一、以顾客为关注焦点
案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。
有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。
孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。
当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。
过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。
饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。
这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。
经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。
此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。
注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。
二、领导作用
案例2 受人爱戴的冯老总
新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。
由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。
然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。
为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。
香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。
这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。
对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。
冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。
但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。
接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。
不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。
在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。
他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。
”冯先生也因此深受员工的爱戴。
三、全员参与
案例1 通用电力公司的“群策群力”
1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。
途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。
一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。
“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。
这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。
第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
程序，然后离开现场，让与员工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。
这种讨论进行两天。
第三天各小组向大会报告其讨论的结果与建议，并且提出三种答复之一：1.当场拍板同意；2.否决并讲明否决的理由；3.需要进一步了解情况，但须在双方商定的日期内答复。
部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解员工的意见和观察下属解决问题的能力。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受到权利的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。
现在，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随着都可以根据需要进行，参与人员也从员工扩大到了顾客、用户和供应商。
四、过程方法
案例2 联邦捷运公司小型包裹的快速递送过程
在美国的快递行业中，传统的经营方式如爱默公司和航空捷运公司是收集各种大小的运输包裹，通过航空运输机和商业航空公司将这些包裹运到指定地点，然后将这些包裹送到收件人手中。
为节约成本，提高效率，联邦捷运公司决定只经营小型包裹和文件的隔夜递送，并设置如下过程：这些包裹由各投递点在第一天下午比较晚的时候收集汇总；然后用公司自己的飞机将邮件在晚上较早的时间里送到名菲斯的一个中心，在名菲斯中心，从当天晚上11:00到第二天凌晨3:00对所有的包裹进行分类，再把它们从新装到不同的飞机上，在第二天早晨较早的时候装运到指定地点，然后由公司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件人的手中，这种做法使得联邦捷运公司可以保证小邮件包裹隔夜递送到美国的任何一个地方，而成本却很低。
五、管理系统方法
案例1 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
组织的过程不是孤立的，是有联系的，因此，正确的识别各个过程，以及各个过程之间的关系和接口，并采取适合的方法来管理。
针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。
这种建立和实施质量管理体系的方法，既可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。
此方法的实施可在三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使顾客满意，最终使组织获得成功.
六、持续改进
案例1 专注于质量改进的福永公司
福永公司是一家液晶显示屏企业，主要用于装配游戏机、电子钟表、电话机和传真机。
由于当时需求旺盛，产品供不应求。
到了1997年，订单明显减少，引起了丘青的高度重视。
经了解是质量出现了问题。
丘青感到事态严重，在尽可能稳住客户的同时，连续打电话要求公司做好连续跟踪工作，特别收集客户的意见和建议，要求严格把关好质量问题，确保供货质量。
拜访客户回来之后，召开了公司管理级会议。
会议决定品质部和品控部在半个月之内指定各种生产规程和检验规程，并对员工进行培训。
经统计，新规程执行后的第一个月，最终产品的合格率为82.3%，第二个月为86.1%，第三个月为87.5%，第四个月为89.6%。
之后，丘青又对客户进行了调查，原来客户对质量不满意已经不存在了，公司的产品重新受到外界的欢迎。
七、基于事实的决策方法
案例3 盲目的决策无异于赌博
20世纪80年代，曾有报道山西某钢铁公司决策失误所造成的巨大损失。
该公司自1958年建立以来，经济效益一直不佳。
到1981年，该公司的领导看见我国钢铁市场上带钢走俏，在未对带钢产品的销售前景作科学预测，也不顾本企业的人力物力和财力匮乏的情况下，盲目将扎钢厂的中板车间改产带钢，向国家贷款890万元安装新设备。
经过两年的改进，1984年开始试产。
试产中遇到了许多的问题，在百般无奈是情况下，1985年带钢停产。
1988年初，市场行情不错，又决定拆下带钢设备，重新恢复生产…….
案例4 昙花一现的“巨人”
1989年，史玉柱和3位伙伴以仅4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，不到一个月盈利百万元。
随后的两年，公司规模越来越大，成为了计算机行业的龙头老大。
1993年中国计算机的灾难。
面对市场的竞争激烈，为了加快创新，加快投入，而进行了战略转移，开始涉足不熟悉的房地产和保健品行业。
到1994年，巨人集团驶入了快车道，沿着既定的目标飞速前进。
这事，想减速也不行了。
渐渐的，史玉树感到驾驶这个超常发展的集团不再像以前一样得心应手了，喘不过气来了，不得不退下，但也无法挽救巨人的命运。
八、与供方互利的关系
案例1 PB公司与供应商
为了提高供应商的质量保证能力，公司每年派车采购人员和质量工程师访问其供应商。
他们对每个供应商的车间作业进行录像。
回到PB后，详细看了录像带的情况，并了解其质量观念。
通过这样的交流，PB公司发现供应商在原材料供应和产品设计等方面能提出许多有用的建议。
作为供应商，发现质量如此重要之后，也纷纷制定了质量保证措施并取得了良好的效果。
案例2 大田与基地的互利关系
大田马蹄粉厂是一家民营企业，创建于1982年。
创业之初，总经理周星和厂长冯秀冰夫妇从36亩马蹄水田起步，经过几番波折和多年奋斗，该厂被评为无公害食品，销售占全国80%。
在产品的生产方面，以质量为首位，并规定供应
商的产品只能卖给该厂，确保该厂货源稳定。
与此同时，该厂对供应商马蹄的种植过程进行了监控，包括种苗的培植发放，田间的技术管理指导，同时还协助供应商建立无公害马蹄生产基地。
现在，该厂产品成了市场畅销的名优产品，不少客人还慕名远道而来购买马蹄糕。
目前，该厂雄心勃勃要打入北方和国际市场。
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