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你好我是银行的工作人员我们的客户分为：低端客户，中端客户，潜力客户和高端客户四类分类依据是该客户在银行的资产水平，这样分类，有利于银行向他们深度营销银行的理财产品。
低端客户是指那些小额储户，潜力客户是指那些未来有能力给银行带来潜在盈利的客户，高端客户顾名思义就是在银行里存了很多钱的人。
这些人经济能力好，可以投资更多银行的理财产品，给银行带来更多的收益。
回答者：昕航L|六级| 2009-3-23 21:18普通客户，中端客户，潜力客户和高端客户都说普通的，不说低端的尽管有些确实是低端，但我们是服务行业，这样说不好，对内发发牢骚可以简单的分只是两类优质客户和一般客户他们给银行带来的效益不同，所以要区别对待银行是企业单位，不是公益单位如果同等对待只会使优质客户流失到其他区别对待的银行商业银行的客户分类体系就是要将前述商业银行客户评价的两个准则相互结合，形成客户分类体系的一个二维矩阵——风险——价值矩阵。
它意味着在强调风险接受和强调利润贡献之间进行客户选择。
风险最低、收益最大的举措是争取客户终生价值最大的AAA级客户，即具有高信用的黄金客户。
而风险高、收益低的客户可能是银行要逐渐抛弃的。
客户分类体系映射出的是预期风险和客户利润贡献，以客户收益与风险控制同时优化为导向，对客户进行筛选和监控，以风险、价值二维构造更加稳健的客户管理体系。
为此，它要求银行充分认识客户分类对于信贷经营和风险管理的战略意义。
20世纪90年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
浙商银行客户等级划分标准表
浙商银行客户等级划分标准表如下：
1. A类客户：在金融资产规模较大的基础上，对银行业务有重大或潜在较大兴趣与需求的群体。
该类客户在我行拥有的产品与服务范围上较全面，可引导进入其他业务领域。
2. B类客户：指金融资产规模相对较小，但对我行某一方面业务或产品有较有兴趣且需求突出的个人客户。
这类客户由于金融资产达到一定量级，有一定的稳定性，只是兴趣点集中方面有所不同。
针对B类客户我行将为其推荐合适的金融产品和业务方案，并逐步培育其忠诚度。
3. C类客户（零星客户）：无法满足以上条件的一般零售贷款客户纳入此类。
通过掌握的存量个人客户信息判断分析其资金状况、兴趣爱好以及行为特征等综合研判后做出的分类结果。
对于C类客户一般采取系统自动定位的方式获取，目前主要是依托个贷系统的还款提醒及逾期的客户进行电话核实。
请注意，不同时间可能会有新的变化，建议直接联系浙商银行的客服获取最新和具体的客户等级划分标准表。
××银行企业金融客户分层分类标准企业金融客户分层分类管理是企业金融客户基础建设的重要组成部分。
随着客户和产品向多层次、多元化发展，为更客观有效地评价客户与本行合作的成效，增强客户评定标准的直观性，以客户的经济资本收益这一指标为核心，进一步完善本行企业金融客户评价体系，现将本行企业金融客户分层分类标准明确如下：一、企业金融客户分层××银行企业金融客户分为企业客户和机构客户（党政机关、事业单位及社会团体客户）。
公立医院、学校和设计院纳入机构客户管理；个体工商户纳入零售业务条线管理。
（一）企业客户分层标准企业客户区分信用客户和非信用客户，实行不同分层标准。
1、信用客户按照客户总资产指标分层：（1）特大型：总资产≥300亿；（2）大型：6亿≤总资产＜300亿；（3）中型：0.6亿≤总资产＜6亿；（4）小型：0.1亿≤总资产＜0.6亿；（5）小微型：总资产＜0.1亿。
总资产以客户最近一期的年度财务报表数据为准，本年新成立的客户以最新一期报表数据为准。
