六西格玛黑带教程

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品质协会()
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LG Electronics / LGENT 6σTASK TEAM
实验设计(DOE)-完全配置法例题(23 实验)
树立实验设计
品质协会()
2. Principle of Replication(反复性) 反复能够使误差项的自由度增大、误差分散也有程度地推定， 使得能提高实验结果的可靠性.恰当的误差项的DF是 6 ~ 20个. 3. Principle of Blocking Block是同质性的集团,如果判断一些要因成为问题时,把那个要因选定为Blocking因子, Blocking因子选定的话,不增加实验的次数,可以分析要因; Blocking因子不选定的话,实验结果会出现问题,不能分析原因. Randomized Block Design 4. Principle of Confounding 把没必要求的2因子交互作用或者高次的交互作用与Block交叉的方法, 检出不必要的要因与Block的效果相交落，因此能提高实验的效果.
实验设计(DOE)的目的
• 通过计划周全的实验 1. 掌握哪个要因对反应有有益的影响，找出其影响良性的程度有多大. → 检证和推定的问题 2. 掌握微小影响的要因，在所有影响当中占多少比重，测定误差多少 → 误差项推定的问题 3. 有益影响的原因具有什么条件时，掌握是否得到最佳的反应 → 最佳反应条件的问题
品质协会()
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LG Electronics / LGENT 6σTASK TEAM
实验设计(DOE)
实验设计(DOE)的基本原理 : 要构筑实验程度好、分析容易的实验设计的话 ,,,

Six Sigma’ s definition 六西格马的定义 －Is 99% good enough? 99%的合格率足够好吗？ －Six Sigma’s Performance Target 六西格马水平的绩效目标 －3 sigma vs 6 sigma’s process --- Throughput yield 3西格马 vs 6西格马过程 --- 直通率 －Sigma’s definition --- Practical meaning vs Math definition 西格马的定义--- 实际意义和数学意 －The focus of Six Sigma 六西格马的焦点
六西格玛黑带培训教程
What is 城市轨道交通 urban rail ta Driven Analysis and Scientific Approach to Business Excellence.
用6西格马数据驱动和科学方法来达致营运卓越。
6SIGMA
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
Customers, People And Processes Focused
DMAIC improvement methodology
“Six Sigma is the most important initiative GE has ever taken … it’s part of the genetic code of out future leadership”
精品ppt模板
How Six Sigma helped us to achieve our objective? 六西格马 怎样帮助我们实现既定目标? －Why Six Sigma ? 为什么是六西格马？ －Vision , philosophy and Strategy 目标，理念和战略 －Breakthrough thinking of Six Sigma is to reduce variation . 六西格马的突破性思维是减少变异．

应频繁地回顾和修改
做成流程图的成功关键
从定义完善的问题陈述入手 定义流程边界 – 与 SIPOC 流程边界相匹配 了解流程 建立跨部门小组 - 顾客/供应商 将所有合适的人包括进来 – 不要试图自己独立完成
流程图作成程序
步骤 1-定义流程步骤
在定义流程步骤时要考虑:查阅 SIPOC定义详细的水平至少含有 4-6 个步骤了解流程
帮助显示流程间不同部门和人员间的传递区域To help highlight handoff areas in processes between people or functions 澄清职责和相关性To clarify roles and indicated dependencies
定义关键流程的输入变量 (X)和输出变量 (Y)To identify the major steps of the process and its input & output variables 确定当前流程的运作控制机制To identify the current process operation performance & mechanism确定关键流程数据收集点To illustrate where in the process you will collect data
Disconnects or Gaps流程脱节Redundancies重复冗余Rework loops返工环Decision/Inspection points决定和检查点Implicit or unclear requirements不清楚的要求Tricky hand-offs信息或材料传递的不足Conflicting objectives矛盾的目标Common problem areas共同的问题区域

