PMP成本管理计算公式

PMP项目经理的成本计划和成本估算项目成本管理是项目管理中的重要组成部分之一，对于PMP （Project Management Professional，即项目管理专业人士）项目经理而言，掌握合理的成本计划和成本估算方法是保证项目成功的关键之一。

本文将探讨PMP项目经理在成本计划和成本估算方面的具体方法和步骤。

一、成本计划成本计划是项目管理过程中的一项关键活动，它旨在制定项目成本的目标和计划，确保项目的预算得到合理控制和使用。

在进行成本计划时，PMP项目经理需要遵循以下步骤：1. 确定项目范围：项目经理需要明确项目的范围和要求，包括项目的目标、交付物和所涉及的工作内容等，以便对项目的成本进行准确估算。

2. 识别项目活动：项目经理需要将项目划分为不同的活动，并对每个活动进行详细的分析和记录。

这些活动可以是工作包、任务、阶段等。

3. 估算活动成本：在识别了项目活动后，项目经理需要进行活动成本的估算。

这包括对活动所需的物料、人力资源、设备以及其他成本的估算。

可以使用类比估算、参数估算、三角分布估算等方法进行估算。

4. 制定成本计划：根据活动成本的估算结果，项目经理需要制定一个详细的成本计划，包括成本的基准、成本控制的方法和指标等。

成本计划应与项目进度计划和质量计划相协调。

二、成本估算成本估算是指对项目实施过程中所需资源的成本进行估计，并基于此估计结果制定合理的项目预算。

以下是PMP项目经理在成本估算方面应注意的内容和步骤：1. 估算活动资源成本：项目经理需要对项目实施过程中所需的各种资源进行成本估算。

这包括人力资源、物料资源、设备资源等。

对于人力资源的估算可以根据人员工时和薪酬标准进行计算，对于物料和设备资源的估算可以通过市场调研和供应商报价等方式获得数据。

2. 估算项目风险成本：项目经理还需要考虑项目风险对成本的影响，并进行相应的估算。

风险成本估算的方法通常包括定量风险分析和定性风险分析等。

3. 制定项目预算：基于活动资源成本和风险成本的估算结果，项目经理需要制定一个合理的项目预算。

成本管理计算公式成本管理是企业管理中的重要一环，它涉及到企业各项业务活动的成本计算、成本分析、成本控制等方面。

成本管理计算公式是指在成本管理过程中，通过一定的计算公式，对各项成本进行准确的计算，以实现成本的合理控制和管理。

下面将详细介绍常用的成本管理计算公式。

一、直接材料成本计算公式直接材料成本是产品制造过程中所使用的原材料的成本，它是制造成本的重要组成部分。

直接材料成本计算公式如下：直接材料成本=原材料单位价格×原材料用量其中，原材料单位价格是指每单位原材料的价格；原材料用量是指产品制造过程中所用到的原材料的数量。

二、直接人工成本计算公式直接人工成本是产品制造过程中由直接劳动所产生的成本，包括工资、加班费等。

直接人工成本计算公式如下：直接人工成本=直接劳动单位工资×直接劳动时间其中，直接劳动单位工资是指每单位劳动所需支付的工资；直接劳动时间是指直接参与产品制造过程的劳动时间。

三、制造费用计算公式制造费用是生产过程中除直接材料成本和直接人工成本以外所发生的费用，包括间接材料费用、间接人工费用、制造费用分配等。

制造费用计算公式如下：制造费用=间接材料费用+间接人工费用+制造费用分配其中，间接材料费用是指生产过程中使用的非直接材料所发生的费用；间接人工费用是指与产品制造过程相关的非直接人工所发生的费用；制造费用分配是将各项制造费用按照一定的分配比例进行分摊。

四、单位产品成本计算公式单位产品成本是指每生产一单位产品所需的总成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用。

单位产品成本计算公式如下：单位产品成本=直接材料成本+直接人工成本+制造费用其中，单位产品成本的计算需要考虑到直接材料成本、直接人工成本和制造费用的累加。

五、总成本计算公式总成本是指企业在一定时期内所发生的全部成本，包括生产成本、经营成本、财务成本等各项费用。

总成本计算公式如下：总成本=生产成本+经营成本+财务成本其中，生产成本是指企业通过生产过程所发生的各项成本，包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用；经营成本是指在正常经营过程中发生的各项成本，包括销售费用、管理费用等；财务成本是指企业在资金筹措和使用过程中所支出的各项成本，包括利息、手续费等。