2、非信用客户按照客户注册资本指标分层：—1—（1）特大型：注册资本≥50亿；（2）大型：1亿≤注册资本＜50亿；（3）中型：0.1亿≤注册资本＜1亿；（4）小型：0.05亿≤注册资本＜0.1亿；（5）小微型：注册资本＜0.05亿。
（二）机构客户分层标准按照行政隶属关系分为大型、中型、小型：1、大型:省、部级、直辖市党政机关、行政事业、社会团体及所属单位和工会；2、中型：地、市、区（县）级党政机关、行政事业、社会团体及所属单位和工会；3、小型：乡、镇、村级组织所属单位和工会。
二、企业金融客户分类（一）分类定义客户分类指在客户分层的基础上，根据客户对本行的贡献度和与本行合作的紧密度将企业金融客户由高到低分为：战略基础客户、优质基础客户、有效基础客户、培育型客户、调整型客户。
各类客户均无包含关系。
1、战略基础客户是对本行的贡献度和与本行合作的紧密度最高的客户群体。
××银行企业金融客户分层分类标准企业金融客户分层分类管理是企业金融客户基础建设的重要组成部分。
随着客户和产品向多层次、多元化发展，为更客观有效地评价客户与本行合作的成效，增强客户评定标准的直观性，以客户的经济资本收益这一指标为核心，进一步完善本行企业金融客户评价体系，现将本行企业金融客户分层分类标准明确如下：一、企业金融客户分层××银行企业金融客户分为企业客户和机构客户（党政机关、事业单位及社会团体客户）。
公立医院、学校和设计院纳入机构客户管理；个体工商户纳入零售业务条线管理。
（一）企业客户分层标准企业客户区分信用客户和非信用客户，实行不同分层标准。
1、信用客户按照客户总资产指标分层：（1）特大型：总资产≥300亿；（2）大型：6亿≤总资产＜300亿；（3）中型：0.6亿≤总资产＜6亿；（4）小型：0.1亿≤总资产＜0.6亿；（5）小微型：总资产＜0.1亿。
总资产以客户最近一期的年度财务报表数据为准，本年新成立的客户以最新一期报表数据为准。
2、非信用客户按照客户注册资本指标分层：—1—（1）特大型：注册资本≥50亿；（2）大型：1亿≤注册资本＜50亿；（3）中型：0.1亿≤注册资本＜1亿；（4）小型：0.05亿≤注册资本＜0.1亿；（5）小微型：注册资本＜0.05亿。
（二）机构客户分层标准按照行政隶属关系分为大型、中型、小型：1、大型:省、部级、直辖市党政机关、行政事业、社会团体及所属单位和工会；2、中型：地、市、区（县）级党政机关、行政事业、社会团体及所属单位和工会；3、小型：乡、镇、村级组织所属单位和工会。
二、企业金融客户分类（一）分类定义客户分类指在客户分层的基础上，根据客户对本行的贡献度和与本行合作的紧密度将企业金融客户由高到低分为：战略基础客户、优质基础客户、有效基础客户、培育型客户、调整型客户。
各类客户均无包含关系。
1、战略基础客户是对本行的贡献度和与本行合作的紧密度最高的客户群体。
商业银行客户分层分级管理与关系营销商业银行客户分层分级管理与关系营销是银行营销活动中的重要策略。
通过将客户按照不同的特征和需求进行分层分级，银行可以更好地了解客户的特点，并采取相应的营销手段，提供个性化的服务，从而提升客户满意度和忠诚度。
首先，商业银行可以将客户按照其价值和潜力进行分层分级。
通常情况下，客户可以分为高价值客户、中价值客户和低价值客户。
高价值客户指的是那些拥有较高存款、较高借贷额度、较高理财投资额的客户，其潜力巨大，是银行最优质的资源；中价值客户是指那些规模中等、发展潜力有限但对银行业务有一定需求的客户；低价值客户则是指那些规模较小、发展潜力较低的客户。
通过对不同层级客户进行区分，银行可以有针对性地为客户提供特定的产品和服务，提高客户满意度。
其次，商业银行可以根据客户的行为和偏好进行分层分级。
例如，可以通过客户在银行的活跃度、交易频率、使用渠道等方面的表现将客户分为活跃客户、潜在客户和沉睡客户。