2.1 DMAIC 项目特许任务书 a. 经营情况 b. 问题/机会和目标的陈述 c. 项目范围、约束和假定 d. 团队方针 e. 团队成员 f. 预期的项目计划 g. 重要“股东”
D 阶段报告内容
2.2 顾客需求确定 顾客需求陈述（产品和服务需求） 要求分析排序 关键质量特性 （CTQ，Critical-to-quality）
A 阶段报告内容
1.阶段要求 • 关于原因的假设 • “关键的少数”根本原因确定 • 证实假设
确定要因 确定 Y= f (x)
A 阶段报告内容
2.报告内容 2.1 数据分析 探测原因 提出关于原因的假设 证实原因： 逻辑分析 统计推断 试验验证
A 阶段报告内容
2.报告内容 2.2 过程分析 探测原因 提出关于原因的假设：
D 阶段报告内容
3.工具方法使用
3.2 确认顾客的需求 • 需求陈述工作表（服务和产品） • 树图 • 狩野分析 • SIPOC分析 • 流程图 • 头脑风暴法、亲和图、关系图 • QFD
M 阶段报告内容
1.阶段要求 问题/过程证实 问题/目标修改 关键步骤/输出/过程/输入测量
确定基准 测量 Y = f (x)
D 阶段报告内容
1. 阶段要求 • 发现问题 • 定义要求 • 确定目标
项目启动 寻找 Y = f (x)
D 阶段报告内容
2. 报告内容 2.1 DMAIC项目特许任务书 2.2 2.3 2.4 2.5 顾客需求确定 关键过程确定（SIPOC） 劣质成本确定（COPQ） 项目管理计划
D 阶段报告内容
维持成果 更新 Y = f (x )
C 阶段报告内容
2.报告内容
2.1 纪律 2.2 2.3 2.4 2.5 改进过程文件化 不断发展的过程测量 过程管理计划 业绩水平（SIGMA、COPQ、RTY）

预期服务（ 预期服务（ES)
感知服务质量： 感知服务质量： 1. 超出预期 （ES<PS） ） 2. 满足预期 （ES=PS) 3. 低于预感知服务（ES)
• 2.卡诺模型
• 3.顾客忠诚
2.3经营结果
• 2.3.1过程绩效度量指标 • 1.离散型数据度量指标 • 单位： (Unit)过程加工过的对象，或传递给 顾客的一个产品或一次服务。 • 缺陷： (Defect)产品（或服务）没有满足顾 客的要求或规格标准。 • 缺陷机会：单位产品上可能出现缺陷的位 置或机会（缺陷机会与缺陷的度量应保持 一致）。
对于一个串行生产过程，假定各过程彼此独立，则其流通合格率为每 个子过程的FTY的乘积，表明这些子过程串联构成的大过程的一次合格 率。
RTY = FTY1 × FTY2 × L × FTYn 式中，FTYi是各子过程的一次合格率，n是子过程的个数。
Rolled Throughput Yield
1000 Process 1 950 95.0% Process 2 50 20 110 Process 4 10 810 98.8% 930 97.9%
6
例2-3 上例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO. 例2-4 某物料清单可能会发生四种错误，即4个机会，它们是：有多余项目、 缺少项目、项目选错、参数写错，则
缺陷数×106 × DPMO = 4 × 抽取的单位产品数
例如在1376张物料清单上发现41个缺陷，则
41× 106 DPMO = = 7449 4 ×1376
最终合格率（PFY, process final yield）：
过程最终的合格率通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部投 产单位数的比例。

•目标成本（OC）
•单位成本计划（按产品、品种） •总成本计划 •生产费用计划（预算）
•成本控制
•控制各项费用开发 •各种资源消耗 •生产经营过程
•成本分析
•生产费用预算执行情况的分析 •总成本计划完成情况 •可比产品成本降低分析 •主要产品单位成本分析
•计划与实际
•成本分析方法：(1)比较法
•趋势 •结构
六西格玛黑带项目管理 知识分析教程
2021年7月11日星期日
•Step4： 确定劣质成本（COPQ） • Identify Cost of Poor Quality
• 劣质成本（COPQ）
•质量成本
•Initial, Visible 5-10% of Total Cost
•Wast
e
•Customer Returns
•4. 分析方法
• 质量成本依据财务部门提供的现成数据，进行 对各类质量成本的变化趋势进行分析，研究改进的 途径，不去考虑这些数据所反应的效率，不研究数 据背后所隐藏着的潜力。
• 劣质成本对财务数据进行深层次的研究和分析 。考察数据所反应的服务效率和管理效率，通常要 考虑时间因素、资源要素、程序因素、环境因素、 管理因素等。比如，对质量特性值的偏离状况，即 使不超出规格限，也要分析偏离的影响，可能造成 的损失。
•
① 费用要素分类
•折旧
•材料（原料）
•工资及附加
•燃料、动力
•其它: 管理费用、财务费用、销售费用、
•
售后服务费用，包括折扣、 赔偿、
•
存货损失、固资损失、流资损失
•②构成类型： • 直接费用 • 间接费用（管理费用）
•③与产量的关系： • 变动成本 • 固定成本