PMP考试中的成本管理英文缩写及其含义计划价值（PV）=BCWS（Budget Cost of Work Scheduled）=计划要完成的工作量×预算单价PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）挣值（EV）=BCWP（Budget Cost of Work Performed）=实际已完成的工作量×预算单价实际成本（AC）=ACWP（Actual Cost of Work Performed）=实际已完成的工作量×实际单价完工预算（BAC），整个项目的成本基准，项目的总计划价值成本偏差（CV）=EV-AC，正值表示对预算的节约，负值表示对预算的超支成本绩效指数（CPI）=EV/AC，实际花费每1元做了价值多少钱的事（按预算值），大于1是好的，小于1是不好的成本偏差百分比（PCV）=CV/EV进度偏差（SV）=EV-PV进度绩效指数（SPI）=EV/PV进度偏差百分比（Percentage of Schedule Variance）=SV/PV 完工尚需估算（ETC）=（BAC-EV）/CPI, 此前CV是由典型原因造成的偏差，将持续发生直到完成项目，剩余工作绩效将与此前一致=（BAC-EV）/（CPI×SPI）,=BAC-EV, 此前的CV是特殊原因造成的，以后不会再发生，剩余工作仍可按预期绩效完成完工估算（EAC）=BAC/CPI=AC+ETC，注意区分估算（E）和预算（B）的区别完工尚需绩效指数（TCPI To-complete Performance Index），用剩余的钱，完成剩余工作，必需要达到的绩效指数当CPI低于基准即小于1时，原BAC已不可实现，项目经理将为项目制定一个新的完工估算（EAC），剩余项目工作应按TCPI绩效标准进行基于BAC：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）基于EAC：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）完工时偏差（V AC）=BAC-EAC完工百分比（PC Percent Complete）=EV/BAC, 完工百分比，已完成工作占总工作量的百分比。

PMP学习笔记对总价加激励费用合同的补充说明（题目）由于最悲观成本是假设的最大成本数值，所以其正规术语是“Point of Total Assumption (PTA)”，可翻译成“总体假设点”。

在PMP 考试中，也可能被不准确地翻译成“估算的合同总价”。

最悲观成本=[（最高限价—目标价格)/ 业主分担比例]+目标成本这个在PMBOK上没有细讲，因为他讲的估算合同总价而不是实际合同总价。

而且这在之前的PMP模拟题上也出现过，所以需要提一下。

例题：某总价加激励费用合同，目标成本为100 万元，目标费用为10 万元，分成比例为80/20，最高限价为130 万元，请问PTA 值（估算的合同总价）是多少？计算：[(130-110)/0.8]+100=125 万元但是下面这一题就不能使用这种算法，因为他要求得到的答案不同：假设你的公司想拟订一份固定价格加激励费用合同。

合同的目标成本为$100 000，目标利润10％，价格上限为$120 000，分摊公式为80/20。

假设公司完成所有工作后实际成本却发生了$110 000。

采购的最终价值是多少?计算：110000+（100000-110000）*0.2+100000*10%=118000总价合同给卖方带来最高的潜在利润!?成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？一般来说，对于一个成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？A.承包商最好表现下的实际成本B.按照合同规定交付产品和服务C.使用的资源数量D.实际成本减去利润，如果成本上限被超过这一题需要先考虑定义，即实际发生的成本，也许有人去选D，但是看看书本上的成本补偿合同的几种类型，没有一种是有最高限价的。

所以答案是A关于固定总价加奖励（激励）费合同的计算题一个FPIF的目标成本是￥130000，目标利润是￥15000，目标价格是￥145000，最高限价是￥160000，分担比率是8：2。

项目的实际成本是￥150000，问卖方获得的利润是多少？这里我们需要关注几个值，目标成本、目标利润、最高限价，分担比率和实际成本。

项目管理费标准 pmp项目管理费标准（Project Management Fee Standards）项目管理费是指项目管理公司向客户收取的一定费用，主要用于管理项目的成本、进度、质量和风险，以确保项目顺利实施并取得预期的结果。

项目管理费的标准是指确定项目管理费用的依据和方法，确保项目管理公司能够合理、公平、透明地向客户收取费用。

一、项目管理费的依据项目管理费的依据主要包括以下几个方面：1.项目规模和复杂程度：项目规模越大、复杂程度越高，项目管理所需的工作量和难度也相应增加，因此项目管理费也应较高。

2.项目风险：风险越高，项目管理所需的工作量和难度也相应增加，项目管理费也应较高。

3.项目周期：项目周期越长，项目管理所需的工作量和时间投入也相应增加，项目管理费也应较高。

4.项目所在地：项目所在地的经济水平、市场行情等因素影响着项目管理费的确定，高消费地区相对较高，低消费地区相对较低。

5.客户需求和预算：客户对项目管理的需求和可接受的费用预算也是项目管理费的依据之一，双方应在合理的范围内进行协商和确定。

二、项目管理费的计算方法项目管理费的计算方法主要包括以下几种：1.固定费用法：根据项目的规模、复杂程度等因素，确定一个固定的项目管理费率，将项目管理费用与项目总造价的一定比例进行计算。