活跃客户指的是那些经常使用银行产品和服务的客户，他们对银行有较高的忠诚度；潜在客户指的是那些尚未充分利用银行资源但有潜在需求的客户；沉睡客户则是指那些长时间未有交易活动的客户。
通过对客户行为和偏好的分析，银行可以提供个性化的服务，吸引并激活沉睡客户，同时维护和发展活跃客户。
最后，商业银行可以通过建立良好的客户关系进行关系营销。
银行与客户之间的关系是客户忠诚度的重要保证。
商业银行可以通过不同的渠道和方式与客户进行沟通和交流，如定期电话沟通、邮件营销、亲自拜访等，加深与客户的联系。
关系营销也包括在客户不同阶段提供不同的个性化服务，关心客户的生活和工作，提供更贴心的金融解决方案。
通过建立良好的客户关系，商业银行可以增强客户的满意度和忠诚度，达到客户持续发展的目标。
综上所述，商业银行客户分层分级管理与关系营销是银行营销的重要策略。
通过对客户进行细致的分析和分类，银行可以提供个性化的产品和服务，提升客户满意度和忠诚度。
对公客户分类分级管理制度一、引言随着市场经济的快速发展，银行作为金融机构的代表，对公客户日益增多。
为了更好地管理对公客户，提高运营效率，银行需要建立起对公客户分类分级管理制度。
本文档旨在详细介绍对公客户分类分级管理制度的内容和实施方法。
二、目的本制度的主要目的如下：1.确立对公客户的分类和分级标准，精确识别客户的特征和需求。
2.针对不同的客户类型和级别，设计相应的产品和服务，提供个性化的金融解决方案。
3.优化银行的资源配置，提高运营效率，降低风险。
三、分类与分级标准1. 客户分类标准为了更好地管理对公客户，我们将其分为以下几类：•核心客户：具备较高的市场份额，对银行有很高的忠诚度和依赖度。
•潜力客户：具备一定的市场份额，但还有较大的发展潜力。
•普通客户：市场份额较小，对银行的依赖度一般。
2. 客户分级标准在对公客户分类的基础上，我们将客户进行分级，具体标准如下：•A级客户：核心客户中的优质客户，市场地位稳固且忠诚度高。
•B级客户：核心客户中的普通客户，市场地位一般，对银行的依赖度一般。
•C级客户：潜力客户中的优质客户，具备较大的发展潜力。
•D级客户：潜力客户中的普通客户，市场地位一般，发展潜力有限。
四、管理流程1. 客户分类与分级流程本制度的客户分类与分级流程如下：1.市场调研：针对潜在客户进行市场调研，分析市场地位和发展潜力。
2.客户筛选：根据市场调研结果，将潜在客户筛选为核心客户或潜力客户。
3.客户评估：对核心客户和潜力客户进行评估，确定其级别。
4.客户分级：根据评估结果，将客户分为A级、B级、C级、D级。
5.产品设计：根据客户类型和级别，设计相应的产品和服务。
2. 管理执行流程本制度的管理执行流程如下：1.制定计划：根据客户分类与分级结果，制定相应的经营计划和执行方案。
2.资源配置：合理配置人力、物力和财力资源，支持对不同客户的服务。
3.服务实施：根据客户需求，提供个性化的金融解决方案，并确保服务质量。
银行客户分层分类精准营销（附营销话术）伴随着互联网金融的发展，网点的客户流量日趋递减，虽然银行有着庞大的存量客户群，如何充分挖掘客户潜力？如何利用目标客户管理系统维护好存量客户？如何精准营销?实现银企双赢，便成了目前各家银行最为关注的话题。
梳理存量，信息治理；分层分类，精准营销；建立机制，考核绩效，是实现客户分层分类精准营销的三大关键点。
1梳理存量，信息智力首先利用个人客户营销系统（OCRM或者CRM），进行存量客户的梳理与重新分配，其分配原则一般为：A：保持原有各管户经理所管客户不变；B：管户人员对自己熟悉的客户先行认领；C：对无人认领的客户进行分层归户；D：规定每个管户人员的最高管户上线（合理管户标准为500-800之间），如果支行存量客户较多，建议配备相应的管户人员，确保将潜力及优质客户归户完全。
完成归户后的最重要一件事就是：梳理存量中失联客户，制定客户红名单，将无联系方式的客户到柜台核心系统查询，进行客户信息治理。