小结：有或无子组的系统抽样
DMAIC
无子组的
子组的
适于小批量流程 单元或测量值频繁地以‘每次一个 出现 频繁抽样 对于非时间序列的流程
(如. 服务,行政管理) 单值数据控制图
大规模生产 有合理的分组为基础
例如：电话服务中心每2小时抽 样5个(在 8.00,12.00,14.00等)
用组内变差的均值确定整体变差
DMAIC
表A
顾客总体的人口数据 (%)
年龄 30-45 45-60 M 10% 20% W 20% 50%
表B
样本的人口数据 (数量)
年龄 30-45 45-60 合计 M 250 250 500
W 250 250 500 合计 500 500 1000
性别 性别
抽样案例3– 电信公司新服务(继续)
DMAIC
用Minitab练习采集随机样本(续）
1. 随机产生3000个数据 N( 10, 10) 2. 从3000中随机抽取100个数据 3. 计算这两列的均值和标准偏差
DMAIC
简单随机抽样：随机样本具有的代表性
DMAIC
. 即使对于小样本，也有要素的大量组合方式 例如: 从100个单元中随机抽出10个单元的可能方法有1.73E13 (173亿)
练习 1: 抽样方法的选择
DMAIC
案例 1
肯德基在中国地区又推出一种新的快餐, 高层领导想知道 顾客对此新款快餐的满意度如何, 应采用什么抽样方法?
案例 2
某家电卖场想调查顾客从决定购买到拿到商品的时间, 用什么抽样方法?
案例 3
某手机制造公司过去半年积压了很多某型号的产品, 需要降价处理, 在卖给消费者之前需要对产品进行抽样检验, 应如何抽样? 对于公司正在生产的新型号产品又如何抽样检验产品质量?

记述现在的管理方法或者找问题的方法 (例:40度 12小时 Heat Run Test)
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设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后， 实施FMEA。

Analyze
(分析)
Step 6. 致命因子选定
6.1 致命因子选定
Step 7. 原因查明
7.1 原因查明
Step 8. 最佳案选定
Step 9. 实行及验证
9.1 实行计划树立 9.2 实行/验证
Improve
(改善)
8.1 解决案树立 8.2 最佳案选定
Control
(管理)
Step 10. 标准化
DMAIC 运营Guide
Ⅱ-Ⅰ- 17
6 σ Process Overview
Phase
Step1. Project 选定
细部推进 STEP
Step 2. 对Y的定义
2.1 测量对象定义 2.2 Project 验证 - Output Image决定
Step 3. Project 活动计划
3.1 推进Team组成 3.2 设定目标 3.2 Project 登录
Output • Step 1 - 上层 Process分析 - 通过展开Big Y导出Little Y
• Step 2
- VOC 以及CTQ / Spec.定义
- 细部Process分析 - Quick Action计划书
• Step 3
- Project登录书以及活动计划书
Ⅱ-Ⅰ- 19
Step 1 – Project选定
技术
环境 社会 环境
环境 环境-3
Ⅱ-Ⅰ- 5
3) 什么是经营革新 ?
随着技术发展,企业环境的变化为了能够确保组织的永久性而必然会出现的经营上整体性的革新.
4) 经营战略 VS 经营革新
经营战略树立 - 能够达成经营战略的具体的实行战略

6 Sigma是Motorola旗开失利(shī lì)的秘密武器 第三页，共29页。
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.