑一样 ， 企业 把握好 了分寸 ， 就 能更 加强 大 ， 把 握不 好 ， 只会 适 （ ３ ） 自身 的管理 问题 。 管理 问题 是个 历 史 问题 ， 也 是 个 热 门话 得其反 。如企业 界流 传 的一 句名 言 一样 ： 企业上了 Ｅ Ｒ Ｐ是死 ， 不 上 题 。一些企业无论在计划经济 时期或是由计划经济 向市场经济转 Ｅ Ｒ Ｐ就是等死 。尽管 Ｅ Ｒ Ｐ有 诸多 的 好处 ， 但 是 就 国 内的 企业 而 言 ， 型 的过 渡 时期 ， 管理总 是 跟 不上 市 场 的发 展 。重 数 字 轻市 场 ， 重效 失败的成功 的都 有。下面分析一下 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ成 功和失败的 益 轻管 理 ， 重 数量 轻质 量 。 企业 的发展 目标 不 明确 ； 管理 中还 存在 很 原因。 大 的不 规范 性和 主观 随意 性 ； 管 理 的层次 、 对象 和水 平较 低 。 １ 、 企 业运 用 Ｅ Ｒ Ｐ成 功的原 因 （ ４ ） 对Ｅ Ｒ Ｐ认 识不够 深 刻 。企 业 对 自身 和 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 的 深入 了 企 业管 理说 得通 俗一点 就是 ， 通过 计划 ， 组织， 控制， 领导 ， 指挥 解 和正 确认 识 ， 是Ｅ Ｒ Ｐ系统 实施 成 败 的 关 键 。认 识 不 客 观 、 不 科 为求企 业生 存而 做的 战略 战 术规 划 。Ｅ Ｒ Ｐ代 表 一 类 企业 管 理 软件 学、 不准确、 不到位 ， 就会在 Ｅ Ｒ Ｐ的实施中出现失误 ， 最后的成功也 系统 。Ｅ Ｒ Ｐ的运 用在 一 定程 度上 改 善 了企 业 的 管理 状 况 。我们 对 无 法保 证。 为什 么如此 “ 先进 的 管理 思 想在 国 内却 常 常 遭遇 滑 铁 西 安市 德隆 电子 有限公 司 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施 为 例进 行 了分 析 。得 出 了 卢 呢？ 很大部 分原 因是 因 为对 Ｅ Ｒ Ｐ认识 不够 深刻 。 个 企 业实 施 Ｅ Ｒ Ｐ 成 功的 原因 大致可 以 归为 以下 ： ‘ 三、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的成 功 因素 （ １ ） 充分认识 Ｅ Ｒ Ｐ 项目。Ｅ Ｒ Ｐ代表了一类企业管理软件系统 ， 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 的 目的 是 为 了 提 高 自身 的 竞 争 力 ， 也 就 是 这种 系 统能够 让企 业管 理者 很快 掌 握 自 身企 业 的 内外 部 状 况和 信 说 通过该 系统 为企 业进 行资 源整 合 、 节 约成 本和 提 高效率 。Ｅ Ｒ Ｐ系 息， 并有 效进 行事 前计划 、 事 中控制 和事 后的 积极 反馈 ， 合理 使 用该 统在 企业 应用 中的 成功 和失 败主 要取 决于 以下 因素 ： 系统 还 能够 把人 、 财、 物、 供、 产、 销 进 行有 效结 合 ， 这 既 实现 了全 面 １ 、 建立一 个现 代化 的企 业制度 受控 、 实 时反馈 等 ， 还提 高了企 业 的生产 效率 ， 从而 也实 现了 企业 的 企业 有无 长远 的发 展战 略 ， 能 否从 企业 发展 战略 高度 来研 究 和 精细 化 管理 ， 面对市 场 的变化 反应 也更 加敏 捷。 审视 Ｅ Ｒ Ｐ的 原理和 作 用 以及推广 应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的目的 和意 义 。只有 清 （ ２ ） 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ要有 系统 的 计划 。就 当 前而 言 Ｅ Ｒ Ｐ已经 是 楚 了这些 ， 企业 才 能科学 地做 出是 否应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的决策 。 