2分层分类，精准营销（一）分层——精准营销3建立机制，考核绩效确保前面两个流程持续可执行的关键因素即：建立机制，考核绩效。
通过目标管理机制、过程管控机制、绩效考核机制来实现“目标—过程—结果”的精细化管理。
目标管理机制：管理层要做好目标的拆分及进度的把控，给员工分指标，下任务，归户到人，责任到人。
任务的分解要落实到每人每日，从网点全年任务出发，按照季度、月度进行拆分，最后落实到每周每日。
这样员工可以清楚的知道自己每天都要干多少。
过程管控机制：可以通过例会制度及管控工具(建议使用锐智自主研发的配套营销过程管控软件,每人一个账号。
)来实现，支行从每日晨会目标的设定，到每日夕会的工作总结，再到周例会，月例会的总结分析，管理层要参与到员工的过程化管理中，与员工共同成长。
同时利用管控工具如业绩统计表，员工的活动量及业绩产出表等进行过程记录，或者通过微信群进行过程记录。
这样员工可以清楚的知道自己每天都要干什么。
民生银行客户分级的标准和相应的管理方法对客户一定经营时期内的偿债能力和意愿进行定量和定性分析，从而对客户的信用等级做出真实、客观、公正的综合评价，并在此基础上对客户实施分级管理。
客户评分是10分（含）-50分，为银卡级贵宾客户；50分（含）-100分，为金卡级贵宾客户；100分（含）以上，为钻石卡级贵宾客户。
贵宾客户评分的计算公式为：客户评分分值= [储蓄存款季日均+ 理财产品季日均+ 基金市值(其中基金市值只包括代销基金市值）+ 国债余额+ 保险余额]/10000。
客户达到以上评分标准即为我行贵宾客户。
从官方网上我们可以了解到银行的客户有：个人金融 | 储蓄贷款商贷通银行卡贵宾私人银行理财证券基金外汇期货国际金融信用卡民生加银企业金融 | 存款融资贸易金融结算中间票据公司理财资产托管中小企业衍生品金融租赁此外还有网上银行，手机银行等。
中国民生银行自上市以来，按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。
银行遵循“开动脑筋办银行，规规矩矩办银行，扎扎实实办银行”的办行宗旨，以“抓管理、促发展、创品牌”为发展战略，追求“为客户创造价值、为股东创造利润、为员工创造机会、为社会创造财富”，已成长为拥有46家支行的中型银行机构。
管理部作为民生银行系统成立最早、网点最多、规模最大、效益最好的分行，累计创利140多亿，最近五年缴纳税金30多亿元。
截止2009年末，各项存款余额2578亿，比年初增加519亿；各项贷款余额（含贴现）1253亿，比年初增加245亿；储蓄余额349.6亿,比年初增加80.5亿；不良贷款余额（五级分类法）3.17亿元，比年初下降2.17亿元，不良贷款率（五级分类法）0.25%，比年初下降0.28个百分点。
银行做好客户分流的具体措施近年来，随着互联网金融的兴起，银行业务量不断增加，客户服务质量也受到了越来越多的关注。
针对客户体验的提升，银行在客户分流上做出了很多努力。
一、建立客户档案首先，银行需要建立客户档案，对客户进行分类和规划。
对于大客户，银行可以提供更加高效和优质的服务，根据客户需求定制个性化的金融服务，如专属客户经理、产品方案等。
对于一般客户，银行则可以通过人性化的流程设计和渠道优化来提升服务水平和效率。
而对于新客户，银行需要通过各种渠道收集客户信息，建立完整的客户档案，为后续的服务提供依据。
二、分类分流基于客户档案，银行可以对客户进行分类分流。
针对大客户，可以提供VIP专线、高端理财、信贷等优质服务。
针对优质客户，可以通过优先通道、专属服务窗口等方式提高服务质量。
而对于一般客户，可以通过普通柜员、自助设备等通用服务渠道，分流流量和资源。
此外，为了提高客户服务满意度，银行还可以选择开设专门的业务窗口，例如开立企业账户、办理保险理赔等窗口，便于客户快速办理业务。