2.百分比费用法：根据项目的总造价，按照一定的百分比确定项目管理费用，常用的百分比范围为项目总造价的2%-8%。

3.工时费用法：根据项目的规模、复杂程度、项目周期等因素，确定项目管理工作所需的工时数，将工时数乘以项目管理人员的时薪或单价，计算出项目管理费用。

4.阶段性费用法：根据项目的阶段性特点，将项目管理费用分阶段计算和支付，一般分为前期筹备阶段、实施阶段和验收阶段等。

三、项目管理费的费用构成项目管理费的费用构成主要包括以下几个方面：1.项目管理人员的人工费用：包括项目经理、项目助理等项目管理人员的工资、奖金和福利等。

PMP考试完整知识点考点归纳总结一、需要记忆的公式三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI决策树模型计算沟通渠道计算合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF二、需要记忆的数值正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73%质量成本：85%由管理层负责控制图：7点规则沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息三、看到什么选什么看到“限值”选控制图干系人出问题，选管理干系人期望信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析看到变更题目，选择：最符合流程的回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训看到新任项目经理找：章程联盟看到计划或章程完成了，找：批准看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量看到资源不足找：资源平衡或关键链看到要执行风险应对措施找：变更请求看到最佳谈判：积极倾听看到风险出问题了：更新风险登记册四、万能公式发现问题--分析问题--解决问题反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险CCB变更，使用“管理储备”题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项“造成不利影响”，考虑“变更”选项“纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。

PMP 备考指南之计算题汇总1. 成本管理计算公式：1.1 三角分布可用来估算时间和成本期望=（乐观+最可能+悲观）-3；1.2 贝塔分布、T PERT 三点估算可用来估算时间和成本均值-期望值=（乐观+4*最可能+悲观）-6，标准差=（悲观-乐观）-61.3 进度偏差SV=EV-PV；SV0 进度落后；SV=0 符合进度；SV0 进度提前；1.4 进度绩效指数SPI=EV-PV；SPI1 进度落后；SPI=1 符合进度；SPI1 进度提前；1.5 成本偏差CV=EV-AC；CV0 成本超支；CV=0 符合成本；CV0 成本结余；1.6 成本绩效指数CPI=EV-AC；CPI1 成本超支；CPI=1 符合成本；CPI1 成本结余；1.7 完工偏差VAC=BAC-EAC；1.8 ETC 完工尚需估算1）非典型偏差：ETC=BAC-EV；2）典型偏差：ETC=（BAC-EV）-CPI；1.9 EAC 完工估算EAC=AC+ETC1）非典型偏差：EAC=BAC-CV；2）典型偏差：EAC=BAC-CPI；1.10 利用SPI预测完工时间：1）典型：EACt =原计划完工时间-SPI；2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间；★ 关于典型与非典型的区分：1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）1.11 TCPI完工尚需绩效指数完工尚需绩效指数=剩余工作-剩余资金。

1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）-(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于BAC）2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）-(EAC-AC)；例题一：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000美元。

经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。

委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。

PMP万能公式挣值计算万能公式(发现、分析和解决）与EVM计算EVM看似公式繁多，许多的公式给许多学生造成很大的困惑，建议大家用分块的法则去理解记忆，或者用一种演绎的逻辑去理解记忆。

块一：发现基本数据我们可以从题干非常容易的能找出最基本的数据，这些基础数据包括：1、三个主要撬动参数，而EV则是更加主要的撬动参数，体现EVM的精髓融合了时间、成本和范围，体现在此时获得的价值。

PV:计划价值 =计划单价 x 计划完成工作量EV:挣值=计划单价 x 实际完成工作量AC:实际成本=实际单价 x 实际完成工作量大家在理解这几个参数尤其EV值是困惑，如果能打通EV基本来说这个部分掌握了半壁江山。

例如一个植树的例子，计划是100元/颗，计划每天植树10颗共10天完成，到第5天时共完成60颗树，共用成本是7000元。

请问：AC=7000元EV=100元/颗 x 60颗=6000元PV=100元/颗 x 10颗/天 x 5天=5000元块二：分析测量数据从三个参数转化为测量指标包括：与时间相关的：SV=EV-PV； SPI=EV/PV与成本相关的：CV=EV-AC； CPI=EV/AC其中SV、CV>0，SPI、CPI>1是好的绩效数据，EV总在前面。

这是绩效的状况。

块三：解决--预测预测1：包括ETC和EAC，ETC中T是“to”可想是从此点到完成，而EAC中A是“At”是从头到尾。

1.1、ETC 有四种表达公式ETC= (BAC-EV)/CPI 代表是一种“典型”的绩效发展ETC= (BAC-EV）/CPI*SPI 代表是一种要按时完成的绩效发展，其中CPI*SPI 叫关键比率ETC= BAC-EV 代表前期绩效是偶然的，后期发展按不会按前期的CPI跑ETC=自下而上估算，代表是一种最为准确的方法，但耗时长1.2、EAC其实只有一种表达既是EAC=AC+ETC 假如ETC是一种“典型”的趋势发展，也可表达为EAC=BAC/CPI 典型”的趋势预测2：则是用一种预测指数表达的方法，有两种情况：2.1、 TCPI=（BAC-EV)/(BAC-AC) 代表需按原预算完成2.2、TCPI=（BAC-EV)/(EAC-AC) 代表需按新的BAC既是分母的EAC完成（这个EAC既是新的BAC必须管理层批准）。