大势 所趋 ， 然而 ， 我们 还不 能忽 视 Ｅ Ｒ Ｐ是一 项 风险 和 成本 比 较高 的 ２、 强化企 业基础 管理 工作 投资 ， 它 的潜在 优势 要得 到 很好 地发 挥 需 要多 种 因 素 的配 合 ， 任 何 包 括 各种规 章 制度 是 否 完 善 ， 政 令 是 否 畅 通 并 可切 实贯 彻执 种 因素存 在 问题都 会 影响到 企业 的发展 并给 其造 成损 失 。因 此 ， 行， 数 据是 否可 靠 ， 文 件档 案 是 否 齐 全等 。应 该 从 本质 上 认 识 Ｅ Ｒ Ｐ 企业 在使 用 Ｅ Ｒ Ｐ时要有 系统 的计 划来进 行 指导 。 项 目是 一个 企业 管理 系统 工程 ， 而 不仅 仅视其 为企 业 管理 信息 系统 （ ３ ） 人员 素质 的 高低 很重 要 。在 各 行 各业 中人 的 因 素 都 特 别 工程 或企业 信 息化建 设工 程 。 重要 ， 作 为 企业 也不 例 外 。在 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的 使 用过 程 中所 包 含 的 人 ３ 、 制 定切 实可行 的 Ｅ ＲＰ项 目 目标 的因素 有企 业领 导 的积 极 支 持 和 参 与 ， 职 工 的 接 受 能 力 和 配 合 程 这个目标应该是量化的 ， 如资金周转率、 市场占有率、 利润、 股 度， 职工 的 素质 高低 以及实 施顾 问的 专业水 平等 。 东权益提高多少百分点 ， 成本下降多少 ， 对市场的响应速度提 高多 （ ４ ） 选择 的 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 适合企 业 的发展 。对 企业 而 言 ， 要能 少 等。 够选 好适 合 自身 的 Ｅ Ｒ Ｐ软 件 供 应 商 特别 重 要 。由 于 目 前 市 场 中 ４ 、 员工理 解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 品种 特别 多 ， 所以选 择一 个适 合自 己企业 发展 特点 的 员工 能否 系统 地 接受 Ｅ Ｒ Ｐ等 现代 企 业管 理思 想 、 方法 、 信 息 技 Ｅ Ｒ Ｐ系统软 件就 是企业 实施 成功 的关键 因 素之 一 ， 术和 项 目实施 的培 训ｌ 教育 ， 特别是 企业 主 要领导 和相 关因素 初探

在 【 要】 Ｅ 摘 ＲＰ的实施对 于企业是 一项 高风 险和 高成 本 的工作 ， 国内企 业信 息化 建设 工作 中举足轻
重 ， 文从 管理 者思 想观念 的改 变、 目组织 、 术 支持 、 本 项 技 文档 管理 四个方 面对企 业 实施 Ｅ ＲＰ
成功 的关键 因素进行 了逐 一 阐述 ， 对企 业成功 实施 Ｅ ＲＰ提供 一些参 考。
虑 可行性 ，如果 仅 仅是 为 了满 足 特定 的业 务流 程 ， 那 问题后 怎 么去解 决 问题 是项 目组 织要考 虑 的 。基 层 操
就没 有必 要 修改 ， 者 这个 修 改对 于企 业 要 付 出很 大 作人员 本来 就不 想用 这个 Ｅ Ｐ系 统 ， 加 上 出了问题 或 Ｒ 再 就会 更加 反对这 个 系统 。所 以 ， 后期 的代 价 ， 也 没 有 必 要 修 改 ， 量 利 用 软 件 本 身 就 具 后不 能及 时解决 ， 那 尽 要 有 的功 能去 实现 公 司 的业 务操 作 ， 因为成 熟 的 软件 已 的技 术 支持 很 重要 ， 在操 作 人员 发 现 问题后 及 时 帮
２ 第 ４期 ４
苏 盐 科 技 Ｊ ｎｓ ａ ｃ ｎｅ＆ Ｔ ｃｎ ｌ ｙ ｉ ｇｕ Ｓｌ Ｓ ｉ ｃ ａ ｔ ｅ ｅｈ ｏ ｇ ｏ
２１ ０ ０年 １ 月 ２
企 业 雾施 ＥＲＰ 威功的 关键 围考 ＿
钱 钰
南京 ２０ ３ ） １ ０ ６ （ 江苏省盐业 集 团有限责任 公 司 ， 江苏
生 畏惧 感 ， 从而 产 生抵 触情 绪 ； 二是 对 Ｅ Ｐ系 统 的可 做 ， 不能 为 了满足 某一 个公 司 的需求 去盲 目的修改 Ｒ 而
Ｅ Ｐ不是万能 的，Ｒ Ｅ Ｐ不能解决很个性化的东 靠 性 持怀 疑态 度 ， 然 系 统 已经 上 线 ， 还 要维 持 很 软件 ，Ｒ 虽 但