三、重视人性化服务对于客户服务，银行要时刻关注客户需求和服务质量。
虽然自助设备可以为银行节省人力成本和提高效率，但是银行也要同时保证人性化服务的质量和效率。
银行可以针对不同的客户需求，提供多种渠道的服务。
例如，年轻客户更习惯于通过移动设备进行银行业务，银行可以提高移动端服务质量。
而对于老年客户，银行则可以开设上门服务或提供家庭理财服务。
四、提升服务体验最后，银行还可以通过提升服务体验来吸引客户和提高客户满意度。
银行可以提供贴心的服务，通过微信公众号、APP、短信等形式向客户推送理财信息、活动优惠等，提高服务品质和客户黏性。
另外，银行还可以通过营造亲和力、温暖感的氛围，营造更加愉悦的服务体验。
例如，银行可以提供免费饮品、促销商品等礼遇，让客户感受到优质的服务和关怀。
综上所述，银行在客户分流上需要做好分类规划、提供个性化服务、提高服务质量和效率、营造愉悦的服务环境。
银行客户分类方案
根据总行下发的《2015年公司业务指导意见》，银行将坚定不移的推进以客户为中心的营销战略，进一步优化客户结构，实现客户分层分类营销管理工作。
一、客户分类方案
（一）分类思路
根据总行《2015年公司业务指导意见》、《公司客户管理指导意见》以及工信部下发的《统计上大中小微型企业划分办法》，综合考虑企业类型、行业状况、市场地位、信用状况、财务状况、发展潜力、综合贡献度等多种因素，将客户划分为战略客户、优质客户、持续贡献客户以及潜在合作客户，并逐步实现分行管战略客户、优质客户（即分行负责客户高级管理层营销，支行负责日常服务以及基层员工的对接工作），支行管持续贡献客户、潜在合作客户（即支行负责企业整体的营销工作，分行对支行进行辅助营销）的服务营销范围体制。
（二）分类标准
1.战略客户是指垄断能力强、品牌价值高、市场覆盖面广、风险较小、与我行具有长期高端战略合作的伙伴关系、对我行业务发展和功能完善具有较强的支撑和拉动效应的客户。
主要分类条件为：
（1）国务院国资委直属的中央大型、特大型企业集团，省国资委控股龙头企业；具有垄断性质的大型优质企事业单位；国内500强企业，行业100强企业；大型总部型、集团型、连锁型客户；优良上市公司。
（2）与我行签订战略合作协议，并能开展全面排他性战略合作。
（3）能利用客户自身的行业优势、区域垄断性、品牌效应、资源优势及产品销售网络等资源，加速我行多元化营销渠道建设。
（4）资产规模较大，财务结构合理，现金流充足，主营业务突出，市场拓展能力强，利润率不低于同业平均水平。
（5）信誉良好，无不良信用记录，企业或其法定代表人无涉诉、履约纠纷等情况，信用等级评定均为A级以上（含）。
（6）原则上60%结算业务在我行办理，50%关联客户或上下游客户与我行开展业务合作。
包括但不限于拉动我行存款业务、理财业务、代理业务、POS机收单业务、代发工资业务、国际业务、票据业务、投资业务等，在我行相比其他金融机构的匹配量和占比量较大。
2.优质客户是指具有一定品牌效应，经营持续成功，信用情况良好，与我行业务合作时间相对较长，合作关系相对
稳定，具有较高忠诚度，对我行业务发展、功能完善、服务提升具有牵动和支撑作用，合作存在排他性发展空间，是我行经营发展的主流客户群体和中坚力量。
主要分类条件为：
（1）战略客户范围以外的纳入国家及地方区域性发展战略重点支持类行业以及对我行在业务或者综合贡献度方面有较大贡献的大型企业（按附表分类）以及总行支持的优质客户；
（2）在我行日均对公存款达到1亿元人民币（或者等额外币）及以上；
（3）月末、季末以及年末时点对公存款达到3亿元人民币（或者等额外币）及以上；
（4）办理我行POS机，月结算量达到800万元及以上；
（5）开立我行企业网银，并通过我行企业网银进行日常结算；
（6）在我行办理代发工资业务，代发人数不小于150人，月代发额不小于80万元；
（7）成功办理我行信用卡不低于20张；
（8）对我行有特殊贡献的客户。
3.持续贡献客户是指与我行建立稳定的信贷关系，客户忠诚度较高，对我行经营和利润贡献具有稳定支撑作用，特别是在资产处置、负债业务拉动及综合业务开发等方面具有
特殊贡献的客户。
主要分类条件为：
（1）纳入国家及地方区域性发展战略重点支持类行业以及对我行在业务或者综合贡献度方面有较大贡献的中小微型企业客户（按附表分类）；
（2）在我行日均对公存款达到8,000万元人民币（或者等额外币）及以上；
（3）月末、季末以及年末时点对公存款达到1.5亿元人民币（或者等额外币）及以上；
（4）办理我行POS机，月结算量达到500万元及以上；
（5）开立我行企业网银，并通过我行企业网银进行日常结算；
（6）在我行办理代发工资业务，代发人数不小于100人，月代发额不小于50万元；
（7）成功办理我行信用卡不低于10张
（8）对我行有特殊贡献的客户。
4.潜在合作客户是指与我行业务合作关系尚不稳定，业务需求和依存度仍有较大提升潜力，对我行经营和综合业务的贡献尚有较大潜在合作空间的客户。
主要指正在营销过程中，但尚未与我行开展业务合作的客户。
待此类客户准备与我行展开合作时，自动按分类要求列入上述三类客户。
客户分类的划分由各支行根据客户的综合实力以及对
我行的贡献度对照上述标准进行初步划分，并于季度前十个工作日内提交至分行公司零售部审议，待分行审议通过后确定分类范围。
若季度内需调整客户分类，由支行向分行公司零售部提出客户类别调整申请，待分行审议通过后予以调整。
二、客户分类营销方案
（一）拓展战略客户合作空间，全面开展战略合作
通过我行迅速的市场反应和高效的工作切入大型客户下属子公司，将整个营销工作由单个客户、单个业务逐步向规模化、综合化拓展，循序渐进地推广到与整个集团的合作。
整个营销工作采取分支行联动、自上而下的合作模式，最初的业务开展由支行或者客户经理进行推介，待逐步开展业务后，由分行牵头进行战略合作，通过高层营销逐步实现全方位合作的营销模式，支行积极配合分行做好对企业融资、财务人员以及其余工作人员的营销沟通工作，最大化满足其在融资、结算、资金管理、个人金融等方面的综合需求，（二）拓展优质客户合作领域，有效提升客户依存度
将营销重点集中在先进装备制造业、能源产业、绿色信贷产业、民生工程、现代信息技术产业和现代服务业等重点支持类行业、战略性新兴产业的优质企业、对我行有较强牵引性和拉动性效应以及对我行经营和利润贡献具有稳定支撑作用的优质企业。
通过单个企业营销逐步深入企业所在区
域、行业进行由点到面的联动营销，同时，把握现有优质客户经营投资方向，持续跟踪和深入挖掘客户的潜在资金需求，实现全流程营销。
（三）挖掘持续贡献客户合作潜力，全面提升综合贡献度
将科技型、创新型、创业型小微企业作为主要营销对象，通过持续大力推广中小微企业“产业集群式”营销模式，切实深化批量化、集群式营销模式，重视客户资源、基础结算业务的综合开发。
同时，密切关注区域发展规划，捕捉区域投资热点，对我行业务发展、功能完善、服务提升具有牵动和支撑作用的持续贡献客户。
特别是对低风险、高收益或综合贡献度较高的客户，要持续跟进客户经营发展规划，实施全覆盖营销战略，将我行业务融入客户经营发展中，扩大业务合作的深度和广度。
（四）深入挖掘潜在合作客户，扩充客户梯队资源储备借助分支行网点优势，凭借我行决策快、服务优、效率高的经营优势，对现有企业的整个产业链、商业链、贸易链上下游企业资源以及我行战略合作伙伴市场内的商户进行深入挖掘，不断增加我行客户储备。
同时，进一步强化客户综合营销与风险评价的跟踪与考核，通过中长期全方位合作，深入挖掘与潜在客户合作的深度和广度，实现持续贡献客户向优质客户、战略客户的提升与转化。
附表：
统计上大中小微型企业划分标准。
